Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC

CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC

Tải bản đầy đủ - 0trang

18. Thực chất của bố trí nhân lực chính là phân cơng lao động.

19.Trong bố trí nhân lực, cần phải quan tâm đến khả năng có thể đạt được những

mục tiêu của cá nhân người lao động thông qua việc đạt được các mục tiêu từ

sự hồn thành cơng việc.

20. Trong bố trí nhân lực, cần quan tâm đến sự phù hợp về đặc điểm tâm sinh lý

giữa người lao động cần bố trí với những người lao động đang thực hiện những

công việc liền kề cần sự phối hợp.

21. Bố trí nhân lực cần chú ý đến khả năng bù lấp hạn chế của những người lao

động khác nhau trong nhóm cơng tác.

22. Bản mơ tả cơng việc rất có hữu ích trong cơng tác bố trí nhân lực.

23. Luân chuyển cán bộ cũng là một hình thức thuyên chuyển lao động.

24.Mọi trường hợp thuyên chuyển lao động đều xuất phát từ kết quả của việc vi

phạm kỷ luật lao động.

25. Để đào tạo nhân lực, thuyên chuyển vị trí làm việc khơng phải là một giải

pháp.

26. Thun chuyển lao động là một hình thức điều hồ nhân lực giữa các bộ phận.

27. Mọi người lao động trong tổ chức đều khơng thích bị thun chuyển vị trí làm

việc.

28. Thuyên chuyển lao động không cần quan tâm đến khả năng có thể đảm nhiệm

cơng việc mới của người lao động.

29. Thuyên chuyển lao động chỉ ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân chứ không hề ảnh

hưởng đến bầu không khí tâm lý tập thể.

30. Trong thuyên chuyển, tổ chức không cần phải quan tâm đến các chế độ đối với

người lao động.

31.Thun chuyển cũng chính là một hình thức đề bạt ngang.

32. Quyền lợi và trách nhiệm của người lao động sau đề bạt là cao hơn so với

trước khi được đề bạt.

33.Trong đề bạt, không cần quan tâm đến nhu cầu và mục tiêu phát triển cá nhân

người lao động.

34. Đề bạt chỉ bao gồm những trường hợp thăng tiến trong cùng ngạch công việc.

35. Đề bạt cũng là một trong những hình thức khen thưởng vì vậy khơng nhất thiết

phải có vị trí trống mới có thể đề bạt lên.

36. Tổ chức cần phải tính trước các “vị trí quay trở lại” đối với người lao động

được đề bạt.

37. Đề bạt nên được thực hiện một cách bí mật và bất ngờ đối với người lao động.

38. Đề bạt là một hoạt động không hề ảnh hưởng đến bầu khơng khí tâm lý tập thể

lao động.

39. Đề bạt khơng hợp lý có thể làm giảm tâm huyết và lòng nhiệt tình của người

được đề bạt.



2



40. Xuống chức hoặc cắt chức nếu khơng phải vì kỷ luật lao động thì cần phải

được dựa trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, cơng khai tình hình thực

hiện công việc của người lao động.

41. Thôi việc là sự chấm dứt quan hệ lao động do người lao động bị kỷ luật.

42. Trong quy trình xử lý thơi việc chỉ nên quan tâm đến những quy định luật pháp

có liên quan mà không cần quan tâm đến việc duy trì mối quan hệ nhân sự.

43. Tổ chức khơng nên sử dụng những người lao động khiếm khuyết.

44. Kỷ luật lao động luôn ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của tập thể lao động.

45. Trong mọi trường hợp kỷ luật lao động chỉ nên dừng lại ở kỷ luật ngăn ngừa.

46. Việc đề bạt, thăng tiến nếu thực hiện tốt sẽ mang lại lợi ích đối với cả tổ chức

và người lao động.

Khoanh vào lựa chọn đúng:

47.Tiếp đón nhân viên mới là hoạt động không cần thiết đối với:

a. các tổ chức có quy mơ lớn

b. các tổ chức có quy mơ nhỏ

c. các tổ chức chưa có thương hiệu trên thị trường

d. cả a, b và c đều sai

48. Thơng tin cần đưa ra khi đón tiếp nhân viên mới là:

a. những nguyên tắc và thủ tục để thực hiện từng nhiệm vụ công tác

b. các bộ nội quy, quy chế làm việc

c. Bộ tài liệu về định hướng phát triển của đơn vị

d. Khái quát thành tựu phát triển của đơn vị và những đóng góp của nhân

viên

49. Mục đích của định hướng nhân viên khơng bao gồm:

a. giúp người lao động nhanh chóng làm quen với tập thể lao động

b. tạo hứng thú và sự tự nguyện cố gắng làm việc cho người lao động

c. kiểm tra sự phù hợp của người lao động đối với cơng việc

d. tìm kiếm thêm những tiềm năng của người lao động trong thực hiện

công việc

50. Yêu cầu đối với thông tin cần cung cấp trong định hướng nhân viên là:

a. cô đọng

b. đầy đủ

c. dễ hiểu

d. cả a, b và c

51. Công việc không cần thiết thực hiện trong định hướng nhân viên là:

a. trao đổi với người lao động về tình hình thực hiện cơng việc

b. tìm hiểu những khó khăn khi người lao động thực hiện công việc

c. cung cấp thông tin định hướng nhân viên

d. cả a, b và c đều sai

3



52. .................. có thể tạo ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của tập thể lao động.

a. Thuyên chuyển

b. Đề bạt

c. Xuống chức

d. Cả a, b và c

53. ............... là hình thức chuyển người lao động đến một vị trí làm việc tương tự

về trách nhiệm, quyền lợi.

a. Thuyên chuyển

b. Đề bạt

c. Xuống chức

d. Cả a, b và c đều sai

54. ............ không cần quan tâm đến nguyện vọng của người lao động.

a. Thuyên chuyển

b. Đề bạt

c. Xuống chức

d. Cả a, b và c đều sai

55. ............ có thể có tác dụng lấp chỗ làm còn trống trong tổ chức.

a. Thuyên chuyển

b. Đề bạt

c. Xuống chức

d. cả a, b và c đều đúng

56. Hiệu quả sử dụng lao động phụ thuộc lớn nhất vào:

a. công tác tuyển mộ nhân lực

b. kỹ năng tuyển chọn nhân lực

c. khả năng bố trí và động viên nhân lực

d. quy trình hoạch định nhân lực

III. TỰ LUẬN:

1. Anh (chị) hiểu như thế nào về câu nói “Dụng nhân như dụng mộc”?

2. Anh (chị) hiểu như thế nào về câu nói “Gỗ mục cũng có chỗ dùng”, “Chẳng có

ai là vơ dụng cả”?

3. Anh (chị) hãy tìm hiểu và đúc kết kinh nghiệm dùng người của Hồ Chủ Tịch

4. “Không nên nuôi cá lớn trong cái hồ nhỏ”. Bài học gì ẩn chứa trong câu nói

trên?

5. Bình luận về các cách dùng người: “dùng dao mổ trâu để giết gà”, “chọn dùng

người thân”,..

6. Người xưa có câu “dùng người không nên giới hạn ở cấp bậc phẩm hàm, hễ có

tài là dùng”. Anh (chị) nghĩ gì về câu nói đó?

7. Phân tích rõ quan điểm của anh (chị) về chữ “Tài” trong việc tối ưu hoá hiệu

quả sử dụng lao động ở các doanh nghiệp?

4



8. Khi nào bạn chọn “thỏ”? khi nào bạn chọn “rùa” để dụng? Khi dùng “thỏ” cần

lưu ý gì? Khi dùng “rùa” phải lưu ý gì?

9. Theo anh (chị) những đối tượng nào khơng thể trọng dụng?

10.Nếu muốn dùng một người rất có năng lực về chuyên môn nhưng lại khiếm

khuyết về đạo đức anh (chị) sẽ làm gì?

11.Anh (chị) thiên về quan điểm nào “vì người - xếp việc” hay “ vì việc - xếp

người”. Giải thích kỹ quan điểm cụ thể của anh (chị)?

12. So sánh các thuật ngữ “thuyên chuyển” & “luân chuyển”?

13. Phân tích quy trình tinh giản biên chế?

14. Theo anh (chị), việc “tiếp đón nhân viên mới” có cần trong mọi trường hợp

khơng? Trong tiếp đón nhân viên mới cần lưu ý những gì? Vì sao?

15. Theo anh (chị), trong điều kiện kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế,

mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp trong sử dụng nhân lực là gì? Giải

thích rõ quan điểm của anh chị?

16. Nếu cần tổ chức một số nhóm làm việc, anh (chị) sẽ chọn cách nào: “những

người giống nhau sẽ cùng nhóm” hay “mọi người trong nhóm cần khác nhau”

hay “những người thân quen vào một nhóm”? Tại sao?; Một nhóm hiệu quả

theo anh (chị) nên có những thành viên như thế nào?

17. Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa

chi phí nhân sự: Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham

gia tích cực của các bộ phận kinh doanh; Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả

công việc; Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hồn thiện chính sách

đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty; Giải pháp chất lượng:

gắn liền với chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực. Quan điểm của anh (chị) về

bốn giải pháp trên? Anh (chị) tâm đắc với giải pháp nào nhất? Vì sao?

18. Theo anh (chị), tại sao có tình trạng “Doanh nghiệp tư nhân khó giữ chân

người tài”. Doanh nghiệp cần làm gì để đề phòng hoặc đối phó được những tình

huống trên?

19. Tự luận (suy ngẫm) qua câu chuyện “Hankuk vượt qua khủng hoảng”

Cơng ty Kính điện tử Hankuk (Hankuk Electric Glass) thành lập vào năm 1974 là

một công ty sản xuất kính cho màn hình vơ tuyến và máy tính. Vào đầu những năm

1990, thị phần cơng ty trên tồn thế giới về lĩnh vực này là 8%, khi đó cơng ty có

1600 nhân viên, 75% số đó đều đã vào cơng đồn.

Năm 1997, do những khó khăn về chung của nền kinh tế, HEG rơi vào giai đoạn suy

thoái. Để cải thiện tình hình khó khăn, thay bằng việc thực hiện một kế hoạch dài hạn

để phát triển mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, ban giám đốc HEG khi đó đưa ra

phương án là đóng cửa một số xưởng. Lần lượt các xưởng và lò nung bị đóng cửa,

nhân viên bị chuyển vị trí, nghiệp đồn lên tiếng đòi Hankuk phải ngừng tình trạng

này. Kết quả là cơng nhân Hankuk đã đình cơng trong 77 ngày, từ 16/6-30/9/1997,

làm Hankuk thiệt hại khoảng $46 triệu. Hơn nữa, do cung không ổn định, nhà tiêu thụ

5



trong nước đã buộc phải nhập khẩu thuỷ tinh làm màn hình TV và máy tính từ Nhật

và họ phải ký hợp đồng 6 tháng. Hậu quả HEG không những mất đi các nguồn kinh

doanh hiện tại mà cả trong tương lai.

Cuộc đình cơng kết thúc, mối quan hệ giữa công ty với người lao động sụt giảm.

Công ty chịu những gánh năng thâm hụt, nợ chồng chất. 12/1997, cơng ty đã được tập

đồn Daewoo mua lại, giám đốc mới được đưa lên là Suh Doochil (Năm 1999, công

ty lại được Daewoo bán cho Asahi Glass của Nhật). Vào thời điểm đó, cơng ty hồn

tồn hỗn loạn, gần như phá sản với tỉ lệ nợ khổng lồ 1114%, tổng giá trị nợ của HEG

là $270 triệu, gấp 2 lần tổng doanh thu năm 1997, và hầu hết là nợ ngắn hạn.

Một vấn đề còn nghiêm trọng hơn là người lao động. Từ cuộc đình cơng, tinh thần

công nhân xuống rất thấp, năng suất giảm, công việc bấp bênh, nhân viên hầu như

không muốn đi làm. Gộp những khó khăn này với sự phụ thuộc vào cơng nghệ nước

ngồi, HEG buộc phải từ chối khách hàng vì khơng thể sản xuất đáp ứng nhu cầu.

Giám đốc Suh đã đưa ra chính sách mới cho cơng ty, nhấn mạnh vào sản xuất với mức

chất lượng tốt nhất và bán với mức giá hợp lý nhất. Công ty đã đưa ra một loạt chính

sách quản lý mới.

Suh tin rằng công ty phải là nơi công nhân đến và làm việc cùng nhau do đó thành

cơng phụ thuộc rất nhiều vào thái độ làm việc của người lao động.

Đầu tiên, Suh cam kết đảm bảo công việc cho nhân viên công ty, ông tuyên bố với

nhân viên Không ai sẽ phải nghỉ việc trừ khi người đó muốn. Người lao động cơng ty

n tâm và có động lực làm việc hơn.

Tiếp đó, Suh đưa vào áp dụng chính sách quản lý mở sổ. Người lao động có thể dễ

dàng và trực tiếp tiếp cận các thông tin về công ty. Qua đó, HEG đã cung cấp thơng

tin cho người lao động giống như thông tin cho một giám đốc phụ trách, nhờ đó người

lao động bắt đầu suy nghĩ và hành động ở vị thế của một người giám đốc, suy nghĩ vì

sự phát triển của cơng ty.

Thơng tin được cung cấp theo các kênh khác nhau. Chẳng hạn Suh gặp nhân viên sau

mỗi giờ chuyển ca, vì một ngày có 3 ca nên Suh gặp học vào lúc 3 giờ sáng, 9 giờ

sáng và 6 giờ tối. Ông luôn nhắc lại lời hứa sẽ không ai phải nghỉ việc, và mong muốn

mọi người cố gắng hết sức để đạt mức sản xuất đủ để duy trì vị thế cạnh tranh và đảm

bảo chất lượng sản phẩm với mức giá hợp lý. Ơng cũng giải thích cho nhân viên về

tình trạng khó khăn của HEG và các mức sản xuất cần thiết phải đạt được để cứu sống

được công ty. Quá trình này diễn ra liên tục trong 3 tháng. Người lao động bắt đầu

hiểu tình hình cơng ty và tin vào vị giám đốc mới, Suh tiếp tục giải thích về hoạt động

của cơng ty trong thời gian gần, thành tựu đạt được và mục tiêu tiếp tục cần đạt đến.

Bên cạnh các buổi gặp nhân viên, vào thứ ba và thứ sáu hàng tuần, công ty phát hành

bản tin Phòng trao đổi mở rộng, qua đó ơng công bố tất cả các thông tin quản lý và

sản xuất mới trong tuần, nhấn mạnh các điểm đã trao đổi với nhân viên và dành chỗ

để nhân viên trao đổi thơng tin, đóng góp ý kiến. Thậm chí những thơng tin này còn

được thơng báo đến gia đình của người lao động, tạo điều kiện cho họ yên tâm làm

việc với sự ủng hộ từ gia đình. Những việc này thực sự đã đưa ban giám đốc và người

6



lao động cùng với nhau giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết định về chất lượng, sản

xuất, cơ chế thanh toán,ldots

Kế hoạch 3 năm Suh vạch ra từ đầu đã thành công: Năm đổi mới -1998, Năm phát

triển - 1999, năm thành công - 2000.

Với nỗ lực không ngừng của 1600 nhân viên, doanh thu đã tăng 3 lần, lợi nhuận thuần

tăng từ $46 triệu năm 1997 lên $132 triệu năm 2000. Tỉ lệ nợ giảm từ 1114% xuống

40% sau 3 năm. Năm 1999, 2000 nhân viên công ty đã nhận khoản chia lợi nhuận

bằng 400% và 650% lương tháng.

Nguồn: OECD Asia Pacific Economic Cooperation, Best Practice, 8/2005,

http://www.fmcs.gov/gnzlz/_studie

s_in_bp.htm

? Những bài học nào anh (chị) có thể đúc rút được qua sự thành cơng của Hankuk.

IV.BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:

Tình huống 1:



TÌNH HUỐNG NHỎ VẤN ĐỀ LỚN



Theo thông tin từ cán bộ quản lý trực tiếp, anh (chị) được biết một số nhân viên có

trình độ và năng lực ở đơn vị đang được một cơng ty khác săn đón rất nhiệt tình, là

cán bộ chuyên trách về quản trị nhân lực anh (chị) có suy nghĩ gì? anh chị sẽ đối mặt

với tình huống này như thế nào? Theo anh (chị), để khơng phải q lo lắng khi những

tình huống như trên xảy ra

Tình huống 2:

NATIONAL INSURANCE LẠI PHẢI CẮT GIẢM NHÂN SỰ

Hãng Bảo hiểm Quốc gia là một công ty bảo hiểm lớn nhất cả nước sử dụng

1850 nhân viên tại hơn 60 chi nhánh trên tồn quốc.

Phòng Hợp đồng bảo hiểm tại thành phố HP có 13 nhân viên, trong đó một

người là giám đốc chi nhánh và một trưởng phòng. Trong vòng 20 năm qua, bản chất

cơng việc đã thay đổi một cách căn bản, từ việc giữ sổ sách và xử lí kế tốn cho đến

xử lí các cơng việc sự vụ văn phòng. Có nhiều loại hợp đồng bảo hiểm khác nhau,

trong đó sự khác biệt chính là giữa các hợp đồng bảo hiểm thương mại và các hợp

đồng bảo hiểm cá nhân. Nhu cầu lớn nhất là về các hợp đồng bảo hiểm cá nhân. Cho

đến cuối năm 1991, Phòng Hợp đồng bảo hiểm được chia thành bộ phận hợp đồng

thương mại và hợp đồng cá nhân, nhưng vào năm 1995, chúng lại được sáp nhập với

nhau. Mặc dù các nhân viên xử lí các loại hợp đồng khác nhau nhưng sự khác biệt

trong công việc của họ là không đáng kể.

Trước năm 1995, quá trình phát hành hợp đồng bảo hiểm tại cấp chi nhánh mang tính

thủ cơng. Tiền trả bảo hiểm được tính dựa trên sổ tay hướng dẫn và bảng biểu. Các

nội dung chi tiết của hợp đồng được gửi về trụ sở chính và sau khi được xử lý, hợp

7



đồng sẽ được gửi trở lại. Trụ sở chính đưa vào áp dụng một máy tính lớn dùng cho

q trình này vào năm 1990, nhưng qui trình ở cấp chi nhánh thì vẫn như cũ cho đến

giữa năm 1995, khi mà người ta lắp đặt hệ thống VDT (video dữ liệu đầu cuối - Video

data terminals) tại phòng kí hợp đồng bảo hiểm.

Lúc đầu phòng này vẫn chưa được kết nối trực tuyến (on-line) và tiền trả bảo

hiểm vẫn còn phải tính thủ cơng. Nhưng các chi tiết của hợp đồng thì đã được nhập

trực tiếp vào bàn phím và thiết bị VDT được dùng để soát lỗi so với các tiêu chuẩn

bảo hiểm. Năm 1997, hệ thống này đã trở thành trực tuyến. Đến lúc này thì các chi

tiết của hợp đồng bảo hiểm đã được nhập trực tiếp vào bàn phím ngay tại từng chi

nhánh. Năm 1996, máy tính đã được lập chương trình để tính phí bảo hiểm

(premiums) một cách tự động. Ban giám đốc muốn máy tính hố càng nhiều hợp đồng

bảo hiểm càng tốt thông qua việc lập trình phức tạp và việc tiêu chuẩn hố sản phẩm.

Điều này đã giúp làm giảm thời gian xử lí. Với hầu hết hợp đồng, người ta chỉ cần

chuyển các chi tiết từ biểu mẫu sang màn hình và dùng phân loại đúng như qui định

trong sổ hướng dẫn (manual). Trước khi máy tính hố và kết nối trực tuyến, một nhân

viên chỉ có thể làm được 35 hợp đồng một tuần. Sau khi máy tính hố và kết nối trực

tuyến, con số này đã lên đến 80 hợp đồng.

Số lượng nhân viên đã giảm đi 67% trong 3 năm và các bộ phận tách biệt trước

đây (thương mại và cá nhân) đã được kết hợp làm một. Việc phân công lao động trong

chi nhánh đã được chia thành 4 chức năng: kí hợp đồng, đòi tiền bồi thường, chi trả và

sổ sách kế tốn. Ngồi ra, nhân viên được chia thành 2 loại: Loại thứ nhất gồm những

người có hiểu biết về bảo hiểm và có thể trả lời khách hàng và xử lí trường hợp phi

tiêu chuẩn. Loại thứ hai là những người chỉ đơn thuần xử lí các hợp đồng bảo hiểm

thông lệ. Về các mặt kiến thức cần có, việc tiêu chuẩn hố đã giảm sự khác biệt giữa

các hợp đồng bảo hiểm và với một số loại, đã làm giảm đi những kiến thức cần phải

biết. Bây giờ nhiều hợp đồng được đưa ra trên cơ sở “mua hay khơng thì tùy” (take or

leave it) và việc xử lí hợp đồng đó mang tính thơng lệ và lặp đi lặp lại, chỉ đòi hỏi ít

kiến thức về bảo hiểm. Các chi tiết về khách hàng và chứng nhận bảo hiểm cần thiết

được nhập vào bàn phím máy tính theo thứ từ đã qui định và tiền trả cho bảo hiểm

được tính tốn tự động. Tuy nhiên, vẫn còn cần một số kiến thức về bảo hiểm để xử lí

các câu hỏi của khách hàng.

Các nhân viên kí hợp đồng bảo hiểm đã tỏ ra thất vọng, vì hầu hết cơng việc

trong ngày của họ là việc xử lí thường lệ. Giữa các nhân viên làm việc sự vụ thường

lệ và những người làm các công việc phi tiêu chuẩn và thú vị hơn cũng có sự căng

thẳng. Các yếu tố này đã gây ra các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần cộng tác, tỉ lệ

nghỉ việc cao và sai sót gia tăng trong việc xử lí các hợp đồng bảo hiểm. Trưởng

phòng và cán bộ quán lý phòng nhân sự ý thức được rằng cần có các thay đổi nhưng

họ khơng rõ cách làm thế nào để cải thiện tình hình này.

Câu hỏi:

1. Tại sao National Insurance lại phải cắt giảm nhân sự?

8



2. Tại sao lại có sự căng thẳng giữa hai nhóm nhân viên?

3. Làm thế nào để cải thiện tình hình trên?

Tình huống 3:

KHI NHÂN VIÊN KHÔNG PHỤC SẾP MỚI

Đợt xét duyệt tăng lương năm nay, cơng ty Huệ có sự thay đổi khi đề bạt một

nhân viên bình thường lên làm quản lý. Mọi chuyện cũng chẳng có gì đáng nói nếu

việc này nhận được sự đồng thuận của tất cả các nhân viên…

Sự khó chịu và bất tuân thủ đã diễn ra hoặc ngấm ngầm, hoặc công khai. Tất cả

cũng chỉ vì vị sếp mới lên khơng được sự ủng hộ của các nhân viên, thậm chí bị coi

thường.

Thứ nhất, bởi vì sếp mới còn q trẻ và vào làm tại công ty chưa lâu. Mặc dù

phải công nhận rằng sếp là người có năng lực và giỏi chun mơn, nhưng cung cách

quản lý của sếp mới quá cứng nhắc và áp đặt, thậm chí là khơng coi những người

khác ra gì. Đối với những nhân viên lão làng trong cơng ty, có thâm niên cơng tác trên

dưới 10 năm thì điều này khó mà được chấp nhận.

Thứ hai, việc “tự nhiên” phải báo cáo công việc với một nhân vật trước đây cũng

như mình, khơng có điều gì q nổi trội hơn ngồi việc “nói nhiều” khiến một vài

người bất mãn. Dù sao, họ vẫn chưa thể quen nổi với việc một người hơm qua còn

than thở với mình về chuyện tăng lương, thậm chí là nói xấu sếp đến hôm nay lại trở

thành người đánh giá năng lực và chun mơn của họ.

Thứ 3, sếp mới có vẻ “ngạo mạn”. Thói quen chỉ trích của sếp tăng lên và có vẻ

tỏ rõ mình là người có quyền lực từ khi có quyết định lên “sếp”. Lên giọng, chê bai

những nhân viên yếu kém, đề ra một lọat nguyên tắc và nội quy mới đối với bộ phận

sếp quản lý. Họp hành tiếp nhận “cái mới” cũng đã đủ mệt rồi.

Huệ không thuộc những người sếp mới quản lý, chỉ đứng ngồi xem xét. Những

cuộc thì thầm to nhỏ, sự chia bè cánh diễn ra, sếp mới bị tẩy chay khơng thương tiếc

ra ngồi những cuộc vui của họ. Thái độ làm việc khơng nhiệt tình, bất mãn với sếp

thấy rõ. Họ báo cáo và làm việc qua quýt, thậm chí những nhân viên lâu năm còn

khơng thèm báo cáo. Họ nghĩ, anh ta chun mơn chắc gì đã giỏi bằng họ, sao mình

phải báo cáo - và, anh ta có biết cũng để làm gì đâu.

Nên dễ hiểu là sếp mới bắt đầu không quảnlý được những nhân viên đang làm và

những việc diễn ra xung quanh mình. Thêm vào đó, trong cuộc họp, ý kiến của sếp

nói ra thường bị nhân viên phản bác mai mỉa ngay lập tức, hoặc có chấp nhận cũng là

sự miễn cưỡng và khơng nhiệt huyết.

Huệ có cảm giác sếp mới bị cơ lập và phản đối giống như tình huống trong các

bộ phim trên tivi. Một mình sếp giờ vẫn phải tiếp tục chống chọi với những nhân viên

của mình, hoặc chiến thắng và có được sự đồn kết của nhân viên, hoặc đành chấp

nhận thất bại. Nếu thất bại, không biết các sếp cao hơn sẽ cho sếp mới vào vị trí gì?

Trở thành một nhân viên bình thường như trước, hay sa thải?

Sếp đã bị cô lập, nếu trở thành một nhân viên bình thường liệu có thể có được sự

thông cảm từ các đồng nghiệp cũ hay không, sếp mới có chịu như vậy hay sẽ từ bỏ để

9



tìm một cơng việc khác? Vì cho tới thời điểm này, từ khi vào cơng ty, sếp khơng hề có

một người bạn nào.

Hiệu suất kinh doanh giảm thấy rõ, và tình hình cơng việc cảm giác rối bung rối

bét. Khơng biết trong thời gian tới sẽ ra sao và như thế nào, cứ tình hình này cơng ty

cũng loạn mất bởi sự bất mãn của nhân viên. Các nhân viên ở những bộ phận khác

nhìn vào khơng biết cơng ty sẽ đi đến đâu khi cứ thế này và băn khoăn liệu có điều

tương tự xảy ra với bộ phận mình khơng. Cuộc chiến sau 4 tháng có sếp mới vẫn chưa

chấm dứt, bởi sếp vẫn chưa làm được gì để cải thiện tình hình.

Câu hỏi thảo luận:

1. Vấn đề cụ thể đã nảy sinh?

2. Nguyên nhân gốc rễ và đầy đủ của vấn đề trên?

3. Là cán bộ quản trị nhân lực chuyên trách, theo anh (chị) cần làm gì để kịp

thời nhận diện kịp thời tình huống trên? Cần phải giúp đỡ gì cho cán bộ cấp

trên, hoặc đương sự trong tình huống trên?

4. Là cán bộ quản lý trực tiếp trên “sếp mới” này, anh (chị) sẽ làm gì?

5. Lẽ ra cần lưu ý gì để vấn đề trên ít hoặc khơng thể xẩy ra?

Tình huống 4:

NGUỒN TÀI SẢN QUÝ GIÁ Ở TRUNG TÂM ANH PHƯƠNG

Trung tâm Anh Phương là 1 đơn vị chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất các

loại đồi chơi trẻ em thuộc Bộ Giáo dục và đào tạo. Hàng năm theo kế hoạch của bộ và

các đơn đặt hàng của các sở giáo dục các tỉnh. Trung tâm phân phối các loại đồ chơi

đã được thiết kế và sản xuất cho các trường mẫu giáo thuộc các tỉnh khác nhau.

Tuy việc thiết kế và sản xuất đồ chơi là nhiệm vụ chính, song với lực lượng gần

100 công nhân, Trung tâm cần mở ra sản xuất các mặt hàng khác vừa là để tận dụng

máy móc thiết bị, vừa tạo điều kiện tăng việc làm và thu nhập cho nhân viên. Giám

đốc Trung tâm là 1 kỹ sư thiết kế còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết. Anh đã tốt nghiệp Đại

học Mỹ thuật Cơng Nghiệp và rất có khả năng trong lĩnh vực thiết kế chế tạo. Anh đã

đề nghị cấp trên để trung tâm có thể mở ra sản xuất các mặt hàng khác bên cạnh việc

thiết kế các trò chơi, và sau nhiều lần thuyết phục ban lãnh đạo cấp trên đã đồng ý.

Mặt hàng mà trung tâm sẽ sản xuất là các loại mành và rèm do chính Giám đốc thiết

kế sản xuất từ các nguyên vật liệu sẵn có và rẻ tiền trong nước là các vỏ dừa, các đầu

mẩu gỗ, tre trúc. Mẫu hàng đã được thiết kế và chế tạo xong, và 1 điều may mắn cho

trung tâm là thị trường các nước Đông Âu (một thị trường truyền thống cho các nhà

xuất khẩu trong nước thời gian này) đã sẵn sàng chấp nhận nhập khẩu những sản

phẩm, rèm độc đáo của Trung tâm với khối lượng lớn. Một khó khăn lớn nảy sinh lúc

này là vấn đề cho thuê mặt bằng, mướn thêm công nhân, đào tạo họ, mua nguyên vật

liệu... để có thể triển khai sản xuất hàng loạt đủ khối lượng xuất khẩu. Chẳng dễ dàng

gì để có thể vay vốn ngân hàng vào thời điểm này, nào là thế chấp, thủ tục hành chính,

giấy tờ ... Giám đốc cùng với anh em trong trung tâm đành quay sang huy động nguồn

10



vốn từ các cá nhân, từ bản thân anh em, gia đình, bạn bè của những người làm việc

trong trung tâm ...

Chẳng thể kể hết những khó khăn mà Trung tâm đã gặp phải trong thời kỳ này,

nhưng cuối cùng thì chuyến hàng đầu tiên trị giá 10.000 USD đã được xuất khẩu sang

Đông Âu. Tưởng như mọi chuyện sẽ “êm buồm si gió” sau bước “khởi đầu nan”

đầy khó khăn này. Những biến động chính trị lớn ở Đơng Âu diễn ra ngay sau đó đã

khép lại thị trường xuất khẩu của Trung tâm. Không thể bán hàng ở trong nước, thị

trường nước ngồi mới chưa có, Trung tâm đành dừng sản xuất, số tiền từ chuyến

hàng đầu tiên chỉ đủ để trang trải nợ nần. Lại trở về con số khơng tròn trĩnh sau hàng

loạt những cố gắng to lớn. Tương lai thì chưa biết nào. Nhiều người đã khuyên Giám

đốc trung tâm nên từ bỏ ý định mở thêm sản xuất và giảm bớt số lượng công nhân vừa

tuyển thêm.

Sau nhiều đêm dằn vặt, anh đã đi đến một quyết định phải giữ họ lại. Anh nói

“Sau những mất mát vừa qua, cái mà Trung tâm còn lại chỉ là đội ngũ nhân viên với

những kỹ năng mà anh và đồng nghiệp của anh đã đào tạo cho họ. Nếu để mất họ thì

thực sự Trung tâm sẽ khơng còn gì và sẽ khơng còn cơ hội nào để vực lên nữa. Sau

quyết định đó, một quyết định mà không phải ai cũng làm được, mà không phải được

nhiều người ở Trung tâm và kể cả cấp trên của anh nhất trí, anh lại lao vào chiến dịch

vay vốn, nhưng không phải vay vốn để mở rộng sản xuất, mà là để trả lương cho nhân

viên đang chờ việc và tìm cơ hội mới.

Những cố gắng và quyết tâm của Trung tâm Anh Phương đã khơng uổng phí.

Bằng sự sáng tạo, nhiệt tình và ủng hộ của anh em trong Trung tâm, anh Phương đã

thiết kế một sản phẩm mới - loại thảm gỗ tận dụng từ các mẩu gỗ Pamun được thị

trường Đài Loan, Ý và các nước Châu Âu rất ưa chuộng. Hiện nay, quy mô sản xuất

của Trung tâm đã mở rộng 3 lần. Mọi người đều rất hăng say với công việc và tin

tưởng vào sự thành công của Trung tâm.

Câu hỏi:

1. Là một nhà quản lý, bạn suy nghĩ gì về hành động của Anh Phương?

2. Nếu bạn là Anh Phương, bạn sẽ hành động như thế nào?

Tình huống 5

CƠNG TY TNHH HỒNG HÀ

Hồng Hà là một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư (một

trong những lĩnh vực còn con trẻ tại Việt Nam hiện nay), đặc biệt đối với khu vực tư

nhân. Nhiệm vụ của công ty Hồng Hà là đáp ứng đầy đủ các nhu cầu và yêu cầu về

dịch vụ tư vấn cho các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, những người muốn đầu

tư vào Việt Nam. Với những cải tổ và chính sách mở cửa gần đây của Chính Phủ, rất

nhiều cơng ty nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam. Các dự án nước ngoài ở Việt

Nam đang ngày càng tăng và nó cần có các dịch vụ đi kèm như tìm đối tác đầu tư,

11



nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khả thi của dự án, tư vấn luật và các dịch vụ tư vấn

đầu tư khác. Đó lại chính là những hoạt động chủ yếu của công ty Hồng Hà.

Được đào tạo và tốt nghiệp về quản lý, Ông Hà, giám đốc cơng ty, muốn điều

hành cơng ty của mình một cách bài bản. Ông nhận thấy rằng cách duy nhất để cơng

ty có thể tồn tại và phát triển được trong sự cạnh tranh khốc liệt cũng như sự biến đổi

nhanh chóng và định hướng của khác hàng là phải đảm bảo chất lượng các dịch vụ tư

vấn của công ty. Và như vậy, việc cung cấp các dịch vụ chất lượng cao đã trở thành

một trong các mục tiêu chiến lược của công ty. Với lợi thế là sự năng động của một

công ty tư nhân, Hồng Hà có thể cung cấp được dịch vụ nhanh với chất lượng cao và

giá cả hợp lý. Mục tiêu của công ty là "trở thành một trong những công ty hàng đầu

tại Việt Nam chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư chất lượng cao trong thời gian

ngắn nhất và với giá cả hợp lý". Như vậy, "Chất lượng cao - Tốc độ - Giá cả hợp lý"

là phương châm hoạt động của công ty Hồng Hà.

Tuy nhiên, đối với cơng ty, thách thức lớn nhất để hồn thành các mục tiêu đề

ra là vấn đề nhân sự. Là một cơng ty tư vấn nên Hồng Hà cần có đội ngũ nhân viên

am hiểu về các dự án đầu tư, biết phân tích thị trường, nắm bắt được văn hố trong

kinh doanh, hiểu biết sâu sắc về luật Việt Nam và có quan hệ tốt với các nhà chức

trách. Đối với bất kỳ một cơng ty nào, rất khó có thể tìm thấy và thuê được đội ngũ

nhân viên tinh nhuệ như vậy, đặc biệt lại càng khó hơn đối với một công ty nhỏ như

Hồng Hà. Đầu tư nước ngồi tăng đã tạo cho cơng ty nhiều cơ hội kinh doanh nhưng

cũng đầy thách thức. Ơng Hà nói với nhân viên: “Chúng ta không thể cạnh tranh được

với các cơng ty nước ngồi và liên doanh vì chính sách tiền lương và điều kiện làm

việc của họ ưu đãi hơn chúng ta nhiều. Chính vì vây, họ đã thu hút gần hết các cán bộ

có năng lực của chúng ta”. Ơng nói thêm : “Hiện nay, chúng ta có rất nhiều khách

hàng và dự án đang đợi để thực hiện nhưng chúng ta khơng có đủ nhân viên có năng

lực để làm. Thậm chí, chúng ta đã có lần phải từ chối đơn đặt hàng của khách và uy

tín của chúng ta đang bị giảm dần. Tôi không biết tình hình này sẽ dẫn cơng ty đi tới

đâu”.

Khi được hỏi tại sao cơng ty gặp khó khăn trong khi Việt Nam là thị trường lớn

nhất có lao động rẻ trong khu vực với số lượng các sinh viên tốt nghiệp đại học ngày

càng tăng, ông Hà đã trả lời : "Vâng, chúng tôi không thiếu nguồn nhân lực. Chúng

tôi có rất nhiều ứng cử viên nộp đơn xin làm việc cho cơng ty. Tuy nhiên, những

người có năng lực và trình độ như chúng tơi cần thì lại khơng nhiều". Từ những kinh

nghiệm tích lũy được trong việc giải quyết vấn đề này, ông Hà phàn nàn : "Hiện nay,

đối với rất nhiều người, những công ty tư nhân như chúng tôi chỉ là những nơi làm

việc tạm thời. Nhiều sinh viên mới ra trường khơng có kinh nghiệm đã đến và làm

việc cho công ty chúng tôi, ở đây họ có nhiều cơ hội học hỏi khi làm việc với dự án

và với người nước ngoài. Họ trưởng thành dần và khi đã “đủ độ chín”, họ bỏ công ty

chúng tôi để đến làm việc cho các công ty khác có mức lương cao hơn. Có một số

người đã bỏ cơng ty đi mà khơng nói với chúng tôi một lời nào".

12



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×