Tải bản đầy đủ - 117 (trang)
2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tạiPV Oil Mê Kông.

2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tạiPV Oil Mê Kông.

Tải bản đầy đủ - 117trang

21



- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách

hàng mới, phát triển các sản phẩm mới. Đa dạng hóa mặt hàng xoay quanh trục

chính là xăng dầu.

- Chiến lược hội nhập: đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng

thông qua việc hổ trợ khách hàng. Đồng thời đầu tư kho cảng xăng dầu để chủ động

nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh.

- Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá

thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát

triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.

Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:

- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty. Chú trọng giữ

vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững.

- Giai đọan 2 (từ 2013 – 2015): mở rộng địa bàn, phát triển theo chiều rộng, đa

dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh

doanh xăng dầu toàn Công ty. Tăng cường phát triển mạng lưới, hướng tới mục tiêu

tăng trưởng nhanh và bền vững, trở thành Công ty đi đầu trong đội ngũ các Công ty

thành viên của PV Oil. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát

triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản

phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và

chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.

Mục tiêu cụ thể:

- Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu

quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát triển hệ thống

CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị

phần tại ĐBSCL.

- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý

xăng dầu vào 2015.



22



- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp,

sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013.

- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,

100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn.

- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên

khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.

- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị

phần tại Campuchia vào 2015.

- Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân

bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015 và trên

20% vào 2020.

- Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở

rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài.

2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động

bao gồm:

- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi

nhuận trước thuế.

- Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:

Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho.

- Phát triển hệ thống phân phối.

- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB.

- Công tác khác: Công tác lao động, tiền lương; Công tác chất lượng; Phong

trào cộng đồng, xã hội; Công tác phòng cháy, chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh

môi trường.



23



2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục

tiêu chiến lược của Công ty.

- Mục tiêu: “Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản

không hiệu quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát

triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và

phát triển thị phần tại ĐBSCL”.

Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý

tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc

về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý. Vì vậy, các kế hoạch thanh lý

thường kéo dài, không hoàn thành như kế hoạch.

Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay.

Với cơ cấu vốn chủ yếu là nguồn vốn vay thì có thể sẽ khiến Công ty luôn phải đối

mặt với tình trạng căng thẳng về tài chính. Công ty theo dõi tiêu chí: “hệ số nợ/tổng

tài sản” hoặc “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn

vốn. Nhưng Công ty chưa đặt ra chỉ tiêu cho thước đo này nên cũng không có cơ sở

để đánh giá việc thực hiện.

Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc: Đây được xem là mục tiêu quan trọng

của Công ty. Vì phát triển hệ thống CHXD trực thuộc chính là xây dựng nền móng

vững chắc cho Công ty trong tương lai. Công ty kiểm soát hoạt động này qua các

tiêu chí: “Số CHXD trực thuộc”, “Số CHXD mua”, “Số CHXD thuê”. Ban lãnh đạo

Công ty mong muốn là sẽ phát triển thêm được 70 CHXD trực thuộc đến hết năm

2015. Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực

thuộc.

- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán

lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”.

Công ty sử dụng tiêu chí: “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá việc thực hiện

mục tiêu này với chỉ tịêu là 1.175 điểm bán lẻ (đến 2014), và 1.208 điểm bán lẻ

(đến 2015).



24



Công ty chưa đánh giá “ Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán

lẻ”. Chỉ tiêu này sẽ giúp Công ty đánh giá được hoạt động mở rộng mạng lưới bằng

chính nội lực của mình (hệ thống CHXD trực thuộc).

- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống

tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”.

Công ty kiểm soát việc thực hiện mục tiêu này thông qua thước đo: “Tốc độ

tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học bình quân”, và chỉ tiêu là 8-10%/năm.

-Mục tiêu “Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung

chuyển, 100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn”.

Thước đo “Tổng số kho trung chuyển” - chỉ tiêu là 8 kho (đến 2015); “Tổng số

CHXD trực thuộc” – chỉ tiêu là 150. Trong đó “số CHXD mua” - chỉ tiêu 100 (đến

2015); và “cửa hàng xăng dầu thuê”- chỉ tiêu 50 (đến 2015).

-Mục tiêu: “Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức

chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015”.

Công ty theo dõi thông qua tiêu chí “ Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng” để

đánh giá mức độ thực hiện. Chỉ tiêu là 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.

- Mục tiêu: “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm

lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015”.

Công ty sử dụng thước đo: “Thị phần tại nước ngoài”, chỉ tiêu dự kiến là 3 - 5%

vào 2015, và “Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài” để đánh giá.

- Mục tiêu “Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt,

gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015

và trên 20% vào 2020”.

Công ty đo lường mục tiêu này thông qua thước đo: “tỷ lệ doanh thu sản phẩm

(khác xăng dầu)/tổng doanh thu”, “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm phân

bón” (chỉ tiêu 5% thị phần ĐBSCL), “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm dầu

mỡ nhờn (chỉ tiêu 5-10% thị phần), “tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh

học (chỉ tiêu 8-10%/năm), “tốc độ tăng trưởng dịch vụ khác (chỉ tiêu 10-12%/năm).



25



- Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển

và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên

ngoài”.

Hiện tại, chưa thấy Công ty theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến

lược này trong các báo cáo định kỳ.

Chưa thấy Công ty theo dõi thước đo “Mua sắm mới phương tiện vận chuyển”,

vì vậy Công ty chưa đánh giá được hoạt động đầu tư cho phương tiện vận chuyển

trong kỳ.

2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại

của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan

& Norton:

Khía cạnh tài chính:

Khía cạnh tài chính được Công ty quan tâm hàng đầu. Các chỉ tiêu tài chính

được lên kế hoạch rất chi tiết, làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện các chỉ tiêu tài

chính cho Công ty (xem bảng 2.3).

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

ĐVT: Tỷ đồng

STT

1



Chỉ tiêu

Vốn điều lệ



2012



2013



2014



2015



370



500



700



800



13.627



16.171



20.386



2



Tổng doanh thu



11.779



3



Giá vốn hàng bán



11.405



13.189



15.657



19.760



4



Lãi gộp



374.71



438.49



513.81



625.86



5



Chi phí hoạt động



273



311



355



405



6



LNTT



148



177



212



277



7



LNTT TNDN



148



177



212



277



8



LNST TNDN



133



159



191



249



9



LNST/Vốn điều lệ



36%



32%



27%



31%



10



1.414

Nộp NSNN

Nguồn: PV Oil Mê Kông.



1.635



1.941



2.446



Cuối mỗi kỳ báo cáo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả ở khía cạnh tài chính

như sau:



26



So sánh với chỉ tiêu kế hoạch từng tháng: qua đó có thể giúp Công ty giám sát

và có sự điều chỉnh cho tháng tiếp theo. Thông qua so sánh giữa thực tế và kế

hoạch, Công ty có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc không hòan thành kế

hoạch.

So sánh với cả tháng trước, từ đó giúp Công ty cố gắng để duy trì tốc độ tăng

trưởng của mình.

Thống kê lũy kế từ đầu năm cho đến thời điểm hiện tại: giúp Công ty điều

chỉnh tốc độ để đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu đề ra (xem bảng 2.4).

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến

30/05/2014.



ĐVT



KH

2014



KH

tháng

5



TH

tháng

5



Lũy kế

TH



TH tháng

5/TH tháng

4



TH/

KH



KH

2014



Sản lượng



Nghìn m3/tấn



145,02



12,08



13,47



62,80



105%



117%



43%



Doanh thu



Tỷ đồng



2.747,30



228,94



275,13



1.287,76



108%



130%



47%



Lãi gộp



Tỷ đồng



82,30



6,86



6,17



24,08



106%



95%



29%



Chi phí HĐ



Tỷ đồng



77,30



6,44



5,81



29,89



103%



93%



39%



LNTT



Tỷ đồng



5



0,42



0,37



-4,22



141%



125%



Chỉ tiêu



Nguồn: Trích Báo cáo tháng 5 của PV Oil Mê Kông



Khía cạnh khách hàng:

Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn

đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính

năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu). Nhưng do xăng dầu là

một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là

khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu

tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên

chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nhà nước chỉ

quản lý chất lượng bằng bộ tiêu chuẩn QCVN 1:2007/BKHCN. Bên cạnh đó, giá cả

lại bị quy định nghiêm ngặt bởi các Cơ quan quản lý. Tuy nhiên, Công ty có theo



27



dõi hoạt động đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc dự kiến doanh thu, dự kiến tốc

độ tăng trưởng sản lượng cho từng sản phẩm, dịch vụ. (xem bảng 2.5 và 2.6).

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

STT



Sản phẩm, dịch vụ

kinh doanh



Tốc độ tăng trưởng bình quân

Giai đoạn 2011 -2012



Giai đọan 2012 – 2015

18 – 20%/năm



1



Xăng dầu các loại



9 -10%/năm



2



Phân bón



5% thị phần tại ĐBSCL



3



Dầu mỡ nhờn



5 – 10% thị phần



4



Nhiên liệu sinh học



Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm



5



Dịch vụ khác



10-12%/năm



Nguồn: PV Oil Mê Kông



Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông

ĐVT: Tỷ đồng

STT



Sản phẩm, dịch vụ

kinh doanh



K.H

2012



T.T

2012



K.H

2013



T.T

2013



K.H

2014



K.H 2015



1



Xăng dầu các loại



11.628



3.512



13.373



5.879



15.646



19.088



2



Phân bón



21



10



24



35



26



29



3



Dầu mỡ nhờn



30



8



32



37



34



36



4



Dịch vụ



16



9



22



16



31



43



5



Nhiên liệu sinh học



53



23



145



50



401



1.155



6



Doanh thu khác



30



38



32



46



33



35



11.779



3.600



13.627



6.113



16.171



20.386



Tổng



Nguồn: tổng hợp số liệu của tác giả



Công ty chưa đo lường và đánh giá yếu tố “mối quan hệ với khách hàng” và

yếu tố “hình ảnh” (thương hiệu). Qua đó cho thấy Công ty chưa chú trọng đến các

yếu tố vô hình. Mà đây là 2 yếu tố rất quan trọng của Công ty vì mạng lưới phân

phối hiện tại của Công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đại lý.

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Quản lý nguyên vật liệu đầu vào:

Công ty dự kiến khối lượng nguyên vật liệu, và thực hiện so sánh sản lượng

thực tế cuối mỗi kỳ báo cáo (xem bảng 2.7).



28



Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông

ĐVT: m3/tấn

Nguồn nguyên vật liệu



K.H 2013



T.T 2013



K.H 2014



K.H 2015



Nhập khẩu



25.000



17.578



28.016



35.599



Nhập Dung Quốc



245.632



95.791



109.700



153.000



Mua nội địa



70.067



128.165



72.000



85.215



340.699



241.534



209.716



273.814



TỔNG



Nguồn: PV Oil Mê Kông.



Quản lý sản xuất, pha chế:

Công ty quản lý hoạt động sản xuất, pha chế bằng cách so sánh sản lượng của

các sản phẩm pha chế ở kỳ thực tế và kỳ kế hoạch (xem bảng 2.8).

Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông

ĐVT: m3/tấn



Chỉ tiêu



KH 2012



TT 2012



KH 2013



TT 2013



KH 2014



KH 2015



Xăng A92



27.400



15.037



32.500



6.457



39.400



49.600



Xăng A83



82.900



43.578



93.700



50.321



108.500



130.400



Tổng sản xuất



113.300



58.615



126.200



56.778



147.900



180.000



Nguồn: PV Oil Mê Kông.



Quản lý phân phối:

Hoạt động phân phối được Công ty đặc biệt chú trọng. Các tiêu chí được Công

ty sử dụng để đánh giá hoạt động phân phối, mạng lưới phân phối: “Sản lượng tiêu



29



thụ” của từng kênh phân phối, “Số lượng từng kênh phân phối”, “Doanh thu từng

kênh phân phối”… (xem bảng 2.9 và 2.10)

Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015.

ĐVT: m3/tấn

STT



Chỉ tiêu



KH

2012



T.T

2012



KH

2013



T.T

2013



KH

2014



KH

2015



1



Tổng đại lý



87.000



60.030



89.400



72.008



94.100



103.300



2



Đại lý trực tiếp



227.700



180.200



267.700



150.070



344.800



447.700



3



Cửa hàng xăng dầu



35.800



20.010



52.000



40.005



77.600



120.500



4



Khách hàng công

nghiệp



140.000



100.004



155.800



112.500



172.200



189.400



5



Tái xuất



53.000



18.002



58.300



14.000



64.100



70.500



Tổng



543.500



378.246



632.200



388.583



752.800



931.400



Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả.



Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối

STT



Kênh phân phối



K.H

2012



T.T

2012



K.H

2013



T.T

2013



K.H

2014



K.H

2015



1



Tổng đại lý



17



5



17



5



17



17



2



Đại lý con



339



87



343



98



346



350



3



Đại lý trực tiếp



449



185



480



192



514



550



4



Cửa hàng xăng dầu

trực thuộc



56



25



74



30



98



150



5



CHXD mua



23



10



35



12



55



100



6



CHXD thuê



33



15



38



18



44



50



7



Khách hàng công

nghiệp



151



43



173



49



199



229



8



Tổng điểm bán lẻ



1.012



321



1.087



368



1.175



1.280



Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả.



Quản lý rủi ro, tài sản, đầu tư:

Rủi ro và tài sản: Công ty chưa quản lý chặt chẽ. Công ty chưa tận dụng hiệu

quả sử dụng tài sản và thiếu các hoạt động dự báo rủi ro.



30



Hoạt động đầu tư: Công ty quản lý khá tốt các hoạt động đầu tư (xem bảng

2.11).

Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015

STT



Tên dự án



Quy mô Công suất

(m3)



Nhu cầu Vốn

(tỷ đồng)



2.000



15



1



Các kho tại Tiền giang, Bến tre



2



Đầu tư nâng cấp phòng chất lượng hàng

hóa



3



Kho cảng tại Vị Thanh



1.500



10



4



Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau



2.000



20



5



Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng



2.000



20



6



Kho Khánh Hội – Cà Mau



4.000



20



7



Kho xăng dầu Đồng Tháp



1.000



7



8



Phát triển 70 CHXD



10



700



Nguồn: PV Oil Mê Kông.



Quản trị khách hàng:

Công ty quản lý hoạt động khách hàng còn sơ sài, chủ yếu chỉ theo dõi các tiêu

chí như “Số lượng khách hàng”, “ Tốc độ tăng khách hàng”.

Quản trị đổi mới:

Công ty chưa có các thước đo để quản trị đổi mới. Điều này sẽ làm Công ty gặp

rất nhiều khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt và những bước đột phá.

Quản trị các hoạt động xã hội:

Công ty luôn thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó,

Công ty luôn chú trọng các hoạt động đoàn thể để nâng cao tinh thần đoàn kết cho

cán bộ, công nhân viên như các hoạt động chào mừng: 8/3, 20/10, 1/6.. . Ngoài ra,

Công ty cũng có tham gia uyên góp cho các hoạt động từ thiện, cộng đồng.

Khía cạnh học hỏi và phát triển:

Yếu tố con người: Công ty có quan tâm và đánh giá khía cạnh con người. Tiêu

chí được sử dụng chủ yếu để đánh giá là “tiền lương bình quân”, “tỷ lệ nhân viên

nghỉ việc”. Công ty chưa chú trọng các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân



31



lực. Các tiêu chí “Số lớp đào tạo”, “Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo”, “Phần

trăm lãnh đạo tham gia đào tạo” chưa được Công ty đánh giá.

Yếu tố về công nghệ: cũng không được Công ty đo lường, chưa có tiêu chí nào

đánh giá về các hoạt động công nghệ. Mặc dù trong chiến lược đến 2015, Công ty

có đặt ra mục tiêu là: “Tự động hóa đo, đếm hệ thống kho chứa và tin học hóa các

phòng ban”.

Yếu tố về văn hóa được Công ty nhắc đến trong chiến lược của mình là: “Công

ty chuyên nghiệp và đa quốc gia”. Tuy nhiên cũng không thấy tiêu chí nào để đo

lường mục tiêu này cả.

2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong

thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông.

Ưu điểm:

Bên cạnh khía cạnh tài chính truyền thống, Ban lãnh đạo Công ty cũng quan

tâm đến các khía cạnh phi tài chính khác.

Các thước đo hiện tại mà Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động cũng

tương đối rõ ràng, dễ hiểu, đo lường được các mục tiêu của Công ty.

Hạn chế:

PV Oil Mê Kông thực hiện đánh giá hiệu quả hiệu quả hoạt động chưa đồng

đều trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển.

Hầu như thiên về khía cạnh tài chính. Khía cạnh khách hàng, học hỏi và phát triển

chưa được Công ty chú trọng mà đây là 2 khía cạnh rất quan trọng, mang lại giá trị

lâu dài cho doanh nghiệp.

Với cách đánh giá thiên về các chỉ tiêu tài chính thì sẽ không đánh giá đúng

hiệu quả và trách nhiệm của tất cả các phòng ban. Bởi vì có những phòng ban

không liên quan gì đến việc thực hiện các chỉ tiêu tài chính.

Việc đánh giá hiện tại xem nhẹ yếu tố con người. Mà đây là một yếu tố vô cùng

quan trọng. Công ty chưa chú trọng vào việc đào tạo và phát huy năng lực người lao



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tạiPV Oil Mê Kông.

Tải bản đầy đủ ngay(117 tr)

×