Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI

KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI

Tải bản đầy đủ - 0trang

tốt về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra.

- Tăng cường hoạt động XTHH qua các PTĐT, mở rộng và củng cố các mối

quan hệ với khách hàng, các trung gian phân phối, cơ quan tổ chức Nhà nước và

chính quyền địa phương.

- Tăng cường kỷ cương, kỷ luật, đảm bảo ổn định nội bộ và an toàn, an ninh

trật tự trong Khách sạn.

- Thực hiện tốt công tác thực hành tiết kiệm chống lãng phí. Tiến hành định

mức lao động hợp lý, hạch toán có hiệu quả các nghiệp vụ để đảm bảo chất lượng,

hiệu quả, uy tín kinh doanh, đảm bảo đời sống cho các thành viên trong Khách sạn.

4.1.2. Mục tiêu phát triển

Để thực hiện theo đúng đường lối và phương hướng phát triển đã đề ra trong

thời gian tới, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã đặt ra mục tiêu cụ thể

* Mục tiêu chung

- Mục tiêu về khách: Vẫn tập trung vào thị trường khách trọng điểm của

Khách sạn là thị trường khách công vụ, đồng thời mở rộng sang thị trường khách du

lịch có khả năng thanh toán cao, công suất sử dụng buồng trung bình đạt từ 85%

đến 95%.

- Mục tiêu về doanh thu: Khách sạn nắm vững và khai thác có hiệu quả

những thế mạnh sẵn có, cơ sở vật chất kỹ thuật, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về

doanh thu từ 10% - 15% so với năm trước.

- Mục tiêu về lợi nhuận: Khách sạn phấn đấu thực hiện tốt nghĩa vụ đối với

Ngân sách Nhà nước cùng với việc thực hành tiết kiệm chống lãng phí, nâng cao

trách nhiệm của nhà quản lý cũng như người lao động nhằm hạ chi phí và giá thành

sản phẩm, dịch vụ, tạo ưu thế về sản phẩm, đảm bảo thỏa mãn tốt nhất nhu cầu

khách hàng, giúp mang lại lợi nhuận tối đa cho Khách sạn đồng thời đảm bảo lợi

ích tiêu dùng của khách hàng. Đảm bảo mức tăng lợi nhuận từ 10% - 15% so với

năm trước.

* Mục tiêu XTHH

Khách sạn xác định rõ, XTHH là một trong các nhân tố ảnh hưởng mạnh đến



84



khả năng thu hút khách của Khách sạn, tác động đến mức doanh thu và lợi nhuận

của Khách sạn. Vì vậy, bên cạnh mục tiêu chung, Khách sạn cũng xác định rõ các

mục tiêu cụ thể cho hoạt động XTHH trong năm 2015 và giai đoạn tiếp theo.

Trong giai đoạn tiếp theo, đối với hoạt động XTHH, Khách sạn xác định cần:

- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động XTHH nhằm đạt được các mục tiêu kinh

doanh đã đề ra trong năm 2015.

- Giữ vững và không ngừng nâng cao hình ảnh và vị trí của Khách sạn trên

thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

- Tập trung khuyếch trương các chương trình ẩm thực của Khách sạn, thu hút

khách đến các chương trình trình ẩm thực được tổ chức hàng tháng tại Khách sạn.

* Nhiệm vụ: Để thực hiện tốt các phương hướng và mục tiêu trên, Khách sạn

Sofitel Metropole Hà Nội xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể, đòi hỏi sự cố gắng, nỗ

lực thực hiện của mọi thành viên trong Khách sạn. Trong giai đoạn tới, Khách sạn

xác định tập trung thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, hoàn chỉnh chính sách thị

trường cho từng loại hình dịch vụ cụ thể, từng đối tượng khách với phương châm

thân thiện, chu đáo, chuyên nghiệp.

- Tăng cường hoạt động XTHH, khuyếch trương thương hiệu, hình ảnh của

Khách sạn, quảng bá các loại hình dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất, nhanh nhất, thuận

lợi nhất nhu cầu khách hàng.

- Duy trì và phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng. Xây

dựng tiêu chuẩn lao động, chuẩn hoá quy trình công nghệ phục vụ theo tiêu chuẩn

quốc tế, không ngừng đào tạo mới, đào tạo lại nhằm phát huy năng lực của đội ngũ

lao động.

- Tăng cường công tác quản lý chất lượng các sản phẩm. dịch vụ mà Khách

sạn đã cam kết cung cấp cho khách hàng. Không ngừng đổi mới các loại hình dịch

vụ, duy trì và phát triển theo chiều sâu cho chất lượng phục vụ nhằm phát huy thế

cạnh tranh trên thị trường.

- Duy trì và củng cố mối quan hệ với các nhà cung ứng, các trung gian phân



85



phối trên nguyên tắc bình đẳng, hai bên cùng có lợi.

- Chú trọng hoạt động điều hành, quản lý đảm bảo tính kinh tế, hiệu quả của

hoạt động kinh doanh đồng thời đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật

chất, tinh thần cho mọi thành viên trong Khách sạn.

Tóm lại, để duy trì vị thế là một trong những khách sạn hàng đầu, Ban Giám

đốc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã xác định rõ phương hướng, mục tiêu và

nhiệm vụ đối với Khách sạn trong giai đoạn tới, làm kim chỉ nam hành động cho

hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt đợng XTHH nói riêng của Khách sạn.

4.2. Hồn thiện hoạt động xúc tiến qua các phương tiện điện tử của

khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

4.2.1. Hoàn thiện quy trình xúc tiến qua các phương tiện điện tử của

khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

*Điều tra phản ứng của khách hang qua các phiếu khảo sát online

Xác định phản ứng đáp lại của người nhận tin là một bước quan trọng trong

quy trình XTHH qua các PTĐT. Hiện nay thế giới Internet mang đến nhiều công cụ

tiện lợi giúp Khách sạn có thể khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng mục tiêu

thật nhanh chóng và dễ dàng. Có rất nhiều công cụ tạo phiếu khảo sát online với

mức chi phí thấp mà Khách sạn có thể sử dụng để điều tra đánh giá của khách hàng

về hoạt động XTHH qua các PTĐT của Khách sạn như google docs, surveymokey,

surveypopups, AYTM (Ask Your Target Market), eSurveypro, Zoomerang,

GutCheck, kwiksurveys… Với đề xuất trong nghiên cứu này, tác giả cũng đã tiến

hành lập 2 bảng điều tra bằng tiếng Anh qua hai công cụ google docs và

surveymonkey (xem phụ lục 2) để Khách sạn tham khảo. Đây là công cụ điều tra ít

tốn kém, Khách sạn có thể sử dụng kết hợp công cụ này với các công cụ điều tra

truyền thống để tăng thêm dữ liệu cho việc đánh giá hiệu quả XTHH qua các PTĐT.

* Xác định phương pháp va quan điểm xây dựng tổng ngân sách XTHH qua

các PTĐT một cách hợp lý, hiệu quả hơn

Ngân sách XTHH luôn là sự hạn chế của tất cả những mong mỏi và mục tiêu

của hoạt động marketing nói chung và hoạt động XTHH qua các PTĐT nói riêng.



86



Do đó, thực tế đòi hỏi Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội phải lựa chọn phương

pháp và quan điểm xây dựng ngân sách xúc tiến hợp lý, nhằm cân đối mức độ đầu

tư phù hợp với khả năng tài chính của khách sạn cũng như đáp ứng yêu cầu công

việc và mục tiêu đã đề ra.

Hiện nay, việc thiết lập tổng ngân sách XTHHqua các PTĐT của Khách sạn

vẫn chưa có phương pháp xác định cụ thể mà dựa vào từng hoạt động cụ thể để trích

ngân sách, lấy từ ngân sách chung của XTHH. Ngân sách chung từ XTHH lại chủ

yếu được tính bằng một tỷ lệ phần trăm doanh thu cố định theo doanh thu dự kiến

hàng năm. Phương pháp này tuy đơn giản, dễ áp dụng, nhưng nó lại không phản ánh

được mối quan hệ nhân quả giữa hoạt động XTHH và doanh thu bán. Không những

thế, phương pháp này lại gợi ra quan điểm doanh thu tác động đến kinh phí cho xúc

tiến trong khi quan điểm đúng đắn là chi phí xúc tiến tác động đến mức doanh thu

đạt được. Hơn nữa, việc xác lập ngân sách trên cơ sở phần trăm doanh thu sẽ không

tạo ra được sự tương thích giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận tiềm năng do nhóm khách

hàng mới mang lại.

Do đó, để khắc phục những hạn chế trên, bên cạnh việc xác định ngân sách

XTHH dựa theo phần trăm doanh thu dự kiến, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

cần kết hợp với phương pháp xác định ngân sách căn cứ vào các mục tiêu xúc tiến

cụ thể đã đề ra cũng như chi phí cần thiết để thực hiện các công việc cụ thể cho hoạt

động XTHH trong một thời ky nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Đồng thời, để không tách rời với những thay đổi của các yếu tố khác trong môi

trường kinh doanh như đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi tình hình kinh tế, công

nghệ... Khách sạn cũng cần tham khảo ngân sách xúc tiến của các đối thủ cạnh tranh

để có những điều chỉnh ngân sách kịp thời trong từng thời ky, nhằm duy trì vị trí

dẫn đầu trên thị trường.

Để triển khai tốt các phương pháp trên, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ XTHH cụ thể phải thực hiện trong năm.

- Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích và đánh giá tình hình thị



87



trường.

- Dự báo doanh thu dự kiến cho năm tới một cách chính xác.

- Tính toán tỷ lệ phần trăm doanh thu cho XTHH so với doanh thu trong các

năm qua một cách hợp lý căn cứ vào các mục tiêu và nhiệm vụ xúc tiến cụ thể cũng

như những biến động và tình hình thực tế trên thị trường.

Ngoài ra, để duy trì và không ngừng nâng cao vị trí của mình trong tâm trí

khách hàng mục tiêu, Khách sạn nên tăng ngân sách cho hoạt động XTHH của

mình. Mức chi cho hoạt động XTHH nên ở mức 15% doanh thu dự kiến hàng năm.

Trên cơ sở ngân sách dành cho XTHH, quyết định ngân sách cho hoạt động

XTHH qua các PTĐT. Do vai trò to lớn của các PTĐT trong hoạt động xúc tiến, tác

giả cho rằng khách sạn cần xác định vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ của XTHH qua các

PTĐT, từ đó phân bổ ngân sách một cách hợp lý. Mức ngân sách XTHH qua các

PTĐT đề nghị chiếm khoảng 1/2 tổng ngân sách dành cho hoạt động XTHH nói

chung (Tức là ngân sách riêng cho XTHH qua các PTĐT chiếm 7,5% doanh thu dự

kiến hàng năm). Trên cơ sở tổng ngân sách này lại phân chia tiếp cho các công cụ

xúc tiến qua các PTĐT.

* Tăng cường đầu tư va nâng cao vai trò của hoạt động marketing trực tiếp

Hiện nay, Khách sạn Sofitel Metropole chỉ dành 85% trong tổng số 5% ngân

sách marketing trực tiếp cho hoạt động marketing trực tiếp qua các PTĐT. Mức

ngân sách này chủ yếu được sử dụng cho hoạt động marketing trực tiếp thông qua

mạng internet, khuyến khích khách hàng đặt phòng và thực hiện các giao dịch khác

trực tiếp thông qua mạng internet. Với hiệu quả do hoạt động marketing trực tiếp

mang lại cũng như theo xu hướng phát triển của hoạt động này trên thế giới và tại

Việt Nam, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cần tăng cường ngân sách và tập

trung vào khai thác công cụ này. Việc nâng cao vai trò của hoạt động marketing trực

tiếp trong hệ thống XTHH qua các PTĐT sẽ mang lại cho Khách sạn một số lợi ích

thiết thực sau:

- Đảm bảo sự trao đổi thông tin hai chiều giữa Khách sạn với khách hàng.

Trên cơ sở mức độ phản ứng từ phía khách hàng mục tiêu, Khách sạn có được cơ sở

lập kế hoạch chương trình marketing trực tiếp linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng



88



khách hàng.

- Marketing trực tiếp có khả năng cá nhân hoá mối quan hệ mua bán, thiết

lập quan hệ thân thiết giữa khách hàng và Khách sạn.

- Marketing trực tiếp có khả năng hướng đúng đến đối tượng mục tiêu và

đặc biệt hiệu quả của các chương trình marketing trực tiếp có thể được đánh giá

dễ dàng.

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cần tăng ngân sách dành cho hoạt động

marketing trực tiếp lên khoảng 10%. Với sự hỗ trợ từ tập đoàn Accor trong hoạt

động quảng cáo, với vị thế đã được khẳng định trong tâm trí khách hàng mục tiêu,

Khách sạn có thể cắt giảm ngân sách phân bổ chocông cụ quảng cáo xuống còn

25% tổng ngân sách XTHH, và chuyển ngân sách này cho hoạt động marketing trực

tiếp thành 10% ngân sách XTHH. Trong đó, các tỷ lệ của XTHH qua các PTĐT vẫn

được giữ nguyên.

Khi đó, việc phân bổ tổng ngân sách XTHH qua các PTĐT cho từng công cụ

xúc tiến qua các PTĐT có thể được cơ cấu lại như sau (xem biểu đồ 4.1)



Biểu đô 4.1 Tỷ trọng ngân sách đề nghị cho từng công cụ trong XTHH

qua các PTĐT của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

Trong ngân sách dành cho hoạt động marketing trực tiếp, Khách sạn có thể tiếp

tục khai thác hoạt động marketing trực tiếp qua mạng internet như dành cho việc cập

nhật thông tin mới trên website, chi phí quản trị mạng, giao dịch và quan hệ khách



89



hàng, xây dựng và quản lý hệ thống thông tin về khách hàng qua mạng internet...

Tuy nhiên, Khách sạn cần chú ý, mục tiêu của marketing trực tiếp là làm sao

để thu lại lợi nhuận nhiều hơn số chi phí đã bỏ ra. Vì vậy, để đảm bảo công cụ này

phát huy hiệu quả cao nhất trong việc thu hút khách hàng, Khách sạn phải thực hiện

các công việc sau:

- Xác định nhóm khách hàng nào mang lại nhiều giá trị nhất cho Khách sạn.

- Xác định giá trị của nhóm khách hàng (Lifetime Market Value - LMV)

trong suốt thời gian hai bên duy trì mối quan hệ.

Để xác định giá trị của nhóm khách hàng mới mang lại, Khách sạn cần

nghiên cứu kỹ kết quả của những giao dịch với nhóm khách hàng hiện tại. Để làm

được điều này, ta phải xác định được giá trị trung bình của mỗi giao dịch trong năm.

Giá trị giao dịch trung bình =

Từ giá trị giao dịch trung bình, sau khi khấu trừ giá trung bình của sản phẩm,

dịch vụ và những chi phí liên quan, số còn lại là chi phí tối đa cho một giao dịch chi phí dành cho việc xây dựng và củng cố mối quan hệ với khách hàng thông qua

các hoạt động xúc marketing trực tiếp.

* Xác định phương pháp phân biệt thứ tự tầm quan trọng của các công cụ

trong XTHH một cách khoa học, hiệu quả

Hiện nay, việc xác định thứ tự ưu tiên của các công cụ thuộc XTHH qua

các PTĐT của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội chủ yếu dựa trên những đánh

giá mang tính chủ quan, theo xu hướng chung trên thị trường. Điều này khiến

cho việc phân bổ kinh phí cho từng công cụ của XTHH qua các PTĐT đôi khi

chưa hợp lý, gây lãng phí hoặc chưa phát huy hết hiệu quả trong quá trình thực

thi kế hoạch liên quan đến từng công cụ cụ thể. Bởi vậy, để đưa ra quyết định lựa

chọn công cụ một cách chính xác cũng như giúp phân bổ ngân sách XTHH qua

các PTĐT một cách hợp lý, Khách sạn có thể tính toán mức độ quan trọng (hay

thứ tự ưu tiên) của các công cụ XTHH qua các PTĐT dựa vào công thức tính số

bình quân:



90



xi 



x f

f

j



ij



ij



Trong đó:



- i, j = 1, 2, 3... n: số yếu tố và mức độ quan trọng



- xi : mức độ quan trọng bình quân của yếu tố i

- xj: mức độ quan trọng thứ j

- fij: tần số của mức độ quan trọng thứ j thuộc yếu tố i

Dựa vào mức độ quan trọng bình quân đó, Khách sạn xếp thứ tự các công cụ

theo sự tăng dần hay giảm dần của các mức độ. Ví dụ, nếu mức độ 1 được coi là

quan trọng nhất và yêu cầu sắp xếp các công cụ theo tầm quan trọng giảm dần thì

mức độ quan trọng bình quân của công cụ nào nhỏ nhất sẽ được xếp thứ tự 1 và

mức độ quan trọng của công cụ nào lớn nhất sẽ được xếp thứ tự cuối cùng. Ngược

lại, nếu yêu cầu sếp các công cụ theo tầm quan trọng tăng dần thì mức độ quan

trọng bình quân của công cụ nào lớn nhất sẽ được xếp thứ tự 1 và mức độ quan

trọng của công cụ nào nhỏ nhất sẽ được xếp thứ tự cuối cùng.

Tuy nhiên, để xác định tầm quan trọng của các công cụ trong XTHH theo

công thức trên, Khách sạn cần dựa trên các ý kiến thăm dò ý kiến của các chuyên

gia marketing và ý kiến khách lưu trú tại Khách sạn. Mẫu câu hỏi đơn giản về mức

độ quan trọng của các công cụ trong XTHH qua các PTĐT có thể như sau:

Theo Quý vị, trong hoạt động kinh doanh của Khách sạn, xét về hiệu

quả tác động, thứ tự tầm quan trọng của các công cụ trong XTHH là?

(Xin Quý vị sắp xếp theo thứ tự quan trọng nhất từ 1- 5 với 1 la quan trọng

nhất va 5 la ít quan trọng nhất)

a. Quảng cáo

b. Quan hệ công chúng

c. Bán hàng cá nhân

d. Xúc tiến bán

e. Marketing trực tiếp



___

___

___

___

___



Từ kết quả điều tra, Khách sạn có thể tổng kết kết quả điều tra theo bảng sau:

Bảng 4.1 Mẫu bảng tổng kết kết quả điều tra về mức độ quan trọng

tương đối của các công cụ trong XTHH



91



Mức độ quan trọng (1là quan trọng nhất)

1

2

3

4

5



Các công cụ

Quảng cáo

Quan hệ công chúng

Bán hàng cá nhân

Xúc tiến bán

Marketing trực tiếp



Sau đó, để xác định mức độ ý kiến trả lời tập trung hay phân tán (tức ít thống

nhất), Khách sạn cần tính hệ số phân tán theo công thức sau:



Hp 

Trong đó:



 (x



i



 Ti ) 2

n



- xi : mức độ quan trọng bình quân yếu tố i



- Ti: thứ tự quan trọng của yếu tố i

- N: số yếu tố

- Hp: Hệ số phân tán

Nếu Hp< 0,5: ý kiến trả lời tập trung.

Nếu Hp  0,5: ý kiến trả lời không tập trung, phân tán

Trên cơ sở kết quả điều tra và các tính toán có được, Khách sạn sẽ xác định

được mức độ quan trọng của các công cụ trong XTHH qua các PTĐT chính xác

hơn, giúp việc lựa chọn công cụ và phân bổ ngân sách cho từng công cụ XTHH qua

các PTĐT mang tính khoa học và hiệu quả hơn.

*Phối hợp các công cụ trong đánh giá XTHH qua các PTĐT

Khách sạn có thể sử dụng một vài công cụ dưới đây để phối hợp với nhau

trong quá trình đánh giá hiệu quả XTHH qua các PTĐT

- Đánh giá hiệu quả XTHH qua các PTĐT bằng Web analytics

Web analytics là một công cụ dùng để kiểm tra và đánh giá hiệu quả online

marketing. Ngoài ra Web Analytics còn là một công cụ cực ky quan trọng trong việc

giúp khách sạn lên kế hoạch và thực thi các chiến lược online marketing một cách

hiệu quả nhất. Tất cả các câu hỏi được đặt ra từ ban đầu sẽ được trả lời thông qua

công cụ này.



92



Google Analyticsgiúp thống kê lượng truy cập và hành vi khách hàng trên

website, dịch vụ này có hai phiên bản: bản miễn phí và bản thương mại, bản thương

mại hỗ trợ trích xuất dữ liệu,kết nối dữ liệu với các phần mềm CRM (phần mềm

quản lý quan hệ khách hàng - Customer Relationship Management)trên website. Để

có thể sử dụng phần mềm này, trước hết khách sạn cần đặt ra các mục tiêu bằng các

con số thật cụ thể.

Nếu mục tiêu là tăng mức độ nhận biết thương hiệu vậy thì với số tiền bỏ ra,

doanh nghiệp mong muốn có bao nhiêu nhiêu người nhìn thấy mẫu quảng cáo của

mình? Bao nhiêu % trong số ấy click vào quảng cáo và đi đến website?

Nếu là tăng lượng bán hàng thì mức doanh số thu lại ước tính cần phải là bao

nhiêu, và phải có bao nhiêu khách hàng mua sản phẩm ở mức giá nào để doanh

nghiệp thu được lợi nhuận?

Khi đã có các con số cụ thể thì việc tiếp theo phải làm là cài đặt hệ thống

Web Analytics trên website của khách sạn. Các công cụ Analytics đã có hướng dẫn

rất cụ thể việc cài đặt. Hiện nay công cụ được sử dụng nhiều nhất cho việc đo lường

hiệu online marketing có là Google Analytics ngoài ra còn có một số công cụ khác

như: WebCEO, Yahoo Web Analytics, Wordtracker, Omniture, Hitlinks…

- Đánh giá hiệu quả XTHH qua việc sử dụng chỉ số KPIs

KPI - Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công

việc. Đây là một công cụ quan trọng trong đánh giá một chiến dịch XTHH qua các

PTĐT. Nó dùng để đánh giá hiệu suất thực tế so với một số mục tiêu nhất định.

KPIs cho thương mại điện tử có thể bao gồm 32 chỉ sớ. Cụ thể (xem hình 4.1)



93



Hình 4.1 Các chỉ số KPIs sử dụng trong thương mại điện tử



94



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×