Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Biểu đồ 3.10 Nội dung của email mà khách hàng quan tâm

Biểu đồ 3.10 Nội dung của email mà khách hàng quan tâm

Tải bản đầy đủ - 0trang

Tuy nhiên, các thông tin về khách chủ yếu được thu thập thông qua danh

sách đặt phòng, chưa khai thác các ứng dụng công nghệ hiện đại nên số lượng và

chất lượng thông tin còn nhiều hạn chế.

Bên cạnh marketing trực tiếp qua điện thoại, đối với công cụ marketing qua

các PTĐT, Khách sạn còn sử dụng marketing trực tiếp qua điện thoại. Đây là giao

tiếp hai chiều bằng điện thoại. Khách sạn gọi điện cho khách hàng, sau đó khách

hàng phản ứng lại với các thúc đẩy khác liên quan trong chuỗi phối thức XTHH

của Khách sạn như một quảng cáo trên mạng internet của Khách sạn... Hiệu quả

của marketing bằng điện thoại có thể được đánh giá bằng cách đo lường chi phí

cho mỗi cuộc gọi, chi phí cho mỗi giờ gọi và số lượng, chất lượng các yêu cầu

nhận được

Tóm lại:Trong quá trình tổ chức và thực hiện hoạt động XTHH qua các

PTĐT, Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội luôn sử dụng phối hợp các

công cụ thuộc XTHH là quảng cáo, quan hệ công chúng, xúc tiến bán, bán hàng và

marketing trực tiếp nhằm đảm bảo sự nhất quán của mục tiêu truyền thông, thông

điệp truyền thông và phát huy hiệu quả tối đa của từng công cụ trong tổng thể hệ

thống XTHH.

Với 100% khách hàng được điều tra trả lời rằng trong tương lai sẽ tiếp tục

đặt phòng và tìm kiếm thông tin về khách sạn thông qua các PTĐT thì một kế

hoạch XTHH qua các PTĐT cụ thể, chi tiết được xây dựng hàng năm cùng với

việc vận dụng linh hoạt các công cụ thuộc XTHH qua các PTĐT trong quá trình

kinh doanh sẽ giúp Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội tạo ra hiệu quả

cần thiết trong việc thu hút khách hàng đến với Khách sạn, xây dựng và duy trì

mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, khẳng định được vị thế trên thị trường, phát

triển thương hiệu cũng như chiếm giữ được vị trí quan trọng trong tâm trí khách

hàng mục tiêu. Tuy vậy, do ảnh hưởng bởi các yếu tố khách quan và chủ quan,

hoạt động XTHH của Khách sạn cũng không tránh khỏi các những tồn tại và thiếu

sót đòi hỏi cần được quan tâm giải quyết.



77



3.3. Đánh giá chung về hoạt động xúc tiến qua các phương tiện điện tử

của Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

3.3.1. Những thành công và nguyên nhân

Được coi là một trong những khách sạn đầu đàn trong việc triển khai thực

hiện hoạt động XTHH qua các PTĐT tại Hà Nội, Khách sạn Sofitel Metrople Hà

Nội đã đạt được những thành công đáng kể:

- Quy trình xây dựng kế hoạch XTHH qua các PTĐT được Khách sạn thực

hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp. Điều này giúp đảm bảo tính hiệu quả của

các chiến dịch XTHH qua các PTĐT trong quá trình thực hiện thực tế. Hàng năm,

Khách sạn đều có các văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết và khoa học về kế hoạch

XTHH trong năm, trong đó có xúc tiến qua các PTĐT làm định hướng thực hiện

cho các bộ phận liên quan. Nhờ đó, các mục tiêu xúc tiến đặt ra trong từng tháng

và trong năm hầu hết đều được thực hiện.

- Việc Khách sạn quyết định tập trung khai thác thị trường khách công vụ

quốc tế là một bước đi đúng đắn, bởi Khách sạn có nhiều thế mạnh trong việc đáp

ứng nhu cầu cao cấp của thị trường khách này như về vị trí, uy tín, chất lượng dịch

vụ.... Mặt khác, hiện nay loại hình du lịch MICE (Meeting-hội họp; Incentive-khen

thưởng; Convention-khen thưởng; Exhibition-triển lãm) đang phát triển tại Việt

Nam, số lượng khách công vụ quốc tế vào Việt Nam ngày càng tăng.

- Mục tiêu XTHH qua các PTĐT cũng được Khách sạn xác định chính xác.

Việc chuyển hướng mục tiêu truyền thông vào lĩnh vực ăn uống đã hỗ trợ rất lớn

trong việc thu hút du khách đến với Khách sạn. Trong nhiều năm qua, Khách sạn

Sofitel Metropole Hà Nội đã xây dựng cho mình một bản sắc ẩm thực riêng, khẳng

định nét đặc trưng riêng có của ẩm thực Sofitel Metropole với các món ăn mang

đậm hương vị Pháp và hương vị truyền thống Việt Nam. Khách sạn xác định, du

khách đến Việt Nam là để thưởng thức các món ăn truyền thống Việt Nam chứ

không phải là món ăn Trung Quốc hay Thái Lan... Vì vậy, nhà hàng Spices Garden

là nhà hàng phục vụ các món ăn Việt Nam chứ không phải là nhà hàng ăn Á như đa

số các khách sạn khác trên địa bàn Hà Nội. Điều này tạo ra điểm khác biệt lớn giữa



78



Khách sạn Sofitel Metropole với các khách sạn cùng thứ hạng khác tại Hà Nội.

Khách sạn được biết đến như khách sạn năm sao duy nhất ở Hà Nội có nhà hàng

Việt. Với mục tiêu đã định, Khách sạn đã chuyển đến khách hàng thông điệp nhằm

định vị trong tâm trí họ là Sofitel Metropole Hà Nội như “một nơi giao lưu của thế

giới ẩm thực tại Hà Nội”. Du khách đến với Sofitel Metropole không chỉ được thoả

mãn bởi chất lượng dịch vụ lưu trú với các trang thiết bị tiện nghi hoàn hảo mà còn

được thưởng thức những món ăn đặc sản của nhiều vùng trong cả nước. Đặc biệt,

với thị trường khách công vụ, đến với Khách sạn, du khách sẽ loại bỏ được những

căng thẳng và áp lực công việc không chỉ bởi bầu không khí thoải mái nơi đây mà

còn vì những hương vị tuyệt vời mà các đầu bếp của Sofitel Metropole đã chuẩn bị.

Tất cả những điều trên đã giúp khẳng định tên tuổi của Khách sạn không chỉ trong

lĩnh vực kinh doanh lưu trú mà còn trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống.

- Khách sạn đã sử dụng linh hoạt, có hiệu quả các phương tiện truyền thông

điện tử. Trong quá trình khai thác các kênh và phương tiện truyền thông điện tử,

tính hiệu quả của các công cụ, đặc biệt là mạng internet được phát huy cao độ.

Thương hiệu Sofitel Metropole Hà Nội liên tục xuất hiện trên một số lượng lớn các

Website thuộc các tổ chức du lịch và doanh nghiệp du lịch trong nước và quốc tế

đã góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng, khiến hình ảnh của Khách

sạn trở nên quen thuộc và chiếm được lòng tin của du khách ở nhiều nước trên thế

giới.

- Quá trình vận dụng từng công cụ của XTHH qua các PTĐT trong thực tế

kinh doanh được tiến hành một cách linh hoạt, sáng tạo đóng góp vào thành công

to lớn trong mục tiêu kinh doanh chung của Khách sạn. Khách sạn đã khai thác tối

đa thành quả của công nghệ thông tin, hầu hết các hoạt động XTHH của Khách sạn

được thực hiện thông qua mạng internet, cho phép Khách sạn có thể tiếp cận một

số lượng lớn khách hàng ở phạm vi rộng trong thời gian ngắn. Các Website được

thiết kế khoa học, đẹp mắt với việc sử dụng đa dạng các hình thức quảng cáo trên

website như đặt banner, pod - up, tối ưu hoá các từ khoá và công cụ tìm kiếm

(Khách sạn tham gia vào các Website tìm kiếm nổi tiếng như Google, MSN,



79



Yahoo...), xây dựng các đường dẫn (link) kết nối trực tiếp đến nhiều Website liên

quan khác giúp khách hàng dễ dàng tìm hiểu mọi thông tin và hình ảnh liên quan

đến Khách sạn, trực tiếp mua bán và thanh toán qua mạng, phản hồi ý kiến qua địa

chỉ email hay tìm kiếm thông tin về các điểm du lịch, các khách sạn kế cận hay các

khách sạn tại điểm dừng chân tiếp theo của du khách.

- Khách sạn đã bước đầu xây dựng được một hệ thống cơ sở dữ liệu về

khách hàng và các nhóm công chúng mục tiêu liên quan. Hiện Khách sạn có

khoảng 12.000 địa chỉ email của khách trên toàn quốc, một danh sách các phóng

viên, nhà báo và các tờ báo liên quan, tạo điều kiện thuận lợi trong việc truyền

thông hai chiều thông qua việc gửi email, newsletter ...

Nguyên nhân:Đạt được những thành công trên, ngoài những nỗ lực hết

mình của tập thể nhân viên Khách sạn, kinh nghiệm quản lý dày dặn của đội ngũ

cán bộ quản lý còn nhờ những lợi thế hơn hẳn của Khách sạn so với các khách sạn

cùng thứ hạng khác trên địa bàn như vị trí, kiến trúc, bề dày truyền thống, lịch sử

cũng như uy tín trên thị trường du lịch thế giới cùng với sự hỗ trợ to lớn từ phía

Tập đoàn Accor trong hoạt động XTHH qua các PTĐT.

3.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân

Với những thành công đáng khích lệ và tự hào trong tổ chức thực hiện hoạt

động XTHH qua các PTĐT, không ai có thể phủ nhận những nỗ lực và cố gắng lớn

lao của Ban Lãnh đạo cùng các bộ phận liên quan. Tuy nhiên, bên cạnh các kết quả

đạt được, hoạt động XTHH của Khách sạn còn tồn tại không ít những hạn chế cần

khắc phục và hoàn thiện:

- Các hình ảnh quảng cáo trên website của Khách sạn chưa tạo được sức hút

mạnh mẽ với khách hàng. Đối với Khách sạn Sofitel Metropole, mạng lưới internet

luôn là một phương tiện truyền thông hiệu quả, được sử dụng trong hầu hết các

hoạt động xúc tiến của Khách sạn. Tuy nhiên, hiện nay, các website chủ yếu sử

dụng các hình ảnh không gian một chiều để giới thiệu về hệ thống cơ sở vật chất và

dịch vụ của Khách sạn nên khả năng khái quát hoá hình ảnh về Khách sạn chưa

cao, chưa tạo được nhiều sức hút và ấn tượng với khách hàng.



80



- Việc xây dựng tổng ngân sách XTHH, trong đó có xúc tiến qua các PTĐT

chỉ dựa trên cơ sở doanh thu dự kiến là chưa hợp lý. Hiện nay, ngân sách dành cho

hoạt động XTHH hàng năm của Khách sạn thường được xác định theo một tỷ lệ

phần trăm xác định căn cứ vào doanh thu dự kiến. Điều này giúp Khách sạn gắn

chặt ngân sách truyền thông với doanh thu bán hàng nhưng lại có thể gây cản trở

cho việc lập kế hoạch đẩy mạnh tiêu thụ cho từng thời ky khác nhau nhất là khi mục

tiêu truyền thông của doanh nghiệp có sự thay đổi. Bởi phương pháp này lại coi

doanh thu là nguyên nhân chứ không phải là kết quả của hoạt động truyền thông.

- Quá trình phân bổ ngân sách cho các công cụ thuộc XTHH qua các PTĐT

chưa được khách sạn chú ý đến. Khách sạn vẫn đề ra ngân sách cho hoạt động

XTHH nói chung mà chưa có sự phân tách giữa xúc tiến truyền thống và xúc tiến

qua các PTĐT.

- Đánh giá hiệu quả XTHH qua các PTĐT vẫn còn hạn chế: Hiện nay qua

các PTĐT, có rất nhiều cách thức khác nhau để doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu

quả quảng cáo của mình: số lượt xem, số người ghé thăm website, số lượt

click...Nhưng đối tượng mục tiêu của khách sạn xem quảng cáo trong bao lâu, làm

gì với quảng cáo đó và quan trọng nhất là có thúc đẩy người nhận tin mục tiêu đến

hành động mua hàng không thì doanh nghiệp lại chưa đánh giá được hết.

- Khách sạn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của hoạt động marketing

trực tiếp trong quá trình vận hành hệ thống các công cụ của XTHH qua các PTĐT.

Trong hoạt động XTHH qua các PTĐT, Khách sạn tập trung chủ yếu vào

hoạt động quan hệ công chúng và quảng cáo còn hoạt động marketing trực tiếp, và

xúc tiến bán chỉ chiếm một phần ngân sách khiêm tốn cũng như chưa nhận được sự

quan tâm thích đáng cho dù hoạt động này ngày càng phát huy hiệu quả. Nguyên

nhân của hạn chế trên là do Khách sạn chưa có cách thức đánh giá khách quan, trên

cơ sở ý kiến phản hồi từ Khách hàng, cũng như chưa sử dụng các công thức tính

toán và phân biệt tầm quan trọng của các công cụ XTHH mang tính khoa học, chính

xác. Điều này đòi hỏi Khách sạn cần nhanh chóng xác định phương pháp tính toán

mang tính định lượng, khách quan nhằm xác định kinh phí đầu tư hợp lý và khai

thác triệt để công cụ này.



81



- Khách sạn chưa chú ý khai thác các thành tựu khoa học công nghệ hiện đại

trong việc thu thập thông tin về khách hàng. Để hỗ trợ cho quá trình thiết lập và duy

trì mối quan hệ với khách hàng, Khách sạn đã xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về

khách hàng (hiện Khách sạn có khoảng 12.000 địa chỉ email của khách hàng). Tuy

nhiên, việc thu thập thông tin về khách hàng chủ yếu thông qua danh sách đặt

phòng nên số lượng thông tin còn hạn chế, chất lượng thông tin chưa cao (do khách

hàng có thể thường xuyên thay đổi địa chỉ email). Điều này, đòi hỏi Khách sạn phải

tìm giải pháp thu thập thông tin khách hàng chính xác và hiệu quả hơn. Bên cạnh

đó, khách sạn chưa biết sử dụng các PTĐT trong quá trình thu thập phiếu khảo sát

dành cho khách hàng (công việc này mới chỉ được thực hiện thông qua các phiếu

lấy ý kiến khách hàng bằng bản cứng). Trong khi đó, hiện nay rất nhiều doanh

nghiệp kinh doanh du lịch đã biết sử dụng PTĐT trong việc thu thập và xử lý các

phiếu trưng cầu ý kiến như qua email, facebook...



82



CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN

HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN QUA PHƯƠNG TIỆN ĐIỆN TỬ CỦA

KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI

4.1.Phương hướng và mục tiêu phát triển của khách sạn Sofitel Legend

Metropole Hà Nội

Trong những năm gần đây hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú của Việt Nam

phát triển nhanh, cả về số lượng, chất lượng dịch vụ, quy mô, hình thức sở hữu…

tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt với nhiều thách thức. Do đó, để có thể đứng

vững trong điều kiện hội nhập, toàn cầu hoá kinh tế và cạnh tranh gay gắt như hiện

nay đòi hỏi Ban Lãnh đạo Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội phải xác định đúng

đắn phương hướng, mục tiêu, chiến lược phát triển trong giai đoạn tới.

4.1.1. Phương hướng phát triển của khách sạn

Bước sang năm 2015 và những năm tiếp theo, hoạt động du lịch trong nước

và trên thế giới được xác định còn nhiều biến chuyển không ngừng. Trong bối cảnh

đó, để đạt được mục tiêu chung của toàn ngành cũng như để đảm bảo giữ vững vị

thế trên thị trường nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức như hiện nay, Khách

sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã xác định phương hướng phát triển trong thời gian

tới là:

- Tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của Khách sạn dựa trên

cơ sở những lợi thế sẵn có, phát huy nội lực đồng thời thu hút nguồn lực bên ngoài.

- Giữ vững và không ngừng nâng cao vị thế của Khách sạn trên thị trường.

- Tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới và mở rộng hoạt

động kinh doanh dịch vụ bổ sung, đa dạng hoá sản phẩm theo phương châm uy tín,

chất lượng, chuyên nghiệp. Đồng thời, để đáp ứng nhu cầu về phòng cao cấp ngày

càng tăng, Khách sạn có kế hoạch mở rộng quy mô phòng bằng cách chuyển toàn

bộ khu vực văn phòng cho thuê thành khu phòng ngủ.

- Thực hiện nghiêm túc và có hiệu quả hoạt động tuyển chọn nhân viên, có

kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, nhân viên đảm bảo có một đội ngũ nhân viên



83



tốt về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra.

- Tăng cường hoạt động XTHH qua các PTĐT, mở rộng và củng cố các mối

quan hệ với khách hàng, các trung gian phân phối, cơ quan tổ chức Nhà nước và

chính quyền địa phương.

- Tăng cường kỷ cương, kỷ luật, đảm bảo ổn định nội bộ và an toàn, an ninh

trật tự trong Khách sạn.

- Thực hiện tốt công tác thực hành tiết kiệm chống lãng phí. Tiến hành định

mức lao động hợp lý, hạch toán có hiệu quả các nghiệp vụ để đảm bảo chất lượng,

hiệu quả, uy tín kinh doanh, đảm bảo đời sống cho các thành viên trong Khách sạn.

4.1.2. Mục tiêu phát triển

Để thực hiện theo đúng đường lối và phương hướng phát triển đã đề ra trong

thời gian tới, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã đặt ra mục tiêu cụ thể

* Mục tiêu chung

- Mục tiêu về khách: Vẫn tập trung vào thị trường khách trọng điểm của

Khách sạn là thị trường khách công vụ, đồng thời mở rộng sang thị trường khách du

lịch có khả năng thanh toán cao, công suất sử dụng buồng trung bình đạt từ 85%

đến 95%.

- Mục tiêu về doanh thu: Khách sạn nắm vững và khai thác có hiệu quả

những thế mạnh sẵn có, cơ sở vật chất kỹ thuật, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về

doanh thu từ 10% - 15% so với năm trước.

- Mục tiêu về lợi nhuận: Khách sạn phấn đấu thực hiện tốt nghĩa vụ đối với

Ngân sách Nhà nước cùng với việc thực hành tiết kiệm chống lãng phí, nâng cao

trách nhiệm của nhà quản lý cũng như người lao động nhằm hạ chi phí và giá thành

sản phẩm, dịch vụ, tạo ưu thế về sản phẩm, đảm bảo thỏa mãn tốt nhất nhu cầu

khách hàng, giúp mang lại lợi nhuận tối đa cho Khách sạn đồng thời đảm bảo lợi

ích tiêu dùng của khách hàng. Đảm bảo mức tăng lợi nhuận từ 10% - 15% so với

năm trước.

* Mục tiêu XTHH

Khách sạn xác định rõ, XTHH là một trong các nhân tố ảnh hưởng mạnh đến



84



khả năng thu hút khách của Khách sạn, tác động đến mức doanh thu và lợi nhuận

của Khách sạn. Vì vậy, bên cạnh mục tiêu chung, Khách sạn cũng xác định rõ các

mục tiêu cụ thể cho hoạt động XTHH trong năm 2015 và giai đoạn tiếp theo.

Trong giai đoạn tiếp theo, đối với hoạt động XTHH, Khách sạn xác định cần:

- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động XTHH nhằm đạt được các mục tiêu kinh

doanh đã đề ra trong năm 2015.

- Giữ vững và không ngừng nâng cao hình ảnh và vị trí của Khách sạn trên

thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

- Tập trung khuyếch trương các chương trình ẩm thực của Khách sạn, thu hút

khách đến các chương trình trình ẩm thực được tổ chức hàng tháng tại Khách sạn.

* Nhiệm vụ: Để thực hiện tốt các phương hướng và mục tiêu trên, Khách sạn

Sofitel Metropole Hà Nội xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể, đòi hỏi sự cố gắng, nỗ

lực thực hiện của mọi thành viên trong Khách sạn. Trong giai đoạn tới, Khách sạn

xác định tập trung thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, hoàn chỉnh chính sách thị

trường cho từng loại hình dịch vụ cụ thể, từng đối tượng khách với phương châm

thân thiện, chu đáo, chuyên nghiệp.

- Tăng cường hoạt động XTHH, khuyếch trương thương hiệu, hình ảnh của

Khách sạn, quảng bá các loại hình dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất, nhanh nhất, thuận

lợi nhất nhu cầu khách hàng.

- Duy trì và phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng. Xây

dựng tiêu chuẩn lao động, chuẩn hoá quy trình công nghệ phục vụ theo tiêu chuẩn

quốc tế, không ngừng đào tạo mới, đào tạo lại nhằm phát huy năng lực của đội ngũ

lao động.

- Tăng cường công tác quản lý chất lượng các sản phẩm. dịch vụ mà Khách

sạn đã cam kết cung cấp cho khách hàng. Không ngừng đổi mới các loại hình dịch

vụ, duy trì và phát triển theo chiều sâu cho chất lượng phục vụ nhằm phát huy thế

cạnh tranh trên thị trường.

- Duy trì và củng cố mối quan hệ với các nhà cung ứng, các trung gian phân



85



phối trên nguyên tắc bình đẳng, hai bên cùng có lợi.

- Chú trọng hoạt động điều hành, quản lý đảm bảo tính kinh tế, hiệu quả của

hoạt động kinh doanh đồng thời đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật

chất, tinh thần cho mọi thành viên trong Khách sạn.

Tóm lại, để duy trì vị thế là một trong những khách sạn hàng đầu, Ban Giám

đốc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã xác định rõ phương hướng, mục tiêu và

nhiệm vụ đối với Khách sạn trong giai đoạn tới, làm kim chỉ nam hành động cho

hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động XTHH nói riêng của Khách sạn.

4.2. Hoàn thiện hoạt động xúc tiến qua các phương tiện điện tử của

khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

4.2.1. Hoàn thiện quy trình xúc tiến qua các phương tiện điện tử của

khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

*Điều tra phản ứng của khách hang qua các phiếu khảo sát online

Xác định phản ứng đáp lại của người nhận tin là một bước quan trọng trong

quy trình XTHH qua các PTĐT. Hiện nay thế giới Internet mang đến nhiều công cụ

tiện lợi giúp Khách sạn có thể khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng mục tiêu

thật nhanh chóng và dễ dàng. Có rất nhiều công cụ tạo phiếu khảo sát online với

mức chi phí thấp mà Khách sạn có thể sử dụng để điều tra đánh giá của khách hàng

về hoạt động XTHH qua các PTĐT của Khách sạn như google docs, surveymokey,

surveypopups, AYTM (Ask Your Target Market), eSurveypro, Zoomerang,

GutCheck, kwiksurveys… Với đề xuất trong nghiên cứu này, tác giả cũng đã tiến

hành lập 2 bảng điều tra bằng tiếng Anh qua hai công cụ google docs và

surveymonkey (xem phụ lục 2) để Khách sạn tham khảo. Đây là công cụ điều tra ít

tốn kém, Khách sạn có thể sử dụng kết hợp công cụ này với các công cụ điều tra

truyền thống để tăng thêm dữ liệu cho việc đánh giá hiệu quả XTHH qua các PTĐT.

* Xác định phương pháp va quan điểm xây dựng tổng ngân sách XTHH qua

các PTĐT một cách hợp lý, hiệu quả hơn

Ngân sách XTHH luôn là sự hạn chế của tất cả những mong mỏi và mục tiêu

của hoạt động marketing nói chung và hoạt động XTHH qua các PTĐT nói riêng.



86



Do đó, thực tế đòi hỏi Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội phải lựa chọn phương

pháp và quan điểm xây dựng ngân sách xúc tiến hợp lý, nhằm cân đối mức độ đầu

tư phù hợp với khả năng tài chính của khách sạn cũng như đáp ứng yêu cầu công

việc và mục tiêu đã đề ra.

Hiện nay, việc thiết lập tổng ngân sách XTHHqua các PTĐT của Khách sạn

vẫn chưa có phương pháp xác định cụ thể mà dựa vào từng hoạt động cụ thể để trích

ngân sách, lấy từ ngân sách chung của XTHH. Ngân sách chung từ XTHH lại chủ

yếu được tính bằng một tỷ lệ phần trăm doanh thu cố định theo doanh thu dự kiến

hàng năm. Phương pháp này tuy đơn giản, dễ áp dụng, nhưng nó lại không phản ánh

được mối quan hệ nhân quả giữa hoạt động XTHH và doanh thu bán. Không những

thế, phương pháp này lại gợi ra quan điểm doanh thu tác động đến kinh phí cho xúc

tiến trong khi quan điểm đúng đắn là chi phí xúc tiến tác động đến mức doanh thu

đạt được. Hơn nữa, việc xác lập ngân sách trên cơ sở phần trăm doanh thu sẽ không

tạo ra được sự tương thích giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận tiềm năng do nhóm khách

hàng mới mang lại.

Do đó, để khắc phục những hạn chế trên, bên cạnh việc xác định ngân sách

XTHH dựa theo phần trăm doanh thu dự kiến, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

cần kết hợp với phương pháp xác định ngân sách căn cứ vào các mục tiêu xúc tiến

cụ thể đã đề ra cũng như chi phí cần thiết để thực hiện các công việc cụ thể cho hoạt

động XTHH trong một thời ky nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Đồng thời, để không tách rời với những thay đổi của các yếu tố khác trong môi

trường kinh doanh như đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi tình hình kinh tế, công

nghệ... Khách sạn cũng cần tham khảo ngân sách xúc tiến của các đối thủ cạnh tranh

để có những điều chỉnh ngân sách kịp thời trong từng thời ky, nhằm duy trì vị trí

dẫn đầu trên thị trường.

Để triển khai tốt các phương pháp trên, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ XTHH cụ thể phải thực hiện trong năm.

- Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích và đánh giá tình hình thị



87



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Biểu đồ 3.10 Nội dung của email mà khách hàng quan tâm

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×