Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Tải bản đầy đủ - 0trang

6



thấp nhất có thể.

-



Ảnh hưởng từ bên ngồi đến các hoạt động văn phòng thực chất đó là sự ảnh

hưởng từ môi trường quản trị, gồm các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trịpháp luật, văn hóa -xã hội, tự nhiên, công nghệ.

Ảnh hưởng từ bên trong đến các hoạt động văn phòng chủ yếu là do các chức

năng khác nhau của doanh nghiệp, năng lực của bộ máy quản lý, kỹ năng

nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực khác.

- Đặc trưng của người làm ở Văn phòng là cơng việc lao động trí óc, có nhiều mối

quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực cơng việc lớn,

tình trạng va chạm trong công tác nhiều (dễ dẫn đến Stress). Ngồi quá lâu một chỗ,

ít vận động, làm việc nhiều trên máy tính là nguyên nhân gây ra các bệnh về xương:

đau cơ, đau các dây thần kinh vai, tay, đầu gối, cổ và lưng. Đồng thời

lao động ở văn phòng là lao động đặc thù, ngồi nhiều, thường xuyên tiếp xúc với

máy tính, cơng việc thường khơng có giờ giấc cố định (thường làm thông tầm,

không được ngủ trưa thường xuyên), chế độ dinh dưỡng chưa hợp lý như dùng cơm

trưa văn phòng, ăn các đồ ăn nhanh, tường xuyên tiệc tùng... dễ dẫn đến béo phì

hoặc đau dạ dày.

- Ngồi ra áp lực cơng việc tại nhiều văn phòng cũng nặng nhọc, nhất là những



nhóm việc như thiết kế, lập trình, viết phần mềm đều là việc khốn sản phẩm và đòi

hỏi tiến độ thời gian nên tình trạng ngồi làm việc hơn 10 tiếng một ngày là phổ

biến, những nhóm cơng việc khác như kế tốn, thu ngân, thư ký, nhân viên điện

thoại cũng ngồi thường xuyên, ít vận động. Nhìn chung, với cường độ làm việc

căng thẳng, ít vận động, ngồi một chỗ quá lâu, thiếu vận động cộng thêm ảnh hưởng

của

giải.



điều hòa, máy vi tính là mầm mống của những căn bệnh văn phòng nan



7



1.2.



ng.



1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943).

Maslow (1943)1 cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao

khát được thỏa mãn. Maslow đã chia những nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo

thứ bậc như sau:

Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các

nhu cầu cơ thể khác.

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những ngư



khác để thể hiện và



chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu

bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cơng nhận và tơn

trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình.

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích

mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp

cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá

nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa

mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu

cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo

cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.



1



Maslow, A..(1943), Theory of Human Motivation.



8



Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng

trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ

mới có thể có sự thỏa mãn trong cơng việc. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản

lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc

biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm

chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy

hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho

nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên

tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.



1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).

Frederich Herzberg (1959)2 đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn cơng

việc và tạo động lực. Ơng chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

trong cơng việc thành hai nhóm: Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với

công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các

nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) nhân tố bên ngồi.Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng

và đồng thời hai nhóm yếu tố trên. Bảng 1.1 sau đây sẽ liệt kê một số yếu tố chính

trong hai nhóm : duy trì và động viên.



2



Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons, ISBN 978-1560006343.



9



1



nhân



.

Các yếu tố động viên



Các yếu tố duy trì

- Chế độ, chính sách của tổ chức.



- Đạt kết quả mong muốn.



- Sự giám sát trong công việc khơng thích hợp.



- Sự thừa nhận của tổ chức,

lãnh đạo và đồng nghiệp.



- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của

- Trách nhiệm.



nhân viên.



- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc - Sự tiến bộ, thăng tiến trong

chứa đựng nhiều nhân tố không cơng bằng.



nghề nghiệp.



- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".



- Sự tăng trưởng như mong

muốn.



- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) khơng đạt

được sự hài lòng

Nguồn: (Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review,

vol. 46, iss. 1, pp. 53-62.)



Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình

trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là



10



nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

thừa nhận và giao việc.



, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với cơng việc



khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập,

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.2.3.

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke3 chỉ ra rằng: các

mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin

locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực

lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính

thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Để tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, mơ hình mười yếu tố động viên liên

quan đến thuộc tính cơng việc được phát triển bởi Kenneth A. Kovach4 ra đời. Mơ

hình này do viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946

và hiện đang được vận dụng ở nhiều nơi trên thế giới cũng như ở các tổ chức của

Việt Nam. Thang đo các yếu tố động lực bao gồm 10 yếu tố như sau:

- Công việc thú vị

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

- Lương cao

- Sự tự chủ trong công việc

- Công việc lâu dài

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Điều kiện làm việc tốt



3

4



Edwin locke (1968), The Goal Setting theory

Kovach, Kenneth. (1999). Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization's performance. Human



Resource Development. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.



11



- Sự gắn bó của cấp trên và cơng ty với nhân viên

- Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

- Sự hỗ trợ của cấp trên

1.3.



.



như sau:

1.3.1. Những lý do khiến nhân viên



.



Theo



2006

:



- Sự thay đổi về cách lãnh đạo của công ty, chất lượng ra quyết định của cấp

lãnh đạo đi xuống …

- Mâu thuẫn với cấp trên, hay mối quan hệ của họ với cấp trên trở nên căng

thẳng hoặc khó giải quyết và họ thấy khơng còn lựa chọn nào khác ngồi việc ra đi.

- Những người bạn thân ra đi: một hoặc nhiều đồng nghiệp mà nhân viên đặc

biệt quý mến và nể trọng rời bỏ công ty.

- Thay đổi trách nhiệm theo hướng khơng có lợi: trách nhiệm cơng việc của

nhân viên thay đổi khiến cơng việc khơng còn thu hút mối quan tâm sâu sắc của

người đó hoặc khơng đem lại ý nghĩa và sự khuyến khích.

“Phân tích biến động lao động và một số biện pháp nhằm giảm

thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến đồ gỗ TP.HCM”

(2005)5



iệc thuyên chuyển lao động có một tác động xấu



đến tổ chức khơng chỉ dưới hình thức t n thất trực tiếp bằng tiền mà còn cả t n thất

gián tiếp về năng suất và tinh thần đối với những người còn ở lại. Vì vậy, tìm hiểu

ngun nhân của việc thuyên chuyển lao động là một việc hết sức cần thiết, nó giúp

5



12



các doanh nghiệp có được các biện pháp khả thi để giảm thiểu tỷ lệ người lao động

bỏ việc, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chúng ta có thể lướt

qua một vài nguyên nhân của việc ra đi của các nhân viên như sau:

- Nền kinh tế: Xu hướng phát triển của nền kinh tế, một trong những nguyên

nhân phổ biến nhất xin nghỉ việc là tìm được một cơng việc có thù lao cao hơn.

- Văn hóa cơng ty: Đó là các vấn đề về hệ thống tiền lương và tiền thưởng, sức

mạnh của tập thể lãnh đạo, môi trường làm việc thân thiện, sự quan tâm chia sẻ lẫn

nhau…

- Hiệu quả của tổ chức: Một tổ chức có tình hình kinh tế khó khăn thì tỷ lệ nghỉ

việc cũng sẽ tăng vì người lao động tin rằng sẽ là hợp lý khi tìm một cơng việc

khác.

- Đặc trưng của cơng việc: Tính hấp dẫn của cơng việc, cơng việc mang tính

thách thức hoặc mang lại những cơ hội thăng tiến…

- Ảo ảnh về cơng ty: Nhiều người xin việc có một ảo ảnh về công việc mà họ

nhận được lời đề nghị từ phía cơng ty. Khi ảo ảnh này không được thực hiện, người

lao động trở nên thất vọng và quyết định rời bỏ công ty.

- Dân số học: Nghiên cứu thực nghiệm chứng minh rằng thuyên chuyển lao

động là tình huống đặc biệt với đặc tính về dân số học và tiểu sử của người lao động

vì vậy đây là vấn đề rất quan trọng do đó cơng ty cần phải kiểm tra lý lịch của họ.

- Cá nhân: Trong các nhân tố tác động đến việc thuyên chuyển lao động còn một

nhân tố đặc biệt đó là bản tính cá nhân của người lao động, bao gồm: thay đổi tình

trạng gia đình, học một kỹ năng mới… ngồi ra còn phải nói đến đặc tính cá nhân

có liên quan như: lười biếng, hay nghỉ việc, ăn cắp, hay gây g , phá hoại máy móc

thiết bị của doanh nghiệp…

Những ngun nhân nêu trên còn có thể chia làm ba loại :

Nghỉ việc tự nguyện (loại có khả năng tránh được): Người lao động nghỉ việc

tự nguyện là vì họ khơng thích cơng việc, khơng bằng lòng với tiền công và



13



các điều kiện lao động khác, hoặc không thích những người làm việc cùng họ

hoặc do các vấn đề cá nhân khác như: phương tiện giao thơng, khó khăn về

nhà ở…Cho dù lý do nào đi nữa thì người nghỉ việc tự nguyện cũng cho rằng

họ có thể làm việc tốt hơn ở một nơi khác.

Lý do về quản lý: Bộ phận quản lý sa thải một số nhân viên vì lý do làm việc

khơng hiệu quả, khơng thích hợp, do bị kỷ luật vì ln đi trễ hoặc vắng mặt

và không chịu phục tùng…

Nghỉ việc không tự nguyện: Người lao động nghỉ việc do dư thừa lao động vì

suy thối kinh tế hay tái tổ chức cơng ty.

1.3.2. Những yếu tố giữ chân nhân viên.

Theo Harvard Bussiness Essencials “



2006



- Niềm tự hào về công ty: Nhân viên luôn muốn làm việc trong một công ty

quản lý tốt, được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba – tức là các nhà quản

lý cao cấp nhất, phải có cái nhìn sáng suốt về tương lai của cơng ty, có thể nghĩ ra

những chiến lược hùng mạnh để thành cơng, và có thể thúc đẩy người khác thực

hiện tầm nhìn chiến lược đó.

- Kính trọng cấp trên: Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp

quan trọng



.



Nhân viên có nhiều khả năng ở lại nếu họ có một cấp trên mà họ kính trọng và

người đó là nguồn động viên của họ.

- Lương



: Nhân viên cũng muốn làm cho các cơng ty có lương



bổng khá. Đây không chỉ đơn thuần là mức lương và phúc lợi có tính cạnh tranh mà

còn là những lợi ích vơ hình, ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến thành đạt

.

- Sự tương hợp: Cơ hội làm việc với các đồng nghiệp hợp nhau và tôn trọng lẫn

nhau là một yếu tố để giữ chân nhân viên.



14



- Cơng việc có ý nghĩa: Cơng việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc

của nhân viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và có năng suất cao hơn.

hân viên ở lại với cơng ty vì nhiều lý do khác nhau như: sự an

tồn trong cơng việc, văn hóa cơng ty, tầm quan trọng của sự cân bằng giữa công

việc và cuộc sống, sự công nhận công việc được thực hiện tốt, giờ giấc linh động

hay ý thức sở hữu…vv

1.4. C



nghiên cứu liên quan.



nhiên

Tác giả Nguyễn Quang Thu (2005) đã có đề tài nghiên cứu: “Phân tích biến

động lao động và một số biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong

ngành chế biến đồ gỗ TP.HCM”.

Mục tiêu nghiên cứu: phân tích sự biến động lao động, đo lường ý định thay đổi

nơi làm việc của người lao động trong ngành chế biến đồ gỗ từ đó kiến nghị một số

giải pháp cụ thể giảm tỷ lệ số người có ý định thay đổi nơi làm việc.

Kết quả nghiên cứu: có sáu nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến ý định thay đổi

nơi làm việc là: thu nhập, đánh giá khen thưởng và phúc lợi, chuyên môn nghề

nghiệp, cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, mối quan hệ con người trong công ty,

các lý do khác.

Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ thực hiện cho lao động ngành chế

biến gỗ (mộc gia dụng) tại TP.HCM. Chưa đánh giá được sự thỏa mãn của người

lao động qua hệ thống tiền lương, vị trí lao động và mơi trường văn hóa cơng ty.

Tác giả



2008), nghiên



.



Mục tiêu nghiên cứu:



15



Kết quả nghiên cứu: Có bảy yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc

của nhân viên khối dịch vụ - tổng công ty hàng không Việt Nam như sau:

;

;



; (4)



c



;



;



;



.



Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ thực hiện cho lao động ngành dịch vụ,

cụ thể là Tổng Công ty hàng không Việt Nam.

Q

Khoa, Đ



(2009),





H

–viên



đăng trên



, trang. 13, S 1Q (2010).

Mục tiêu của nghiên cứu: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc

của công chức – viên chức Nhà nước.

Kết quả nghiên cứu: có 8 yếu tố có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của của

công chức – viên chức Nhà nước như: Sự phù hợp; Hành vi lãnh đạo; Quan hệ nơi

làm việc; Huấn luyện và phát triển; Lương, thưởng và công nhận; Truyền thơng; Sự

u thích và mơi trường làm việc vật lý.

Hạn chế của nghiên cứu: nghiên cứu chỉ thực hiện cho nhân sự là công viên

chức nhà nước



ra,



Tác giả



, nghiên cứu



:“

.



khoa



,T



.

: xác định các yếu tố ảnh hưởng đế





công nhân.







16



:



trên;

Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ thực hiện cho đối tượng là nhân viên

lao động chân tay, phổ thơng



trong các khu cơng



nghiệp lớn ở Bình Dương và TP.HCM.

1.5. M



&



1.5.1. Mơ hình nghiên cứu



.



Trên cở sở nghiên cứu

),



DDNV c

, tuy nhiên



(xem



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×