Tải bản đầy đủ - 117 (trang)
3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:

3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:

Tải bản đầy đủ - 117trang

10



phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul

R.Niven, 2006, trang 189).

Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị

bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4

khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên

một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng. (Kaplan &

Norton, 1996).

Giá trị Cổ đông Dài hạn



Cải tiến cấu

trúc chi phí



Phạm vi

Khách

hàng



Chiến lược tăng trưởng



Chiến lược năng suất



Phạm vi

Tài chính



Tăng hiệu quả

sử dụng tài sản



Mở rộng cơ hội

tăng Doanh thu

Giá trị chào đến khách hàng



Giá cả



Chất lượng



Khả năng



Chọn lọc



Tính năng



Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ



Phạm vi

Quy trình



Dịch vụ



Đối tác



Thượng hiệu



Mối quan hệ



Hình ảnh



Quy trình

Quản lý Hoạt động



Quy trình

Quản lý Khách hàng



Quy trình

Đổi mới



Quy định và Quy trình

Xã hội



Các Quy trình

Sản xuất & chuyển giao

sản phẩm & dịch vụ



Các Quy trình

Gia tăng Giá trị Khách

hàng



Các Quy trình

Tạo sản phẩm & Dịch vụ

mới



Các Quy trình

Cải thiện cộng đồng & môi

trường



TẠO KẾT NỐI



Phạm vi

Học hỏi

&

Phát triển



Gia tăng giá trị

Khách hàng



Chiến lược

họ công việc



Chiến lược

CNTT



Chương

trình thay đổi

tổ chức



Vốn Nhân lực



Vốn Thông tin



Vốn Tổ chức



Kỹ năng

Đào tạo

Kiến thức



Hệ thống

Cơ sở dữ liệu

Mạng



Văn hóa

Tính lãnh đạo



Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)



TẠO SỰ SẴN

SÀNG



Kết nối

Đồng đội



11



1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:

1.3.2.1 Khía cạnh tài chính.

Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công

về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”.

Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả

kinh doanh của tổ chức. Nó được xem như là một trọng điểm của BSC. Nghiên cứu

của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài

chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác”. Các chương

trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu

được gì cả. Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các

mục tiêu tài chính (dài hạn). Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu

như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác.

Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng

thời gian nhất định (thường là 1 năm). Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị

trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim

của một sản phẩm/ dịch vụ. Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng

hoàn toàn thay đổi.

Các thước đo tài chính thường được sử dụng:

Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất

sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận

trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng

nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu

nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho.

1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng

BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm

nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton,

1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm

BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:



12



1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?

2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?

3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách

hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá

tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số

lượng quảng cáo….

1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài

chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh

tranh ở những quy trình nội bộ nào?”.

Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra

giá trị. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều

nhất trên Thẻ điểm. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển

thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với

các quá trình hiện tại.

Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí

trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia

vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận

dụng không gian…

Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các

hoạt động kinh doanh:

Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của

việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro. Tất nhiên, các

thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.

Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý

khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng

mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các



13



nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì các khách hàng, (5), thắt chặt mối quan hệ với

khách hàng.

Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự

đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới

liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm

hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”

(khoảng thời gian từ khi hình thành khái niệm đến lúc giới thiệu sản phẩm”, “doanh

thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”…

Nhóm thước đo xã hội: Các thước đo nằm trong nhóm này có thể là: “tuân thủ

các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và “số giờ tình nguyện

của nhân viên”.

1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển.

Viễn cảnh đào tạo và phát triển nằm vị trị dưới cùng trên Thẻ điểm, nó được ví

như nền tảng, bộ rễ của cái cây lớn. Con người là giá trị cốt yếu nhất của bất cứ tổ

chức nào.

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng

ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996).

Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất ở các khía cạnh: tài

chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì không thể nào xem nhẹ vai trò

của khía cạnh học hỏi và phát triển. Các thước đo ở khía cạnh này thể hiện ở BSC

thực sự là những hổ trợ để đạt được kết quả ở những khía cạnh khác.

Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá

trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ

cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ

thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng

cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.

Khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung: Nguồn vốn nhân lực,

nguồn vốn thông tin, nguồn vốn tổ chức.



14



Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư

đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo

chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng

nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động…

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng.

Mục tiêu của Thẻ điểm:

“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm

nào đó trong tương lai. Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt –

điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công”.

(Paul R.Niven, 2009, trang37).

Mục tiêu phải được thiết lặp cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm. Nếu mục tiêu

không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó

bao trùm cả mục tiêu.

Thước đo trên Thẻ điểm (KPI):

KPI (Key Performance Indicator) là công cụ quản lý được sử dụng để đo lường,

phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. (Viện Kinh tế và Thương mại

quốc tế - Trường đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013).

Một Thẻ điểm cân bằng tốt cần có một sự kết hợp hợp lý của các thước đo kết

quả và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù

hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh:

Thước đo kết quả chủ yếu: thường là những thước đo chung, phản ánh những

mục tiêu chung của nhiều chiến lược. Thước đo này tương đối giống nhau giữa các

loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên nó không cho biết cách thức để đạt được mục

tiêu. Ví dụ: Thị phần, doanh thu, sự hài lòng của nhân viên…

Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hay còn gọi là các chỉ số dẫn dắt.

Trong khi các thước đo kết quả chủ yếu có thể chia sẻ cho tất cả loại hình doanh



15



nghiệp thì thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động làm cho tổ chức trở nên

khác biệt (K.Plan & Norton, 2009).



16



TÓM TẮT CHƯƠNG 1



Chương 1 đã trình bày các khái niệm về hiệu quả hoạt động và hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động.

Trong Chương 1, tác giả cũng đã giới thiệu lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

(BSC) như: khái niệm, cấu trúc, Bản đồ chiến lược, bốn khía cạnh của BSC. Đây

là cơ sở để phân tích ở các chương sau, phục vụ xây dựng Thẻ điểm cân bằng đo

lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông.

.



17



Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông.

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:

Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông là Công ty con trực thuộc Tổng Công ty

Dầu Việt nam (PV Oil), thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, tham gia sản

xuất kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực xăng dầu.

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông.

Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company.

Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông.

Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P. Tân An, Q. Ninh Kiều, TP Cần Thơ.

Ngành nghề kinh doanh:

- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan.

- Kinh doanh bất động sản.

- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí.

- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí.

- Đầu tư tài chính

- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu.

- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa

hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…

Bên cạnh lĩnh vực kinh doanh chính, Công ty còn thực hiện pha chế một số sản

phẩm xăng dầu với giá cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu cho hệ thống (như xăng A92,

A83).

Vị thế của Công ty trong ngành:

Trải qua hơn 15 năm thăng trầm tồn tại và phát triển, Công ty đã khẳng định

được vị thế của mình là Công ty kinh doanh xăng dầu uy tín cao của Tập đoàn Dầu

khí quốc gia Việt nam. Công ty đã mở rộng mạng lưới của mình rộng khắp khu vực

đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), Tp. HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ và



18



là Công ty đầu tiên của Petro Việt nam mở chi nhánh ở nước ngoài tại Campuchia,

góp phần đáng kể vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt nam trong và ngoài

nước.

Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các

đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của

Công ty ước đạt khoảng 7-8%. Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công

ty.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:

Cơ cấu tổ chức:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ



BAN GIÁM ĐỐC



XÍ NGHIỆP TỔNG KHO

XĂNG DẦU CẦN THƠ



CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG



P. TỔ CHỨC NHÂN SỰ



VĂN PHÒNG CÔNG TY



P. KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ



P. THANH TRA PHÁP CHẾ



P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN



P. QUẢN LÝ HÀNG HÓA



P. BÁN LẺ



P. THƯƠNG MẠI THỊ

TRƯỜNG



BAN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT

TRIỂN SẢN PHẨM MỚI



CÁC CỬA

HÀNG

XĂNG

DẦU



CÁC KHO

TRUNG

CHUYỂN



CÁC CHI

NHÁNH

KHÁC



Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông

(Nguồn: PV Oil Mê Kông)



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:

Tải bản đầy đủ ngay(117 tr)

×