Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 3:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN

Chương 3:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN

Tải bản đầy đủ - 0trang

việc "bảo hộ" "cấp dưỡng" cho các DNNN, chính các DNNN phải thấy được vai trò then chốt

là yếu tố con người, tính chủ động trong việc có được nguồn nhân lực theo đúng yêu cầu cần

có, cả về số lượng lẫn chất lượng.



Bảng 3.1: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của các quyết định nhân sự đối với việc nâng

cao năng suất và chất lượng hoạt động của DN.

CÁC MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

SÍT



CÁC LOẠI QUYẾT

ĐỊNH NHAN sự



Rất quan trọng M 5



Quan trọng M 4



SN



%



Đ



SN



%



Khơng quan

trọng M 2



ít quan trọng M 3

Đ



Hồn tồn kh

quan trọng



ơng

VÍ!



SN



%



Đ



SN



%



Đ



SN



%



Đ



M

Chung



Thứ

bậc

M



1



Đánh giá những tài ngun

nhân sự cần có cho tương lai



27



33.75



135



31



38.75 124



13



16.25



39



9



11.25



18



0



0



0



3.95



8



2



Xây dựng những chương trình

để đáp ứng nhu cầu nhân sự

này



27



33.75



135



31



38.75 124



18



22.5



54



4



5



8



0



0



0



4.0125



7



36



45



180



41



51.25 164



0



0



0



3



3.75



6



0



0



0



4.375



4



3



Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên



4



Bố trí, sắp xếp nhân sự



49



61.25



245



26



32.5



104



5



6.25



15



0



0



0



0



0



0



4.55



2



5



Đào tạo, phát triển năng lực

cho nhân viên



35



43.75



175



41



51.25 164



4



5



12



0



0



0



0



0



0



4.3875



3



6



Đánh giá, khen thưởng nhân

viên

Trả lương cho nhân viên



31



38.75



155



40



50



160



9



11.25



27



0



0



0



0



0



0



4.275



5



62



77.5



310



5



6.25



20



13



16.25



39



0



0



0



0



0



0



4.6125



1



Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên

chuyển nhân viên



23



28.75



115



35



43.75 140



22



27.5



66



0



0



0



0



0



0



4.0125



6



4



5



20



13



16.25



58



72.5



174



5



6.25



10



0



0



0



3.2



9



7

8



9

TC



Quản lý các chương trình phúc

lợi khác nhau của doanh nghiệp



294



263



52



142



21



0



3.1.2. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám doanh nghiệp nhà nước về mức độ thành

công và hạn chế của các quyết định quản lý nhân sự họ đã đưa ra trong thực tiễn.

a. Mức độ thành công:

Kết quả điều tra được thể hiện trong bảng 3.2. Ta có thể thấy:

+ Loại quyết định liên quan đến bố trí sắp xếp nhân sự được các nhà quản lý đưa ra đạt

mức độ thành công cao nhất, đạt M = 3,21 điểm, xếp thứ nhất trong số 9 loại quyết định

QLNS đã được khảo sát. Ở mức M 3 (mức rất thành cơng) có 33,75% người đạt.

+ Quyết định liên quan đến trả lương cho nhân viên có mức độ thành cơng cao thứ 2, với

M đạt 3 điểm và chỉ có 17,50% người đạt mức rất thành công (M 3 ). Trong khi đó có tới

28,75% số người đạt mức M 3 đối với quyết định liên quan đến chọn lựa, tuyển dụng nhân

viên, xếp thứ 3 về mức độ thành công.

+ Quyết định liên quan đến quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh

nghiệp như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp... được các nhà quản lý cho

là ít thành cơng hơn cả. Thực tiễn cho thây, vấn đề giải quyết chế độ cho cán bộ nhân viên,

đặc biệt khi nó liên quan đến tinh giản biên chế, khi thực hiện sắp xếp lại DNNN là một

trong những bức xúc hiện nay đối với các nhà quản lý.



51



Bảng 3.2: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công.

Các mức độ thành cơng

Các loại quyết định nhân

ít thành cơng Mi

Thành cơng M 2

Rất thành công M 3

Không thành

STT

công

Mo



1



Đánh giá những tài ngun nhân

sự cần có cho tương lai



2



Xây dựng chương trình để đáp

ứng nhu cầu nhân sự này



3



Chọn lựa, tuyển chọn nhân viên



SN

0



%

0



Điểm

0



SN

28



%

35



Điểm SN

56

41



0



0



0



37



46.25



74



0



0



0



24



30



M

chung



Thứ

bậcM



%

51.25



Điểm

123



SN

li



%

13.75



Điểm

44



2.7875



6



28



35



84



15



18.75



60



2.725



8



48



33



41.25



99



23



28.75



92



2.9875



3



4



Bố trí, sắp xếp nhân sự



0



0



0



10



12.5



20



43



53.75



129



27



33.75



108



3.2125



1



5



Đào tạo, phát triển năng lực cho

nhân viên



0



0



0



23



28.75



46



46



57.5



138



li



13.75



44



2.85



5



6



Đánh giá, thưởng phạt nhân viên



0



0



0



10



12.5



20



61



76.25



183



9



11.25



36



2.9875



4



7



Trả lương cho nhân viên



0



0



0



14



17.5



28



52



65



156



14



17.5



56



3



2



8



Bổ nhiệm, miễn nhiệm,

thuyên chuyển nhân viên



0



0



0



32



40



64



36



45



108



12



15



48



2.75



7



0



0



0



38



47.5



76



33



41.25



99



9



11.25



36



2.6375



9



0



216



432



373



1119



131



9

TC



Quản lý các chương trình phúc lợi

khác nhau của doanh nghiệp



0



524



b. Mức độ hạn chế

Kết quả chi tiết được trình bày ở bảng 3.3 (điểm càng thấp thì mức độ hạn chế càng cao).

+ Theo đó, quyết định về trả lương cho nhân viên có mức độ hạn chế thấp nhất,M Ac =

2,36. Nó cũng phù hợp với kết quả về mức độ thành công của loại quyết định này. Đây là

loại quyết định mà đa số các nhà quản lý đánh giá là rất quan trọng (77,50% ý kiến). Có lẽ vì

quan trọng cho nên được các nhà quản lý quan tâm đầu tư nhiều hơn.

+ Loại quyết định có mức độ hạn chế cao nhất là quyết định đánh giá tài nguyên nhân sự

cần có cho tương lai và xây dựng chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự tương lai, có M hc =

1,59. Điều này một lần nữa củng cố thêm kết luận đã đưa ra ở phần trên rằng 2 loại vấn đề

này chưa phải là những vấn đề thật sự cấp thiết thu hút nhiều sự quan tâm từ các nhà quản lý

DNNN giai hiện nay. Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên cũng có mức

độ hạn chế cao, có M hc = 1,78. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát về mức độ thành công

của loại quyết định này đã được thể hiện ở bảng 3. Nguyên nhân của hạn chế này có thể là do

thiếu kinh phí hoặc do vấn đề đổi mới cơng nghệ khó khăn...Kết quả phỏng vấn sâu một sơ"

giám đốc DNNN còn cho thấy, hiện nay cơ chế quản lý của nhà nước chưa tạo điều kiện cho

người giám đốc. Hai kết quả này là điểm mà các nhà quản lý DNNN, cũng như các tổ chức

hỗ trợ phát triển doanh nghiệp cần chú ý nếu thực sự mong muốn cải thiện và nâng cao năng

lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho các DNNN. Đồng thời, đào tạo và phát triển nhân

sự là việc vô cùng cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Tạo điều kiện cho các cá nhân phát

huy được tiềm năng của mình chính là lợi ích tốt nhất của từng cá nhân và của chính doanh

nghiệp.



Các mức độ hạn chế

STT



Các loại quyết định nhân sự



ít hạn chế M 3

Hạn chế M 2

SN

Điểm SN

Điểm

%

%



Rất hạn chế Mi

SN

Điểm

%



M

chung



Thứ bậc

M



1



Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho

tương lai



14



17.5



42



19



23.75



38



47



58.75



47



1.5875



8



2



17.5



42



19



23.75



38



47



58.75



47



1.5875



9



3



Xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân 14

sự này

Chọn lựa, tuyển chọn nhân viên

24



30



72



46



57.5



92



10



12.5



10



2.175



4



4



Bố trí, sắp xếp nhân sự



38



47.5



114



42



52.5



84



0



0



0



2.475



1



5



Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên



14



17.5



42



34



42.5



68



32



40



32



1.775



7



6



Đánh giá, thưởng phạt nhân viên



24



30



72



46



57.5



92



10



12.5



10



2.175



5



7



Trả lương cho nhân viên



34



42.5



102



41



51.25



82



5



6.25



5



2.3625



2



19



23.75



57



43



53.75



86



18



22.5



18



2.0125



6



Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của 43

doanh nghiệp



53.75



129



19



23.75



38



18



22.5



18



2.3125



3



672



309



618



187



8

9

TC



Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên



224



187



3.1.3. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp nhà nước về mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc phát huy năng lực quản

lý nhân sự.

a. Ảnh hưởng của một số yếu tố khách quan

Những yếu tố khách quan ảnh hưởng đến việc phát huy NLQLNS của các giám đốc DNNN

đã được xem xét, nghiên cứu là:

+ Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước

+ Hệ thống pháp luật của nhà nước

+ Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước

+ Yếu tố công nghệ

+ Đặc điểm ngành nghề

+ Quy mô doanh nghiệp

+ Mục tiêu của doanh nghiệp

+ Đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

+ Khách hàng

+ Người cung cấp nguyên vật liệu

+ Sản phẩm thay thế

+ Nguồn nhân lực sẵn có

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp

+ Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp



Bảng 3.4: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan đến NLQLNS.

Các mức độ ảnh hưởng

STT



Các yếu tố ảnh hưởng



ít ảnh hưởng Mi



Khơng ảnh hưởng

Mo

SN



Điểm



SN



0



%

0



0



4



%

5



0



0



0



4



0



0



0



4



4



Chế độ chính sách kinh tế của Đảng

và nhà nước

Yếu tố công nghệ



0



0



0



5



Đặc điểm ngành nghề



3



3.75



6



Quy mô doanh nghiệp



0



7



Mục tiêu của doanh nghiệp



8



Ánh hưởng M2



Điểm SN

8



37



%

46.25



5



8



34



5



8



11



13.75



3



11



0



0



0



0



Đối thủ cạnh tranh trong ngành



0



9



Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn



10



Khách hàng



1

2

3



11



Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước

Hệ thống pháp luật của nhà nước



Người cung cấp nguyên vật liệu



Rất ảnh hưởng M3



Điểm SN



M trung

bình



Thứ bậc

M



Điểm

156



3.4375



4



111



39



%

48.75



42.5



102



42



52.5



168



3.475



1



34



42.5



102



42



52.5



168



3.475



2



22



44



55



132



25



31.25



100



3.175



8



13.75



22



37



46.25



111



29



36.25



116



3.15



9



22



27.5



44



43



53.75



129



15



18.75



60



2.9125



13



0



7



8.75



14



35



43.75



105



38



47.5



152



3.3875



5



0



0



11



13.75



22



29



36.25



87



40



50



160



3.3625



6



0



0



0



25



31.25



50



34



42.5



102



21



26.25



84



2.95



12



4



5



4



18



22.5



36



25



31.25



75



33



41.25



132



3.0875



11



11



13.75



11



15



18.75



30



43



53.75



129



11



13.75



44



2.675



15



12



Sản phẩm thay thế



0



0



0



28



35



56



35



43.75



105



17



21.25



68



2.8625



14



13



Nguồn nhân lực sẩn có



0



0



0



22



27.5



44



25



31.25



75



33



41.25



132



3.1375



10



0



0



0



15



18.75



30



27



33.75



81



38



47.5



152



3.2875



7



0



0



0



8



10



16



28



35



84



44



55



176



3.45



3



14



Khả năng tài chính của doanh nghiệp



15

Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp



Bảng 3.56: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố chủ quan đến NLQLNS.

Kết quả chi tiết được trình bày trong bảng 3.4.

+ Phân tích kết quả cho thây các yếu tố có mức độ ảnh hưởng cao được xếp theo thứ tự như

sau: Hệ thống pháp luật của nhà nước, chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước, đều

có điểm trung bình cao nhất là 3,48. Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước, có điểm trung bình

là 3,44. Điều này phản ánh rằng hệ thống pháp luật của nhà nước, chế độ chính sách kinh tế

của Đảng là đúng đắn có tác động tích cực đến các DNNN, tuy nhiên chúng cùng với cơ chế

quản lý của nhà nước như hiện nay vẫn hạn chế việc phát huy tính chủ động, linh hoạt của

các giám đốc DNNN đối với các quyết định QLNS.

+ Mục tiêu của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng tài chính của doanh

nghiệp cũng là những yếu tố có độ ảnh hưởng khơng thấp (có M lần lượt là 3,39; 3,36 và

3,29). Điều này có thể làm rõ thêm cho phần tự đánh giá về mức độ quan trọng của các vấn

đề đánh giá tài nguyên nhân sự cho tương lai và xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân

sự cho doanh nghiệp, đồng thời giải thích một thực tế là các DNNN bị chảy máu chất xám,

khó thu hút được nguồn nhân lực có tay nghề cao.

Người cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp được coi là yếu tố có mức độ ảnh hưởng

thấp nhất, có điểm trung bình là 2,66. Điều này có thể hiểu là, người cung cấp nguyên vật

liệu là đối tác, cùng hợp tác làm ăn với doanh nghiệp chứ không phải là người cạnh tranh của

doanh nghiệp.



Các mu c độ ảnh hưởng

STT Các yếu tế ảnh hưởng



Khơng ảnh hưởng

M

ít ảnh hưởng Mị

Ảnh hưởng M 2 Rất ảnh hưởng M 3

Mo

trung

%

%

%

SN

Điểm SN % Điểm SN

Điểm SN

Điểm bình

11 13.75 11

25 31.25 50 34 42.5 102 10 12.5

40

2.5375



1



Giới tính



2



Lứa tuổi



0



0



0



11



13.75



22



58



3



Trình độ, tầm vực hiểu biết về khoa

học quản lý

Kinh nghiệm, thâm niên quản lý



0



0



0



4



5



8



4



5



4



11



13.75



5



Nhu cầu, động cơ, hứng thú, tâm thế

của người quản lý



0



0



0



1 1 13.75



6



Tính cách, khí chất của người lãnh

đạo, quản lý



0



0



0



0



7



Phong cách lãnh đạo, quản lý



4



5



4



8



Uy tín của người lãnh đạo, quản lý



4



5



9



Sự đồng cảm, đầu óc tâm lý thực tế và

sự khéo léo trong ứng xử của người

lãnh đạo đối với từng cán bộ, nhân

viên.



4



5



4



72.5



Thứ

bậc

M

9



174



li



13.75



44



3



8



17 21.25



51



59



73.75



236



3.6875



1



22



22



27.5



66



43



53.75



172



3.3



4



22



43



53.75



129



26



32.5



104



3.1875



7



0



0



58



72.5



174



22



27.5



88



3.275



6



0



0



0



25



31.25



75



51



63.75



204



3.5375



3



4



0



0



0



14



17.5



42



62



77.5



248



3.675



2



4



4



5



8



36



45



108



36



45



144



3.3



5



Bảng 3.58: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố chủ quan đến NLQLNS.

b. Ảnh hưởng của một số yếu tố chủ quan

Kết quả chi tiết được thể hiện ở bảng 3.5. Từ kết quả này có thể rút ra một số nhận xét sau:

+ Những yếu tố có mức độ ảnh hưởng cao là: Trình độ và tầm vực hiểu biết về khoa học

quản lý, uy tín của người lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, kinh nghiệm, thâm niên làm quản

lý.

+ Trong các yếu tố chủ quan được xem xét thì yếu tố giới tính được cho là ít chi phối tới

NLQLNS hơn cả. Điều này cũng phù hợp với ý kiến của các khách thể nghiên cứu về 5 phẩm

chất cá nhân được xem là quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo quản lý: Công bằng (90,47%

ý kiến), Quyết đốn (80,95%), chính trực (80,95%), trung thành (61,90%) và lơi cuốn mạnh

mẽ ( 47,61%). Ở đây, khơng có sự khác biệt trong đánh giá giữa các khách thể nam và nữ.

Kết quả này tạo ra sự khác biệt trong đánh giá về ảnh hưởng của giới tính trong QLNS của

các nhà quản lý DNNN và các chủ DNTN. Một nghiên cứu (trước đây) được tiến hành bởi

người nghiên cứu và các đồng nghiệp, mà khách thể của nó là các nữ chủ DNTN. Trong

nghiên cứu này có tới 77,80% ý kiến cho rằng giới tính có ảnh hưởng mạnh tới NLQLNS của

chủ doanh nghiệp, đặc biệt khi người chủ đó là nữ. Bởi vì, trong các DNTN việc phải nhận

và sử dụng nhiều nhân công là người nhà, họ hàng, những người quen biết là khơng tránh

khỏi, chính vì thế với bản tính nể nang, thương người, sợ mếch lòng làm cho các nữ chủ

DNTN khó đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời trong quản lý nhân sự, đặc biệt trong

việc kỷ luật, hạ lương, cho nghỉ việc...Nó cũng lý giải cho kết quả đánh giá về những yếu tố

(lý do) Ưu tiên để cân nhắc khi đề ra các quyết định về nhân sự trong DNNN sẽ được trình

bày trong phần dưới đây.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 3:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×