Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 2:TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2:TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tải bản đầy đủ - 0trang

2.2.1.3. Khách thể nghiên cứu

Mẫu được chọn gồm 177 nhà quản lý lãnh đạo các DNNN trên địa bàn thành phố Hồ Chí

Minh. Trong đó:

- 80 người (gồm 45 giám đốc và 35 phó giám đốc DNNN ở thành phố Hồ Chí Minh,

hiện là học viên của các lớp Cao cấp chính trị, lớp Quản lý nhà nước, Trường Cán

bộ thành phố).

- 97 người (gồm : 3 tổng giám đốc, 24 phó tổng giám đốc, 44 giám đốc và 26 phó

giám đốc thuộc các DNNN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh).

2.2.1.4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra bằng Ankét

- Phương pháp trắc nghiệm

- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp: Một số giám đốc được lựa chọn để

trao đổi, phỏng vấn nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề đã được điều tra bằng

phương pháp ankét và trắc nghiệm, từ đó giúp giải thích sâu sắc hơn các kết quả

có được từ việc xử lý số liệu.

- Phương pháp tốn thống kê

2.2.1.5. Quy trình nghiên cứu thực trạng NLQLNS của người giám đốc hiện nay

Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu

1. Xây dựng ankét:

Ankét được xây dựng trên cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu và trên cơ sở phiếu

thăm dò ý kiến được phát ra để điều tra thử trên diện hẹp, từ đó đưa ra những chỉnh lý, sửa

đổi, bổ sung để có được bản bảng hỏi cuối cùng dùng để tiến hành điều tra trên diện rộng.

Các câu hỏi tập trung vào các nội dung cần tìm hiểu sau:

+ Các vấn đề cần phải giải quyết đối với người giám đốc DNNN trong lĩnh vực quản

lý nhân sự;

+ Nhận thức của các giám đốc DNNN về tầm quan trọng của các quyết định trong

lĩnh vực quản lý nhân sự. Có 5 bậc điểm được quy ước như sau:

M 5 là mức độ rất quan trọng (ứng với 5 điểm)

M A là mức độ quan trọng (ứng với 4 điểm)

Ảf 3 là mức độ ít quan trọng (ứng với 3 điểm)

M 2 là mức độ không quan trọng (ứng với 2 điểm)

Mị là mức độ hồn tồn khơng quan trọng (ứng với 1 điểm)

+ Tự đánh giá của các giám đốc về mức độ thành công và hạn chế của các quyết định

QLNS họ đã đưa ra.

Có 4 bậc điểm cho các mức độ thành công được quy ước như sau:

M ữ là mức không thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 1 điểm

M X là mức ít thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 2 điểm

M 2 là mức thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 3 điểm

M 3 là mức rất thành công, mỗi ý kiến ứng với mức này được 4 điểm

Tương tự, có 3 bậc điểm cho các mức độ hạn chế được quy ước như sau:

M 3 là mức ít hạn chế (ứng với 3 điểm)

M 2 là mức hạn chế (ứng với 2 điểm)

M1 là mức rất hạn chế (ứng với 1 điểm)



+ Tự đánh giá của các giám đốc về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ

quan đối với việc phát huy NLQLNS, với các bậc điểm được quy ước như sau:

M o là mức không ảnh hưởng (ứng với 1 điểm)

M 1 là mức ít ảnh hưởng (ứng với 2 điểm)

M 2 là mức ảnh hưởng (ứng với 3 điểm)

M 3 là mức rất ảnh hưởng (ứng với 4 điểm)

+ Những năng lực cụ thể cấu thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN cũng như

mức độ chi phối của các năng lực này đối với các quyết định của nhà quản lý trong lĩnh vực

quản lý nhân sự;

+ Những phẩm chất cần thiết đối với người lãnh đạo quản lý DNNN;

+ Các biện pháp để nâng cao NLQLNS của người quản lý lãnh đạo DNNN. Nội dung ankét

gồm 10 câu hỏi liên quan đến nội dung chính cần khảo sát và 5 câu hỏi liên quan đến các

chi tiết về khách thể (xem phụ lục 1).

2. Xây dựng các bài tập trắc nghiệm

Kết quả nghiên cứu bằng ankét được dùng làm cơ sở để xây dựng bản trắc nghiệm

tự đánh giá NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay. Trắc nghiệm này còn được

được biên soạn dựa trên trắc nghiệm chẩn đoán NLQLNS của Robert Heller [29, tr. 66-69]

(xem phụ lục 2, phần 1).

Nội dung trắc nghiệm chẩn đoán NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay

gồm 32 mệnh đề, được phân chia thành 9 nhóm dựa trên cơ sở nội dung của chúngphản ánh

những năng lực cấu thành nên NLQLNS (bảng 2.1).



CÂU

NL1



Bảng 2.1: Phân chia các mệnh đề theo các nhóm phản ánh các năng lực cấu thành

NLQLNS chung của người giám đốc DNNN hiện nay.

CÁC MỆNH ĐỀ

Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên



Đồng chí dựa vào khát vọng được làm việc tốt của nhân viên, mà khơng phải ra

lệnh.

Đồng chí bàn bạc những vấn đề quan trọng với nhân viên và tham khảo ý kiến của

C12

ho.

C17 Đồng chí tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện khả năng quản lý của họ.

NL2 Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể

C9



Đồng chí để nhân viên tham gia đầy đủ vào lập các kế hoạch thay đổi và việc

thực thi chúng.

Đồng chí tạo ra những nhóm nhỏ để giải quyết những dự án hay nhu cầu cụ

C20

thể.

C21 Đồng chí mời mọi người trong nhóm thảo luận về một vài ý kiến mới.

NL3 Năng lực tác động bằng tình cảm

C8



C3

C13

C22

C31

NL4



Đồng chí ln tìm cách nâng cao lòng tự hào và sự thỏa mãn của nhân viên với

cơng việc.

Đồng chí tạo ra động lực làm việc ở nhân viên bằng cách khích lệ và nêu

gương thay vì ra mệnh lệnh.

Đồng chí giải quyết các vấn đề cá nhân của mọi người một cách nhanh chóng và

tình cảm.

Đồng chí nói chuyện với nhân viên như một người bình đẳng và đối xử với họ

giống nhau.

Năng lực hướng dẫn nhẫn viên hường đến mục tiêu chung



C15

C18

C26

C32

NL5

C10

CH

C16

NL6

C5



Đồng chí u cầu thơng tin phản hồi về cơng việc của mình từ cấp dưới và từ

đồng nghiệp.

Đồng chí đặt tiêu chuẩn cao và khẳng định rằng những tiêu chuẩn này phải

đước thức hiên.

Đồng chí giải quyết tranh chấp giữa mọi người một cách nhanh chóng và khơng có

đinh kiến.

Đồng chí tiếp xúc với nhân viên và kiểm tra tiến độ hoạt động so với kế hoạch

chính.

Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của

doanh nghiệp

Đồng chí theo dõi xem nhân viên đã được đào tạo đúng mức và có chất lượng

chưa.

Đồng chí cố gắng phát hiện ra tài năng trong số nhân viên hiện hữu và nhân

viên tiềm năng.

Đồng chí tận dụng mọi cơ hội để đào tạo nhân viên cách thức cải tiến hiệu quả

cơng việc.

Năng lực bố trí sắp xếp đúng người đúng việc

Đồng chí ln chú ý đến nguyên tắc đúng người đúng việc.



Đồng chí đặt ra cho nhân viên những trách nhiệm rõ ràng đối với công việc mà họ

"sở hữu".

Một khi trường hợp sa thải được chứng minh, đồng chí hành động trực tiếp và

C29

nhanh chóng.

NL7 Năng lực đánh giá, khen, chê đứng mức, đứng lúc

C19



Đồng chí kìm nén sự tức giận và những cảm xúc khơng tốt khi ra quyết định và

hành động.

Đồng chí sử dụng việc đánh giá để nâng cao thành tích tương lai, khơng phải là

C27

mổ xẻ thất bại.

C28 Đồng chí xem thất bại và sai sót như là cơ hội để đạt được thành cơng mới.

C24



Đồng chí nỗ lực tối đa trong quyền hạn của mình để khen thưởng những nhân

viên xứng đáng.

NL8 Năng lực hiểu người khác

C30



Cl

C2



Đồng chí chắc chắn rằng cách cư xử của mình với người khác là khách quan và

hợp lý.

Đồng chí cố gắng tìm hiểu ý nghĩ của người khác và điều chỉnh những cảm

nhận quan trọng.



C6



Đồng chí ln sẩn sàng đón tiếp những nhân viên cần đến gặp mình.



C25



Đồng chí tìm hiểu quan điểm đối lập trong các trường hợp xung đột.



NL9



Năng lực phát huy và duy trì tính tích cực, độc lập, sáng tạo của nhân viên



CU



Đồng chí tin tưởng là nhân viên của mình làm việc tốt mà khơng cần giám sát và

can thiệp liên tục.

Đồng chí trân trọng mọi ý tưởng cải tiến và triển khai những ý kiến hay.



C23



Đồng chí sẩn sàng lắng nghe mọi người và thay đổi ý kiến đối với các vấn đề.



C4



- Cách tính điểm: Các biến thể trả lời ở mỗi câu hỏi được tính theo thang điểm như sau:

Không bao giờ:

1 điểm

Thỉnh thoảng:

2 điểm

Thường xuyên:

3 điểm

Luôn luôn:

4 điểm

- Kết quả trắc nghiệm NLQLNS được phân loại theo 3 mức độ:

Loại giỏi:

đạt từ 32 -63 điểm

Loại trung bình:

đạt từ 64 - 95 điểm

Loại yếu:

đạt từ 96 - 128 điểm

Trắc nghiệm phong cách lãnh đạo được biên soạn theo nguyên tắc và cách thức xây

dựng bài tập trắc nghiệm phong cách lãnh đạo của Nguyễn Hải Sản [18, tr.352-355].

Nội dung trắc nghiệm phong cách lãnh đạo gồm 22 mệnh đề (xem phụ lục 2, phần 2).

- Cách tính điểm: Các biến thể trả lời ở mỗi câu hỏi được tính theo thang điểm như sau:

Ln ln:

5 điểm

Nhiều lần:

4 điểm

Đôi khi:

3 điểm

Hiếm khi:

2 điểm

Không bao giờ:

1 điểm

- Kết quả trắc nghiệm phong cách lãnh đạo của người giám đốc DNNN được xác định

theo 2 loại:

+ Phong cách chú trọng tới công việc: với tổng số điểm các câu từ 1 đến 12 đạt

được > 47.

+ Phong cách chú trọng tới con người: với tổng số điểm của các câu 13 đến 22 đạt

được > 40.

a. Chọn mẫu

- Mẩu nghiên cứu được xác định theo theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.

b. Địa điểm tiến hành khảo sát:

+ Khảo sát bằng bảng hỏi được tiến hành tại trường cán bộ thành phố, số 129 Đinh Tiên

Hồng, Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh.

+ Khảo sát bằng phương pháp trắc nghiệm được tiến hành bằng cách gặp gỡ trực tiếp các

khách thể nghiên cứu tại nơi làm việc của họ.

Bước 2: Tiến hành thử nghiệm và chỉnh sửa



Thử nghiệm các phiếu điều tra (ankét và trắc nghiệm) được thực hiện ở một nhóm các

nhà lãnh đạo quản lý các DNNN nhằm kiểm tra tính phù hợp, độ tin cậy của các bộ công cụ,

làm cơ sở cho công việc khảo sát thực trạng.

Việc thử nghiệm và chỉnh sửa được thực hiện trước mỗi giai đoạn tiến hành thu thập số

liệu.

Bước 3: Thu thập số liệu

Việc thu thập số liệu về thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay

được tiến hành theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: từ 01/10/ 2005 đến 01/12/2005. Trong khoảng thời gian này việc thu thập số

liệu bằng ankét được thực hiện. Cách tiến hành được diễn ra như sau:

Người nghiên cứu đến liên hệ với ban lãnh đạo trường Cán bộ thành phố nhờ giúp đỡ,

tạo điều kiện để tiến hành khảo sát các giám đốc DNNN đang theo học các lớp cao cấp chính

trị và quản lý nhà nước tại trường.

Với sự giúp đỡ của các cán bộ phòng quản lý đào tạo của trường cán bộ thành phố,

người nghiên cứu có được danh sách các giám đốc DNNN trong từng lớp học. Từ danh sách

này việc chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên đã được tiến hành.

Với sự giúp đỡ của các giáo viên chủ nhiệm của các lớp việc phát và thu phiếu điều

tra đã được tiến hành.

Giai đoạn 2: từ 01/01/2006 đến 30/03/2006. Trong khoảng thời gian này việc thu thập số liệu

bằng phương pháp trắc nghiệm được thực hiện. Cách thức tiến hành được diễn ra như sau:

Để đảm bảo thu được sơ" liệu chính xác, người nghiên cứu phải nhờ đến sự giới thiệu

của ban tổ chức chính quyền thuộc thành ủy thành phố Hồ Chí Minh và ban đổi mới DNNN

của thành phố để có thể dễ dàng gặp gỡ và đề nghị sự giúp đỡ của các giám đốc DNNN bằng

cách làm các bài tập trắc nghiệm và trả lời các câu hỏi trong phiếu đã được soạn sẵn.

Các giám đốc được đề nghị đọc cẩn thận và làm tất cả các bài trắc nghiệm, trả lời tất

cả các câu hỏi trong phiếu để đảm bảo cho phiếu thu về hợp lệ và có thể sử dụng được để xử

lý số liệu.

Trước khi tiến hành làm các bài tập trắc nghiệm, các giám đốc được giải thích cặn kẽ cách

thức thực hiện.

Bước 4: Phân tích và nhận xét kết quả khảo sát.

2.2.2. Thực nghiệm tác động

2.2.2.1. Mục đích thực nghiệm:

Kiểm chứng giả thuyết khoa học "Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ

lãnh đạo quản lý DNNN thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết

hợp với phương pháp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác ". Mục đích cụ thể:

+ Kiểm tra sự hiểu biết của các nghiệm thể về một số vấn đề cơ bản của QLNS trong

DN.

+ Kiểm tra năng lực ra quyết định về QLNS của các nghiệm thể trước và sau khi

được đào tạo bồi dưỡng.

2.2.2.2. Nội dung thực nghiệm:

Trang bị một số kiến thức cần thiết về QLNS .

Rèn luyện cho các nghiệm thể một số kỹ năng ra các quyết định liên quan đến QLNS: kỹ

năng phân tích tình huống, phân tích phương án và lựa chọn phương án tối ưu... thơng qua

việc giải quyết các bài tập tình huống trong QLNS ở các doanh nghiệp dưới sự hướng dẫn

của giảng viên.



Cơ sở khoa học để lựa chọn phương pháp tình huống trong thực nghiệm đào tạo người quản

lý là:

+ Cơ sở khoa học quản lý: Các nhà khoa học quản lý cho rằng, một trong những con

đường nâng cao năng lực lực và hiệu quả hoạt động của người quản lý là thông qua giáo dục,

đào tạo.

+ Cơ sở khoa học sư phạm: về lý thuyết tình huống trong dạy học đã được nhiều tác

giả (như Bessot, Richard, ComitL.) cho rằng: trong quá trình dạy học (theo phương pháp tình

huống) nhiệm vụ của người thầy khơng phải là bày sẩn tri thức cho người học mà là tổ chức

cho họ tự mình chiếm lĩnh tri thức một cách độc lập, hoặc với sự giúp đỡ của thầy trò phải

hoạt động tích cực và chủ động. Học viên khơng phải là người bị dạy mà là người được hỗ

trợ để tìm tòi các kiến thức, kỹ năng và hành vi mới. Phương pháp tình huống trong dạy học

xuất phát từ quan điểm cho rằng: Người học hiểu một kiến thức thơng qua việc hiểu và sử

dụng nó khi hoạt động trong những tình huống nhất định. Người thầy, bằng tất cả nghệ thuật

sư phạm của mình phải giúp đỡ người học xoay sở trong tình huống để chiếm lĩnh kiến thức

khách quan và biến thành vốn riêng của họ.

Trong đào tạo người quản lý, các giáo sư Mai Hữa Khuê, Nguyễn Duy Gia cho rằng: "Sử

dụng phương pháp tình huống là để tơn trọng một ngun tắc chính yếu trong giảng dạy: ai tự

mình biết đào sâu để tìm hiểu vấn đề thì nhớ lâu hơn những điều chỉ dẫn. Người thầy khơng

bao giờ tìm câu trả lời hộ cho học trò".

+ Cơ sở tâm lý học: Hoạt động tư duy sẽ tích cực hơn dưới tác động của những tình

huống có vấn đề, chính vì vậy hoạt động tư duy của người quản lý sẽ trở nên tích cực hơn bởi

tác động của những tình huống có vân đề được đưa ra cho họ tự giải quyết trong quá trình

đào tạo và trong thực tiễn quản lý.

+ Sự lựa chọn phương pháp tình huống trong thực nghiệm đào tạo các nhà quản lý

doanh nghiệp còn bị quy định bởi điều kiện khách quan đó là: Hoạt động QLNS của người

lãnh đạo quản lý DNNN hiện nay được tiến hành trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh

tranh gay gắt, nhiều tình huống có vấn đề nói chung và trong lĩnh vực nhân sự nói riêng nảy

sinh trong quá trình quản lý đòi hỏi người quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra những

quyết định để xử lý, điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả.

2.2.2.3. Đối tượng tác động của thực nghiệm:

Tác động vào nhận thức, tư duy của người quản lý, rèn luyện kỹ năng ra quyết định QLNS,

trao đổi kinh nghiệm để củng cố và nâng cao NLQLNS của người quản lý DNNN.

2.2.2.4. Khách thể thực nghiệm:

25 cán bộ lãnh đạo quản lý từ trưởng phòng đến GĐ các DNNN trên địa bàn TP.HCM. Cụ

thể bao gồm: 6 GĐ, 9PGĐ, 10 trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. Họ là học viên của

khóa bồi dưỡng về khoa học quản lý nhân sự trong doanh nghiệp do PACE tổ chức.

Giới tính

Lứa tuổi

Trình độ đào tạo

Nam

Nữ

< 40 40 -50 > 50

Đại học

Thạc sĩ

8

8

11

6

22

3

Số lượng 17

68

32

32

44

24

88

12

%

2.2.2.5. Điều kiện thực nghiệm

Việc thực nghiệm được tiến hành trong điều kiện dạy học kết hợp linh hoạt nhiều

phương pháp khác nhau, trong đó có hai phương pháp chủ đạo là phương pháp tình huống và

phương pháp thuyết trình để cung cấp kiến thức và rèn luyện các kỹ năng ra các quyết định

trong QLNS cho các khách thể tham gia thực nghiệm...



2.2.2.6. Quy trình tiến hành thực nghiệm

Quá trình nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành theo ba giai đoạn: Giai

đoạn 1: Chuẩn bị thực nghiệm

Giai đoạn được tiến hành từ 15/02/2006 đến 30/04/2006, gồm các công việc cụ thể sau:

+ Chuẩn bị kinh phí cho thực nghiệm.

+ Liên hệ với bộ phận tư vấn và đào tạo của PACE để thống nhất về nội dung chương

trình và phương thức tiến hành đào tạo.

+ Chuẩn bị, hoàn thiện nội dung thực nghiệm, xây dựng hệ thống bài tập trắc nghiệm

tình huống giải quyết các vấn đề về nhân sự trong doanh nghiệp. Hệ thống bài tập trắc

nghiệm được biên soạn dựa trên cơ sở các bài tập trắc nghiệm tình huống giải quyết các vấn

đề nhân sự trong doanh nghiệp của Nguyễn Hải sản [18, tr. 184 -190] (phụ lục 3, 4 và 5).

- Cách tính điểm bài trắc nghiệm tình huống giải quyết các vân đề về nhân sự trong doanh

nghiệp của các nghiệm thể như sau:

+ Ghi điểm mà nghiệm thể đã cho vào mục tương ứng trong cột S của mỗi câu trong

bảng.

+ Chuyển số điểm của mỗi mục trong cột s vào bảng hốn chuyển để tính điểm trong

cột AS cho mỗi mục tương ứng.

+ Tổng số điểm của mỗi cột AS được cộng theo chiều dọc. Sau đó, cộng số điểm của

tất cả các cột AS theo chiều ngang. Chia số điểm này cho 10. Làm tròn số bằng cách cộng

thêm 1 điểm nếu phần thập phân > 0,5.

- Cách xếp loại:

Loại yếu:

từ 0-75 điểm

Loại trung bình:

từ 76 - 95 điểm

Loại giỏi:

từ 96 - 156 điểm

1



2



3



s



AS s AS



s



+



+



4



AS



s



5



AS



s



6



AS



s



7



AS



s



8



AS



s



AS



9



10



s



AS s AS



+



+



A

B



c

D



E

F

Tổng S



+



+







Tổng điểm của các cột + 10 = tổng điểm



+



+



+



Giai đoạn 2: Tiến hành thực nghiệm

Thực nghiệm được tiến hành từ 15/05/2006 đến 19/05/2006, bao gồm các công việc chủ yếu

sau:

+ Tổ chức cho các nghiệm thể giải quyết các bài tập tình huống giải quyết các vấn đề

về QLNS và một số câu hỏi kiểm tra kiến thức về khoa học QLNS. Công việc này được yêu

cầu thực hiện trước khi đào tạo, bồi dưỡng (điều tra lần 1 - trước khi có tác động thực

nghiệm).

+ Tiến hành tác động bằng hệ thống bài giảng, cung cấp các kiến thức và rèn luyện

các kỹ năng QLNS trong các doanh nghiệp. Công việc này được tiến hành bởi các giảng viên

cao cấp và giảng viên chính của PACE. Giảng viên đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp

nhưng hai phương pháp là phương pháp tình huống và phương pháp thuyết trình đóng vai trò

chính trong q trình giảng dạy.

+ Người nghiến cứu xử lý kết quả trắc nghiệm lần 1, theo dõi quá trình giảng dạy,

nghiên cứu thực tế tại một số doanh nghiệp, phỏng vấn một số giám đốc.

+ Trắc nghiệm lần 2 (sau khi đã cung cấp kiến thức và rèn luyện các kỹ năng QLNS

cho các học viên - sau khi đã tác động thực nghiệm).

Giai đoạn 3: Xử lý kết quả thực nghiệm

Kết quả của hai lần trắc nghiệm (trước và sau khi tác động) được xử lý và so sánh với

nhau. Đồng thời phiếu đánh giá của các nghiệm thể về việc sử dụng kết hợp hai phương pháp

tình huống và thuyết trình cũng được xử lý.

2.2.3. XỬ LÝ SƠ LIỆU

Số liệu thu thập được xử lý chủ yếu bằng bảng tính Excel với các hàm tính tốn thống

kê sẵn có, áp dụng các phương pháp cơ bản của thống kê ứng dụng trong nghiên cứu giáo

dục [21], [22].

2.2.3.1. Phân tích và mô tả các số liệu thống kê

Các lý thuyết, các khái niệm, các chỉ số và các công thức của thống kê mô tả sau đã

được sử dụng để phản ánh các đặc trưng của khách thể nghiên cứu: Trung bình cộng

(Arithmetic mean ): là đại lượng phản ánh trọng tâm của phân bố các giá trị đo lường của

một thơng số (biến ) nào đó, đại lượng này được ký hiệu là X và được tính bằng cơng thức

sau:



Với Xi: giá trị đo lường của cá thể thứ i



N : tổng số cá thể của mẫu

Độ lệch chuẩn (Standard Deviation): cùng với giá trị trung bình, đây là chỉ số quan trọng

để đặc trưng cho một biến lượng nào đó. Nó dùng để đánh giá sự phân tán hay tập trung

trong phân bố của mẫu xung quanh giá trị trung bình.



n : tổng số cá thể trong mẫu.

Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn đã được sử dụng và thể hiện trong hầu hết các

bảng số liệu dùng để tính tốn và mơ tả thực trạng NLQLNS của người giám đốc hiện nay.

Hệ số tương quan tích - moment Pearson: Dùng để phản ánh tương quan giữa hai biến

định lượng cần khảo sát, nghiên cứu.



Với:

X 1 , X 2 : theo thứ tự là giá trị trung bình của các biến X 1 , X 2 ,

S 1 ,S 2 : theo thứ tự là độ lệch chuẩn của các biến X 1 , X 2

X 1 I , X 2 I : theo thứ tự là giá trị thứ i của các biến X 1 , X 2

Hệ số tương quan Pearson nhận giá trị trong khoảng - 1 đến +1, qua đó cho ta biết về tương

quan giữa hai biến định lượng: dấu (-) hay (+) cho biết tương quan đó là nghịch hay thuận,

giá trị tuyệt đối của hệ số tương quan cho ta biết độ mạnh của tương quan đó - càng gần 1 thì

tương quan càng mạnh.

Trong nghiên cứu này, hệ số tương quan Pearson đã được dùng để phản ánh tương quan giữa

NLQLNS và từng loại năng lực cụ thể cấu thành nên NLQLNS, giữa NLQLNS và phong

cách lãnh đạo, giữa NLQLNS và trình độ được đào tạo về khoa học quản lý.

Hệ số tương quan phi phết (𝜑'): Dùng để phản ánh tương quan giữa hai biến định tính.

Trước tiên lập bảng quan sát mà giá trị trong mỗi ô (O ij ) là tần số quan sát được ứng với từng

mức độ (hoặc phạm trù) của hai biến cần khảo sát. Kế đến tính tần số kỳ vọng tương ứng của

từng ỗ theo công thức:



𝜑' biến thiên trong khoảng từ 0 đến Ì tùy theo độ mạnh của tương quan.

Trong nghiên cứu này, hệ số tương quan 𝜑' dùng để đánh giá tương quan giữa NLQLNS và

các phạm trù như quy mô doanh nghiệp, độ tuổi, thâm niên làm quản lý của các khách thể

nghiên cứu.

2.2.3.2. Kiểm nghiệm giả thuyết:

Để kiểm chứng giả thuyết về tác động của việc đào tạo đối với năng lực ra quyết định QLNS

của người giám đốc DNNN, phương pháp kiểm nghiệm điểm số t đã được áp dụng. Đây là

phương pháp kiểm nghiệm phù hợp khi mà giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của dân số

chưa được biết trước. Hơn nữa việc thực nghiệm là tiến hành trên cùng một mẫu.

Độ lệch tiêu chuẩn phỏng định được tính theo cơng thức sau :



với s : độ lệch tiêu chuẩn của mẫu và N:

số lượng mẫu (N = 25 ).

Điểm số t được tính theo cơng thức:



Trong đó:



Sử dụng bảng phân bố B , theo Thống kê ứng dụng trong nghiên cứu giáo dục - tập li

của tác giả Dương Thiệu Tống NXB giáo dục [22, tr. 43-47] để xác định trị số tới hạn của t.

So sánh giá trị này với điểm số t tính trên, để kết luận về việc bác bỏ hay chấp nhận giả

thuyết đưa ra.

Trong phần này mức ý nghĩa a được nhận giá trị 0,05 - là mức ý nghĩa chấp nhận được đối

với kiểm nghiệm thơng thường.

2.2.4. ĐẢM BẢO CẮC ĐIÊU KIỆN VÀ Q TRÌNH NGHIÊN CỨU

Điều tra thử trên diện hẹp để điều chỉnh, hồn thiện bộ cơng cụ khảo sát, điều tra. Trao

đổi với một số đồng nghiệp là chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu

các vấn đề liên quan đến quản lý doanh nghiệp.

Trao đổi xin ý kiến góp ý của cơ hướng dẫn về nội dung, hình thức trình bày các phiếu

điều tra, ankét, các bài trắc nghiệm...cách thức tiến hành nghiên cứu và cách trình bày kết quả

nghiên cứu...



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 2:TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×