Tải bản đầy đủ - 117 (trang)
Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

Tải bản đầy đủ - 117trang

18



là Công ty đầu tiên của Petro Việt nam mở chi nhánh ở nước ngoài tại Campuchia,

góp phần đáng kể vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt nam trong và ngoài

nước.

Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các

đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của

Công ty ước đạt khoảng 7-8%. Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công

ty.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:

Cơ cấu tổ chức:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ



BAN GIÁM ĐỐC



XÍ NGHIỆP TỔNG KHO

XĂNG DẦU CẦN THƠ



CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG



P. TỔ CHỨC NHÂN SỰ



VĂN PHÒNG CÔNG TY



P. KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ



P. THANH TRA PHÁP CHẾ



P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN



P. QUẢN LÝ HÀNG HÓA



P. BÁN LẺ



P. THƯƠNG MẠI THỊ

TRƯỜNG



BAN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT

TRIỂN SẢN PHẨM MỚI



CÁC CỬA

HÀNG

XĂNG

DẦU



CÁC KHO

TRUNG

CHUYỂN



CÁC CHI

NHÁNH

KHÁC



Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông

(Nguồn: PV Oil Mê Kông)



19



Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty gồm: văn phòng công ty, các phòng chức

năng và Xí nghiệp trực thuộc (xem hình 2.1).

Các đơn vị trực thuộc gồm: chi nhánh tại các tỉnh Sóc Trăng, Đồng Tháp, Hậu

giang, An Giang, Cà Mau, Cần Thơ, Bạc Liêu, Trà Vinh, Tiền Giang, Bến Tre và

Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu tại Cần Thơ.

Tình hình nhân sự:

Tính đến thời điểm 05/2014, Công ty có tổng cộng 263 nhân viên. Cơ cấu nhân

sự của Công ty tương đối trẻ ( khoảng 58.5% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 2030). Với đặc điểm này sẽ là một điều kiện thuận lợi cho Công ty khi muốn thay đổi,

ứng dụng một công cụ, phương pháp quản trị mới như là BSC. Tuy nhiên, số lượng

lao động trẻ tương đối cao sẽ làm giảm tính ổn định của nguồn nhân lực bởi vì họ

thường xuyên thay đổi công việc (xem bảng 2.1).

Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng

5/2014

STT

1

2

3

4

Tổng



Độ tuổi LĐ

20-30

31-45

46-50

>50



Số lượng

154

80

15

14

263

Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự.



Tỷ lệ %

58.5

30.4

5.7

5.4

100



LĐ gián tiếp

43

35

2

2

82



Nhân viên của PV Oil Mê Kông đa số có trình độ sơ cấp (55.2%) và cao đẳng,

trung học (20.5%). Số người có trình độ thạc sỹ và đại học chiếm tỷ lệ còn thấp.

Với cơ cấu nhân sự theo trinh độ chưa đồng đều, Công ty có thể gặp một số trở ngại

trong quá trình đào tạo khi muốn nâng cao kiến thức cho nhân viên hoặc đào tạo về

quy trình mới, những phương pháp mới (xem bảng 2.2).

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014

Trình độ

Số lượng

Cao học

4

Đại học

60

Cao đẳng, trung học

54

Sơ cấp

145

Tổng cộng

263

Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự.



Tỷ lệ %

1.5

22.8

20.5

55.2

100



Trong đó khối quản lý

4

35

4

1

44



20



2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê

Kông.

Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu:

- Xăng các loại: gồm xăng không chì RON 95, xăng không chì RON 92, xăng

không chì RON 83, xăng sinh học E5.

- Dầu Diesel (DO): DO 0,05S (dùng cho động cơ đường bộ, đường sắt), DO

0,25S (động cơ đường thủy).

- Dầu hỏa (KO): dùng thắp sáng và đun nấu.

- Nhiên liệu đốt lò (FO): dùng sản xuất điện, thép, xi măng, vật liệu xây dựng,

công nghiệp thực phẩm

Phương thức bán hàng:

- Bán lẻ trực tiếp: là hình thức bán lẻ sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối

cùng thông qua hệ thống các trụ bơm tại các CHXD trực thuộc Công ty

- Bán thương mại: Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, thông qua 2 kênh

sau:

+ Bán cho hệ thống Đại lý: Là những khách hàng có CHXD, ký hợp đồng làm

Đại lý trực tiếp (ĐLTT) cho Công ty.

+ Bán cho hệ thống Tổng Đại lý: là những khách hàng thương mại, mua đi bán

lại, ký hợp đồng làm Tổng Đại lý cho Công ty.

- Bán công nghiệp: bán cho các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp… trực tiếp tiêu

thụ xăng dầu.

2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại

PV Oil Mê Kông.

2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015.

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: củng cố và giữ chân khách hàng hiện tại.

Tập trung phát triển khách hàng đầu mối và khách hàng công nghiệp; tiếp tục phát

triển hệ thống CHXD và phát triển hệ thống Đại lý, Tổng Đại lý.



21



- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách

hàng mới, phát triển các sản phẩm mới. Đa dạng hóa mặt hàng xoay quanh trục

chính là xăng dầu.

- Chiến lược hội nhập: đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng

thông qua việc hổ trợ khách hàng. Đồng thời đầu tư kho cảng xăng dầu để chủ động

nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh.

- Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá

thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát

triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.

Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:

- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty. Chú trọng giữ

vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững.

- Giai đọan 2 (từ 2013 – 2015): mở rộng địa bàn, phát triển theo chiều rộng, đa

dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh

doanh xăng dầu toàn Công ty. Tăng cường phát triển mạng lưới, hướng tới mục tiêu

tăng trưởng nhanh và bền vững, trở thành Công ty đi đầu trong đội ngũ các Công ty

thành viên của PV Oil. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát

triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản

phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và

chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.

Mục tiêu cụ thể:

- Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu

quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát triển hệ thống

CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị

phần tại ĐBSCL.

- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý

xăng dầu vào 2015.



22



- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp,

sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013.

- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,

100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn.

- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên

khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.

- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị

phần tại Campuchia vào 2015.

- Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân

bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015 và trên

20% vào 2020.

- Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở

rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài.

2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động

bao gồm:

- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi

nhuận trước thuế.

- Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:

Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho.

- Phát triển hệ thống phân phối.

- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB.

- Công tác khác: Công tác lao động, tiền lương; Công tác chất lượng; Phong

trào cộng đồng, xã hội; Công tác phòng cháy, chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh

môi trường.



23



2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục

tiêu chiến lược của Công ty.

- Mục tiêu: “Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản

không hiệu quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát

triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và

phát triển thị phần tại ĐBSCL”.

Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý

tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc

về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý. Vì vậy, các kế hoạch thanh lý

thường kéo dài, không hoàn thành như kế hoạch.

Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay.

Với cơ cấu vốn chủ yếu là nguồn vốn vay thì có thể sẽ khiến Công ty luôn phải đối

mặt với tình trạng căng thẳng về tài chính. Công ty theo dõi tiêu chí: “hệ số nợ/tổng

tài sản” hoặc “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn

vốn. Nhưng Công ty chưa đặt ra chỉ tiêu cho thước đo này nên cũng không có cơ sở

để đánh giá việc thực hiện.

Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc: Đây được xem là mục tiêu quan trọng

của Công ty. Vì phát triển hệ thống CHXD trực thuộc chính là xây dựng nền móng

vững chắc cho Công ty trong tương lai. Công ty kiểm soát hoạt động này qua các

tiêu chí: “Số CHXD trực thuộc”, “Số CHXD mua”, “Số CHXD thuê”. Ban lãnh đạo

Công ty mong muốn là sẽ phát triển thêm được 70 CHXD trực thuộc đến hết năm

2015. Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực

thuộc.

- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán

lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”.

Công ty sử dụng tiêu chí: “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá việc thực hiện

mục tiêu này với chỉ tịêu là 1.175 điểm bán lẻ (đến 2014), và 1.208 điểm bán lẻ

(đến 2015).



24



Công ty chưa đánh giá “ Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán

lẻ”. Chỉ tiêu này sẽ giúp Công ty đánh giá được hoạt động mở rộng mạng lưới bằng

chính nội lực của mình (hệ thống CHXD trực thuộc).

- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống

tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”.

Công ty kiểm soát việc thực hiện mục tiêu này thông qua thước đo: “Tốc độ

tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học bình quân”, và chỉ tiêu là 8-10%/năm.

-Mục tiêu “Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung

chuyển, 100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn”.

Thước đo “Tổng số kho trung chuyển” - chỉ tiêu là 8 kho (đến 2015); “Tổng số

CHXD trực thuộc” – chỉ tiêu là 150. Trong đó “số CHXD mua” - chỉ tiêu 100 (đến

2015); và “cửa hàng xăng dầu thuê”- chỉ tiêu 50 (đến 2015).

-Mục tiêu: “Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức

chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015”.

Công ty theo dõi thông qua tiêu chí “ Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng” để

đánh giá mức độ thực hiện. Chỉ tiêu là 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.

- Mục tiêu: “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm

lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015”.

Công ty sử dụng thước đo: “Thị phần tại nước ngoài”, chỉ tiêu dự kiến là 3 - 5%

vào 2015, và “Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài” để đánh giá.

- Mục tiêu “Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt,

gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015

và trên 20% vào 2020”.

Công ty đo lường mục tiêu này thông qua thước đo: “tỷ lệ doanh thu sản phẩm

(khác xăng dầu)/tổng doanh thu”, “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm phân

bón” (chỉ tiêu 5% thị phần ĐBSCL), “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm dầu

mỡ nhờn (chỉ tiêu 5-10% thị phần), “tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh

học (chỉ tiêu 8-10%/năm), “tốc độ tăng trưởng dịch vụ khác (chỉ tiêu 10-12%/năm).



25



- Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển

và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên

ngoài”.

Hiện tại, chưa thấy Công ty theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến

lược này trong các báo cáo định kỳ.

Chưa thấy Công ty theo dõi thước đo “Mua sắm mới phương tiện vận chuyển”,

vì vậy Công ty chưa đánh giá được hoạt động đầu tư cho phương tiện vận chuyển

trong kỳ.

2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại

của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan

& Norton:

Khía cạnh tài chính:

Khía cạnh tài chính được Công ty quan tâm hàng đầu. Các chỉ tiêu tài chính

được lên kế hoạch rất chi tiết, làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện các chỉ tiêu tài

chính cho Công ty (xem bảng 2.3).

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

ĐVT: Tỷ đồng

STT

1



Chỉ tiêu

Vốn điều lệ



2012



2013



2014



2015



370



500



700



800



13.627



16.171



20.386



2



Tổng doanh thu



11.779



3



Giá vốn hàng bán



11.405



13.189



15.657



19.760



4



Lãi gộp



374.71



438.49



513.81



625.86



5



Chi phí hoạt động



273



311



355



405



6



LNTT



148



177



212



277



7



LNTT TNDN



148



177



212



277



8



LNST TNDN



133



159



191



249



9



LNST/Vốn điều lệ



36%



32%



27%



31%



10



1.414

Nộp NSNN

Nguồn: PV Oil Mê Kông.



1.635



1.941



2.446



Cuối mỗi kỳ báo cáo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả ở khía cạnh tài chính

như sau:



26



So sánh với chỉ tiêu kế hoạch từng tháng: qua đó có thể giúp Công ty giám sát

và có sự điều chỉnh cho tháng tiếp theo. Thông qua so sánh giữa thực tế và kế

hoạch, Công ty có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc không hòan thành kế

hoạch.

So sánh với cả tháng trước, từ đó giúp Công ty cố gắng để duy trì tốc độ tăng

trưởng của mình.

Thống kê lũy kế từ đầu năm cho đến thời điểm hiện tại: giúp Công ty điều

chỉnh tốc độ để đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu đề ra (xem bảng 2.4).

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến

30/05/2014.



ĐVT



KH

2014



KH

tháng

5



TH

tháng

5



Lũy kế

TH



TH tháng

5/TH tháng

4



TH/

KH



KH

2014



Sản lượng



Nghìn m3/tấn



145,02



12,08



13,47



62,80



105%



117%



43%



Doanh thu



Tỷ đồng



2.747,30



228,94



275,13



1.287,76



108%



130%



47%



Lãi gộp



Tỷ đồng



82,30



6,86



6,17



24,08



106%



95%



29%



Chi phí HĐ



Tỷ đồng



77,30



6,44



5,81



29,89



103%



93%



39%



LNTT



Tỷ đồng



5



0,42



0,37



-4,22



141%



125%



Chỉ tiêu



Nguồn: Trích Báo cáo tháng 5 của PV Oil Mê Kông



Khía cạnh khách hàng:

Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn

đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính

năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu). Nhưng do xăng dầu là

một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là

khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu

tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên

chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nhà nước chỉ

quản lý chất lượng bằng bộ tiêu chuẩn QCVN 1:2007/BKHCN. Bên cạnh đó, giá cả

lại bị quy định nghiêm ngặt bởi các Cơ quan quản lý. Tuy nhiên, Công ty có theo



27



dõi hoạt động đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc dự kiến doanh thu, dự kiến tốc

độ tăng trưởng sản lượng cho từng sản phẩm, dịch vụ. (xem bảng 2.5 và 2.6).

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

STT



Sản phẩm, dịch vụ

kinh doanh



Tốc độ tăng trưởng bình quân

Giai đoạn 2011 -2012



Giai đọan 2012 – 2015

18 – 20%/năm



1



Xăng dầu các loại



9 -10%/năm



2



Phân bón



5% thị phần tại ĐBSCL



3



Dầu mỡ nhờn



5 – 10% thị phần



4



Nhiên liệu sinh học



Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm



5



Dịch vụ khác



10-12%/năm



Nguồn: PV Oil Mê Kông



Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông

ĐVT: Tỷ đồng

STT



Sản phẩm, dịch vụ

kinh doanh



K.H

2012



T.T

2012



K.H

2013



T.T

2013



K.H

2014



K.H 2015



1



Xăng dầu các loại



11.628



3.512



13.373



5.879



15.646



19.088



2



Phân bón



21



10



24



35



26



29



3



Dầu mỡ nhờn



30



8



32



37



34



36



4



Dịch vụ



16



9



22



16



31



43



5



Nhiên liệu sinh học



53



23



145



50



401



1.155



6



Doanh thu khác



30



38



32



46



33



35



11.779



3.600



13.627



6.113



16.171



20.386



Tổng



Nguồn: tổng hợp số liệu của tác giả



Công ty chưa đo lường và đánh giá yếu tố “mối quan hệ với khách hàng” và

yếu tố “hình ảnh” (thương hiệu). Qua đó cho thấy Công ty chưa chú trọng đến các

yếu tố vô hình. Mà đây là 2 yếu tố rất quan trọng của Công ty vì mạng lưới phân

phối hiện tại của Công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đại lý.

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Quản lý nguyên vật liệu đầu vào:

Công ty dự kiến khối lượng nguyên vật liệu, và thực hiện so sánh sản lượng

thực tế cuối mỗi kỳ báo cáo (xem bảng 2.7).



28



Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông

ĐVT: m3/tấn

Nguồn nguyên vật liệu



K.H 2013



T.T 2013



K.H 2014



K.H 2015



Nhập khẩu



25.000



17.578



28.016



35.599



Nhập Dung Quốc



245.632



95.791



109.700



153.000



Mua nội địa



70.067



128.165



72.000



85.215



340.699



241.534



209.716



273.814



TỔNG



Nguồn: PV Oil Mê Kông.



Quản lý sản xuất, pha chế:

Công ty quản lý hoạt động sản xuất, pha chế bằng cách so sánh sản lượng của

các sản phẩm pha chế ở kỳ thực tế và kỳ kế hoạch (xem bảng 2.8).

Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông

ĐVT: m3/tấn



Chỉ tiêu



KH 2012



TT 2012



KH 2013



TT 2013



KH 2014



KH 2015



Xăng A92



27.400



15.037



32.500



6.457



39.400



49.600



Xăng A83



82.900



43.578



93.700



50.321



108.500



130.400



Tổng sản xuất



113.300



58.615



126.200



56.778



147.900



180.000



Nguồn: PV Oil Mê Kông.



Quản lý phân phối:

Hoạt động phân phối được Công ty đặc biệt chú trọng. Các tiêu chí được Công

ty sử dụng để đánh giá hoạt động phân phối, mạng lưới phân phối: “Sản lượng tiêu



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

Tải bản đầy đủ ngay(117 tr)

×