Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tải bản đầy đủ - 0trang

1



1. Lý do chọn đề tài:

Ngày nay, sự phát triển của xã hội đã làm thay đổi nhận thức của con người về

cơng việc, người lao động có xu hướng thích thay đổi cơng việc trong một vài năm,

họ khơng muốn làm việc suốt đời trong một tổ chức. Hơn nữa, người lao động ngày

càng đòi hỏi sự cân đối hài hòa giữa cơng việc và cu c sống gia đình của họ. Thực tế

cho thấy trong những năm gần đây, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với hiện

tượng nhảy việc của các cán bộ nhân viên, các nhân viên giỏi, hoặc thậm chí là các

cán bộ quản lý giỏi



. Hiện



tượng này đang trở thành một vấn đề nhức nhối đối với khơng chỉ doanh nghiệp Việt

Nam mà còn xảy ra tại nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới. Bởi vì nhân viên là tài

sản quan trọng nhất của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp phải ln tìm mọi cách

để duy trì và phát triển nguồn nhân lực vốn có của mình.



tăng cao.

Sự ổn

định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi

phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa

quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh

nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng

lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan trọng hơn

hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin

cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.



đ



các



tố



2



ảnh hưởng đến



ừ đó

có các định



hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao độ



giữ chân những nhân



viên phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với công ty.







.



2. Câu hỏi nghiên cứu



.



đ

của biến động thị trường



cân

:

?



Để



được



nghiên cứu trên



- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến



- Kiến nghị



sau:

định nghỉ việc củ



giảm thiểu và hạn chế



nhân viên nghỉ việc trong



các doanh nghiệp ở TP HCM



.



3. Đối tƣợng nghiên cứu & Ph



.



3.1. Đối tượng nghiên cứu

ác nhân tố ảnh hưởng đến



của nhân



viên khối văn phòng

TP.HCM.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

đề tài nghiên cứu được giới hạn ở nhân viên văn



3



phòng



HCM.



4. Phƣơng pháp nghiên cứu.

4.1. Nguồn dữ liệu (hay phương pháp thu thập dữ liệu)

Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp



bằng phương pháp điều tra trực



tiếp với bảng câu hỏi thiết kế sẵn.

4.2. Phương pháp thực hiện

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp định tính và định

lượng.

Phương pháp định tính:



&

,b



thang đo,



Phương pháp định lượng: Xử lý dữ liệu khảo sát

:

:

Document qua email



. Cách thức lấy mẫu là thiết kế chọn mẫu phi



xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện.

SPSS 16.0

EFA

Cronbach „s Alpha,

5. N



.



nghiên cứu.

nghiên cứu của đề tài, gồm có 4 chương:



4



Chương 1:



& Mô h



nghiên



Chương 2:

Chương 3



hiên cứu



Chương 4: Giải pháp giảm thiểu, hạn chế lượng nhân viên

trong các DN trên địa bàn TP.HCM



nghỉ việc



5



CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN & MƠ

Trong chương này, tác giả trình bày nhữ



làm

cơ sở cho thiết kế nghiên cứu

Chương này bao



&

gồm 5 phần : (1)



; (2)



(3)



; (4

,



; (5) Mô

.



1.1.

1.1.1.

là những người làm việc trong văn phòng của một doanh

nghiệp hoặc một cơng ty, tổ chức nào đó(Oxford Advance Learner‟s Dictionary).

Nhân viên văn phòng ở đây bao gồm cả nhân viên cấp dưới lẫn nhân viên cấp

cao, nhưng không bao gồm những người làm chủ doanh nghiệ

ơ

, thường xuyên tiếp

xúc và làm việc với máy tính, giấy tờ, hồ sơ...



lao động trí óc, có nhiều



mối quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực cơng việc

lớn, tình trạng va chạm, căng thẵng trong cơng tác nhiều, cơng việc thường khơng

có giờ giấc cố định (thường xuyên tiệc tùng, liên hoan, đi cơng tác...).

1.1.2.

- Nhân viên văn phòng bao gồm tồn bộ những người làm việc ăn lương, tức

không phải làm chủ doanh nghiệp, hầu hết thời gian làm việc của họ là ở trong

văn phòng, nơi cơng tác có thể là các tổ chức, cơng ty, chi nhánh, văn phòng đại

diện, phòng giao dịch, v.v..Cho nên, n



ờng độ



làm việc trí óc khá cao nhưng những vận động cơ thể dường như bị hạn chế ở mức



6



thấp nhất có thể.

-



Ảnh hưởng từ bên ngồi đến các hoạt động văn phòng thực chất đó là sự ảnh

hưởng từ mơi trường quản trị, gồm các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trịpháp luật, văn hóa -xã hội, tự nhiên, cơng nghệ.

Ảnh hưởng từ bên trong đến các hoạt động văn phòng chủ yếu là do các chức

năng khác nhau của doanh nghiệp, năng lực của bộ máy quản lý, kỹ năng

nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực khác.

- Đặc trưng của người làm ở Văn phòng là cơng việc lao động trí óc, có nhiều mối

quan hệ cơng tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực cơng việc lớn,

tình trạng va chạm trong cơng tác nhiều (dễ dẫn đến Stress). Ngồi quá lâu một chỗ,

ít vận động, làm việc nhiều trên máy tính là nguyên nhân gây ra các bệnh về xương:

đau cơ, đau các dây thần kinh vai, tay, đầu gối, cổ và lưng. Đồng thời

lao động ở văn phòng là lao động đặc thù, ngồi nhiều, thường xun tiếp xúc với

máy tính, cơng việc thường khơng có giờ giấc cố định (thường làm thơng tầm,

không được ngủ trưa thường xuyên), chế độ dinh dưỡng chưa hợp lý như dùng cơm

trưa văn phòng, ăn các đồ ăn nhanh, tường xuyên tiệc tùng... dễ dẫn đến béo phì

hoặc đau dạ dày.

- Ngồi ra áp lực cơng việc tại nhiều văn phòng cũng nặng nhọc, nhất là những



nhóm việc như thiết kế, lập trình, viết phần mềm đều là việc khốn sản phẩm và đòi

hỏi tiến độ thời gian nên tình trạng ngồi làm việc hơn 10 tiếng một ngày là phổ

biến, những nhóm cơng việc khác như kế toán, thu ngân, thư ký, nhân viên điện

thoại cũng ngồi thường xun, ít vận động. Nhìn chung, với cường độ làm việc

căng thẳng, ít vận động, ngồi một chỗ quá lâu, thiếu vận động cộng thêm ảnh hưởng

của

giải.



điều hòa, máy vi tính là mầm mống của những căn bệnh văn phòng nan



7



1.2.



ng.



1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943).

Maslow (1943)1 cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao

khát được thỏa mãn. Maslow đã chia những nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo

thứ bậc như sau:

Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các

nhu cầu cơ thể khác.

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những ngư



khác để thể hiện và



chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu

bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình.

Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích

mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp

cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá

nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa

mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu

cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo

cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.



1



Maslow, A..(1943), Theory of Human Motivation.



8



Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng

trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ

mới có thể có sự thỏa mãn trong cơng việc. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản

lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc

biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm

chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy

hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho

nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên

tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.



1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).

Frederich Herzberg (1959)2 đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công

việc và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và khơng thỏa mãn

trong cơng việc thành hai nhóm: Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với

công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các

nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) nhân tố bên ngoài.Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng

và đồng thời hai nhóm yếu tố trên. Bảng 1.1 sau đây sẽ liệt kê một số yếu tố chính

trong hai nhóm : duy trì và động viên.



2



Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons, ISBN 978-1560006343.



9



1



nhân



.

Các yếu tố động viên



Các yếu tố duy trì

- Chế độ, chính sách của tổ chức.



- Đạt kết quả mong muốn.



- Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp.



- Sự thừa nhận của tổ chức,

lãnh đạo và đồng nghiệp.



- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của

- Trách nhiệm.



nhân viên.



- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc - Sự tiến bộ, thăng tiến trong

chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.



nghề nghiệp.



- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".



- Sự tăng trưởng như mong

muốn.



- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) khơng đạt

được sự hài lòng

Nguồn: (Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review,

vol. 46, iss. 1, pp. 53-62.)



Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình

trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ q thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp khơng tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là



10



nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

thừa nhận và giao việc.



, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với cơng việc



khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập,

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.2.3.

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke3 chỉ ra rằng: các

mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin

locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực

lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính

thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Để tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, mơ hình mười yếu tố động viên liên

quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A. Kovach4 ra đời. Mơ

hình này do viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946

và hiện đang được vận dụng ở nhiều nơi trên thế giới cũng như ở các tổ chức của

Việt Nam. Thang đo các yếu tố động lực bao gồm 10 yếu tố như sau:

- Công việc thú vị

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

- Lương cao

- Sự tự chủ trong công việc

- Công việc lâu dài

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Điều kiện làm việc tốt



3

4



Edwin locke (1968), The Goal Setting theory

Kovach, Kenneth. (1999). Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization's performance. Human



Resource Development. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.



11



- Sự gắn bó của cấp trên và cơng ty với nhân viên

- Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

- Sự hỗ trợ của cấp trên

1.3.



.



như sau:

1.3.1. Những lý do khiến nhân viên



.



Theo



2006

:



- Sự thay đổi về cách lãnh đạo của công ty, chất lượng ra quyết định của cấp

lãnh đạo đi xuống …

- Mâu thuẫn với cấp trên, hay mối quan hệ của họ với cấp trên trở nên căng

thẳng hoặc khó giải quyết và họ thấy khơng còn lựa chọn nào khác ngoài việc ra đi.

- Những người bạn thân ra đi: một hoặc nhiều đồng nghiệp mà nhân viên đặc

biệt quý mến và nể trọng rời bỏ công ty.

- Thay đổi trách nhiệm theo hướng khơng có lợi: trách nhiệm công việc của

nhân viên thay đổi khiến công việc khơng còn thu hút mối quan tâm sâu sắc của

người đó hoặc khơng đem lại ý nghĩa và sự khuyến khích.

“Phân tích biến động lao động và một số biện pháp nhằm giảm

thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến đồ gỗ TP.HCM”

(2005)5



iệc thuyên chuyển lao động có một tác động xấu



đến tổ chức khơng chỉ dưới hình thức t n thất trực tiếp bằng tiền mà còn cả t n thất

gián tiếp về năng suất và tinh thần đối với những người còn ở lại. Vì vậy, tìm hiểu

nguyên nhân của việc thuyên chuyển lao động là một việc hết sức cần thiết, nó giúp

5



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×