Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Hà Nội giai đoạn 2010 - 2014

Hà Nội giai đoạn 2010 - 2014

Tải bản đầy đủ - 0trang

nâng cao chất lượng dịch vụ (đưa ra dịch vụ cao cấp Butler phục vụ 24h/24h), đẩy mạnh

các chương trình XTHH nhằm thu hút khách và quảng bá tên tuổi của khách sạn… góp

phần nâng cao và duy trì tốc độ tăng trưởng đều đặn hàng năm của khách sạn.

3.2. Hoạt động xúc tiến qua các phương tiện điện tử của khách sạn Sofitel

Legend Metropole Hà Nội

3.2.1. Giới thiệu Bộ phận Marketing của Khách sạn

Sofitel Metropole Hà Nội

Là khách sạn thuộc chuỗi khách sạn con do Tập đoàn Accor quản lý, Sofitel

Metropole Hà Nội nhận được sự hỗ trợ và chịu sự chỉ đạo trực tiếp trong hoạt động

marketing nói chung và hoạt động XTHH nói riêng từ Tập đoàn Accor. Hiện nay, tổng số

khách sạn do Accor quản lý tại Việt Nam là 15 và có 17 khách sạn nữa đang trong quá

trình chuyển đổi thương hiệu hoặc mở mới. Accor đặt văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí

Minh. Hàng năm, văn phòng đại diện Accor tại TP. Hồ Chí Minh sẽ trực tiếp nhận chỉ

đạo từ trụ sở chính Accor Paris cho các chiến dịch truyền thông cho hệ thống các khách

sạn con tại Việt Nam.

Các hoạt động XTHH qua các PTĐT nói riêng và XTHH nói chung của khách

sạn chủ yếu được lên kế hoạch thực hiện bởi phòng PR. Phòng PR của khách sạn được

cơ cấu gọn nhẹ, gồm 5 người tổ chức theo mô hình trực tuyến, mang tính tập trung.

Trưởng phòng PR trực tiếp điều hành mọi công việc, với sự hỗ trợ của trợ lý PR(xem sơ

đờ 3.1)



Sơ đơ 3.1 Mơ hình cơ cấu tổ chức Bộ phận PR của Khách sạn Sofitel

Metropole Hà Nội



47



3.2.2. Quy trình xúc tiến qua các phương tiện điện tử của khách sạn

Sofitel Legend Metropole Hà Nội

Theo khảo sát khách hàng, có một tỷ lệ lớn các thông tin về khách sạn Sofitel

Legend Metropole Hà Nội được khách hàng tiếp nhận qua các PTĐT (xem biểu đồ

3.2)



Biểu đô 3.2 Phương tiện tiếp cận thông tin về khách sạn Sofitel

Metropole Hà Nội của khách hàng

PTĐT mà khách hàng tiếp nhận thông tin ở đây bao gồm mạng internet, điện

thoại di động, qua các màn hình LCD tại khách sạn. Với tỷ lệ lớn lựa chọn của

khách hàng cho các PTĐT (internet: 95,12%; điện thoại di động: 34,96%...) để thấy

rằng vai trò quan trọng của XTHH qua các PTĐT trong kế hoạch truyền thông của

khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội.

Ban Giám đốc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội xác định việc lập kế

hoạch XTHH qua PTĐT một cách chi tiết, cụ thể, căn cứ vào mục tiêu kinh doanh

cũng như những biến động trên thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc đảm

bảo thành công khi thực hiện các chiến dịch XTHH qua các PTĐT. Theo chỉ đạo

trực tiếp từ trụ sở chính Accor Paris, dưới sự điều hành của Ban Giám đốc, tháng 11

hàng năm, Khách sạn sẽ lên kế hoạch XTHH qua các PTĐT cho năm sau dựa trên

quỹ ngân sách truyền thông được duyệt. Trong kế hoạch XTHH qua các PTĐT sẽ

thông qua các vấn đề cơ bản sau:



48



3.2.2.1. Xác định thị trường mục tiêu

Trong quá trình lập kế hoạch XTHH, việc lựa chọn chính xác đối tượng

khách hàng mục tiêu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các chiến dịch XTHH,

chi phối việc lựa chọn thông điệp truyền thông, phương tiện truyền thông, cách thức

cũng như thời điểm phát động các chiến dịch truyền thông.

Với thế mạnh về vị trí, danh tiếng và chất lượng dịch vụ cũng như theo

truyền thống kinh doanh nhiều năm, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội quyết định

tập trung chủ yếu vào phục vụ thị trường khách quốc tế vào Việt Nam đi vì mục

đích công vụ. Trong toàn bộ quá trình phát triển của khách sạn, thị trường khách

công vụ vẫn được coi là thị trường mục tiêu chính, trọng điểm. Đây là điều khiến

khách sạn được biết đến như một nơi gặp gỡ lý tưởng của giới thương nhân, chính

trị gia cũng như các nhân vật nổi tiếng khi đặt chân đến Hà Nội.

Cơ cấu số lượng khách chia theo mục đích chuyến đi của khách sạn trong

giai đoạn 2010 - 2014 được thể hiện qua bảng sau (xem bảng 3.2)

Bảng 3.2 Số lượng khách theo mục đích chuyến đi của Khách sạn Sofitel

Metropole Hà Nội giai đoạn 2010 - 2014

(Đơn vị: lượt khách)

Năm

Mục đích



2010

Lượt



2011

Tỷ



Lượt



2012

Tỷ



Lượt



2013

Tỷ



Lượt



2014

Tỷ



Lượt



Tỷ



khách trọng khách trọng khách trọng khách trọng khách trọng

Du lịch,

nghỉ ngơi



6.123 15,8% 6.795 15,6% 7.530 15,1% 8.290 15,3% 9.375 14,9%



Công việc 31.271 80,7% 35.327 81,1% 41.043 82,3% 44.375 81,9% 51.971 82,6%

Mục đích

khác

Tổng



1.356

38.750



3,5%



1.438

43.560



3,3%



1.297

49.870



2,6%



1.517

54.182



2,8%



1.573



2,5%



62.919



(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng khách lưu trú của Khách sạn Sofitel

Metropole Ha Nội giai đoạn 2010 - 2014)



49



Nhìn vào số liệu thống kê khách lưu trú tại Khách sạn Sofitel Metropole Hà

Nội trong những năm gần đây ta thấy, thị trường khách đi vì mục đích công vụ luôn

chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lượng khách lưu trú tại khách sạn. Nguyên nhân là

do khách sạn Sofitel Metropole nằm ở vị trí trung tâm Hà Nội, gần các trung tâm

hội nghị, thuận tiện cho việc đi lại, giao dịch của khách. Mặt khác, các dịch vụ và

trang thiết bị, tiện nghi phục vụ công việc của khách sạn như dịch vụ photocopy,

scan, dịch vụ thư kí, internet, phòng họp… đều đầy đủ và có chất lượng cao. Trong

5 năm từ 2010 đến 2014, thị trường khách công vụ đạt tỷ trọng bình quân 81,7%

trong tổng số lượng khách lưu trú tại khách sạn. Còn lại, chiếm khoảng 15,3% là

khách đi vì mục đích du lịch, nghỉ ngơi, giải trí và 3% khách đi vì các mục đích

khác. Đặc biệt, sau khi Việt Nam gia nhập WTO cũng như nền kinh tế Việt Nam

đang được các nhà đầu tư nước ngoài đánh giá là một nền kinh tế năng động và

nhiều triển vọng thì số lượng khách quốc tế vào Việt Nam vì mục đích công vụ ngày

càng tăng cao. Bởi vậy, khách sạn quyết định vẫn tập trung khai thác thị trường

truyền thống của mình là thị trường khách công vụ, nhằm tận dụng tối đa thế mạnh

của khách sạn trong việc phục vụ, thoả mãn nhu cầu của thị trường giàu tiềm năng

này. Đồng thời, nhận thấy tiềm năng thu hút lượng khách du lịch thuần tuý (đi vì

mục đích nghỉ ngơi, giải trí…) có khả năng thanh toán cao của Việt Nam nói chung

và Hà Nội nói riêng, khách sạn cũng xem xét và đầu tư cho nhiều dịch vụ bổ sung

nhằm đẩy mạnh khai thác thị trường khách này. Như vậy, có thể thấy, khách sạn đã

đi đúng hướng trong việc xác định thị trường khách hàng mục tiêu, bởi việc tập

trung vào thị trường khách công vụ không chỉ tận dụng được thế mạnh vốn có của

khách sạn mà còn khai thác được những cơ hội do thị trường mang lại.

3.2.2.2. Mục tiêu truyền thông

Mục tiêu đúng đắn là trọng tâm trong việc hoạch định chiến lược XTHH qua

PTĐT. Các mục tiêu truyền thông qua PTĐT được xác định trên cơ sở xem xét tiềm

lực và vị trí hiện tại của khách sạn, mục tiêu chung và các thông tin về thị trường

khách hàng mục tiêu cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

tiêu dùng của họ.



50



Thương hiệu Sofitel Metropole Hà Nội trở nên nổi tiếng, được biết đến trên

toàn thế giới như một khách sạn với chất lượng dịch vụ tuyệt hảo, vị trí thuận lợi,

kiến trúc Pháp cuốn hút, sang trọng cùng với một bề dày lịch sử đáng tự hào. Sở

hữu một thương hiệu nổi tiếng và được nhiều du khách biết đến như vậy, khách sạn

xác định, mục tiêu chính của các hoạt động XTHH qua các PTĐT hiện nay không

phải là tập trung khuyếch trương hình ảnh và tên tuổi vốn đã nổi tiếng và có uy tín

trên thị trường mà chuyển hướng vào giới thiệu các sản phẩm ăn uống và các

chương trình ẩm thực của khách sạn. Việc đưa ra mục tiêu trên nhằm xây dựng hình

ảnh một Sofitel Metropole Hà Nội không chỉ là giải pháp lý tưởng cho lựa chọn địa

điểm lưu trú mà còn là nơi mà du khách có thể thưởng thức các món ăn ngon, mang

đậm phong cách Pháp hay hương vị truyền thống Việt Nam, nhằm từng bước hướng

nhận thức của khách hàng đến hình ảnh Sofitel Metropole Hà Nội - một nơi giao

lưu của thế giới ẩm thực tại Hà Nội. Với mục đích trên, khách sạn quyết định, hàng

tháng, đặc biệt trong các ngày lễ, kỷ niệm … đều tổ chức các chương trình ẩm thực

theo các chủ đề khác nhau nhằm phục vụ nhu cầu đa dạng của thực khách, góp phần

tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ ăn uống trong tổng doanh thu của khách sạn.

3.2.2.3. Thông điệp truyền thông

Mỗi một năm, Tập đoàn Accor lại chuyển các thông điệp truyền thông cho

các thương hiệu khách sạn con thuộc Tập đoàn. Các khách sạn thuộc chuỗi khách

sạn con không cần phải phát động các chiến dịch nhằm truyền tải và khuếch trương

các thông điệp này bởi Tập đoàn sẽ làm trên phạm vi toàn cầu.

Trong mỗi giai đoạn, Tập đoàn Accor lại đưa ra thông điệp truyền thông cho

hệ thống các thương hiệu khác nhau của mình để truyền tải đến khách hàng. Các

thông điệp này sẽ được Tập đoàn trực tiếp truyền tải đến công chúng mục tiêu thông

qua các phương tiện truyền thông, trong đó có các PTĐT. Đồng thời, các thông điệp

này cũng được chuyển cho các khách sạn thuộc tập đoàn để định hướng cho các

chiến dịch truyền thông mà khách sạn trực tiếp xây dựng và thực hiện.

Hiện nay, tập đoàn Accor sở hữu một số thương hiệu nổi tiếng như Sofitel,

Novotel, Grand Mercure, Suite novotel, Pullman,… Trong các giai đoạn khác nhau,



51



mỗi thương hiệu này đều được thiết kế riêng các thông điệp truyền thông chính. Với

thương hiệu Sofitel, hiện nay Tập đoàn thiết kế nhiều thông điệp truyền thông khác

nhau qua các PTĐT nhưng đều mang thông điệp chính “Sofitel luxury hotels”, với

hình ảnh một phụ nữ xinh đẹp, quyến rũ đang ngồi thưởng thức các món ăn và đồ

uống trong một khung cảnh lãng mạn (xem hình 3.1 )



Hình 3.1 Thơng điệp truyền thông của khách sạn Sofitel

Kèm theo đó là thông điệp“Sofitel, the French "Art de vivre". Thông điệp

nhấn mạnh rằng, khi đến với Sofitel, khách hàng sẽ chia sẻ kinh nghiệm và cách

thức sống theo nghệ thuật sống Pháp với những dịch vụ ngày càng mang tính cá

nhân hóa hơn.

Đối với Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội, bên cạnh việc truyền tải thông

điệp thống nhất cho thương hiệu Sofitel thuộc Tập đoàn, các hoạt động xúc tiến qua

các PTĐT của khách sạn cũng hướng đến việc truyền tải hình ảnh về một Sofitel

Metropole cổ điển, thanh lịch mang đậm nét văn hoá Pháp với một bản sắc ẩm thực

rất riêng. Thông điệp này được truyền tải trong hầu hết các phương tiện truyền

thông điện tửthông qua những hình ảnh, những video clip về khách sạn, về hoạt

động và những dịch vụ khách sạn cung cấp.

3.2.2.4. Kênh truyền thông

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội xác định, việc lựa chọn đúng đắn các

phương tiện truyền thông trong kênh truyền thông qua các PTĐT là yếu tố quan



52



trọng, quyết định hiệu quả tác động của các chiến dịch truyền thông qua các PTĐT

đối với công chúng mục tiêu của khách sạn.

Với kênh truyền thông trực tiếp, khách sạn xác định sẽ tập trung khai thác

yếu tố “giới thiệu, truyền miệng” của những khách hàng đã lưu trú tại khách

sạn,khuyến khích họ giới thiệu về khách sạn cho bạn bè, đồng nghiệp, người thân…

Để thực hiện mục tiêu này, khách sạn không ngừng nâng cao và chú trọng và hoàn

thiện chất lượng dịch vụ nhằm thoả mãn tốt nhất và để lại những ấn tượng tích cực

nơi khách hàng. Khách sạn cũng xác định, bên cạnh việc sử dụng các kênh truyền

thông trực tiếp cần có sự hỗ trợ của các phương tiện thuộc kênh truyền thông gián

tiếp. Cân nhắc về chi phí và hiệu quả tác động của các phương tiện truyền thông,

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội chủ yếu sử dụng mạng internet để truyền tải

thông điệp và thông tin đến công chúng mục tiêu của mình. Đây là phương tiện đòi

hỏi chi phí không cao, thông điệp truyền đi có độ tin cậy cao và đặc biệt đây là

những phương tiện mà giới doanh nhân, chính trị gia thường xuyên tiếp xúc.

Để tạo điều kiện cho khách lưu trú có thể tự do bày tỏ ý kiến, khách hàng có

thể công khai bày tỏ ý kiến hay những cảm nhận của mình về khách sạn cũng như

gửi ảnh về khách sạn cho bạn bè thông qua mạng internet trên website

www.asiarooms.com/reviews... Trên các website liên kết với khách sạn như trang

booking.com, agoda.com, tripapvisor.com… cũng có những nội dung đánh giá

trung thực, khách quan từ những khách đã từng lưu trú tại khách sạn về khách sạn

để khách hàng đặt phòng có thể tham khảo (xem hình 3.2)



53



Hình 3.2 Những đánh giá của khách về khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

Đánh giá của khách hàng liên quan đến một số tiêu chí như: sự thoải mái,

sạch sẽ, địa điểm, tiện nghi, nhân viên phục vụ, đáng tiền và wifi miễn phí…

Những đánh giá này là những thông tin truyền miệng hiệu quả cho truyền

thông qua PTĐT.

Bên cạnh đó, nhận thức rõ vai trò của các yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất

kỹ thuật, trang thiết bị nội thất... trong việc truyền tải thông điệp truyền thông đến

khách hàng. Qua các PTĐT, khách sạn đã sử dụng hình ảnh về “môi trường vật

chất” này như một kênh truyền thông để truyền tải thông điệp, tác động đến cảm

nhận của khách hàng. Thông điệp được thể hiện qua các PTĐT là khách sạn Sofitel

Metropole Hà Nội cố gắng tạo ra một “môi trường vật chất” vừa mang dáng dấp cổ

điển, vừa pha trộn các yếu tố hiện đại có sức cuốn hút lớn trong phong cách kiến

trúc và bày trí nội thất. Tận dụng lợi thế là khách sạn được xây dựng theo phong

cách kiến trúc cổ kính thời Pháp thuộc, thể hiện những nét cổ điển qua lớp sơn

tường trắng, ván tường gỗ, khung cửa xanh với các chi tiết bằng sắt tinh xảo, khách

sạn đã thiết kế, trang trí các khu vực lưu trú và ăn uống theo phong cách cổ điển đầy

sang trọng và thanh lịch. Khu vực tiền sảnh rộng với trần cao và đẹp, phòng ngủ



54



được bài trí đẹp mắt, các nhà hàng mang một không gian cổ điển và tinh tế, nội thất

đậm hương vị cổ xưa qua những bộ ghế mây và quạt trần. Kết hợp trong đó là các

trang thiết bị hiện đại, đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế với hệ thống chuông báo

khói, truyền hình vệ tinh, voice mail, internet không dây… Sự kết hợp hoàn hảo

giữa truyền thống và hiện đại trong phong cách kiến trúc đã để lại ấn tượng sâu sắu

cho đại đa số du khách từng lưu trú tại Khách sạn. Tất cả những yếu tố này đều

được thể hiện một cách sắc nét và tinh tế qua những hình ảnh trên website,

facebook, qua màn hình LCD tại sảnh khách sạn… Bởi vậy, Khách sạn Sofitel

Metropole thường được du khách nhắc đến như “một nước Pháp thu nhỏ trong lòng

Hà Nội”, được ca ngợi “Khách sạn đẹp nhất thủ đô với sự hài hoà hiếm có giữa nét

sang trọng hiện đại và không gian cổ kính”.

Như vậy, trong quá trình vận dụng, khách sạn đã phát huy tối đa công dụng của

các kênh và phương tiện truyền thông điện tử theo hướng hiệu quả, tiết kiệm chi phí.

3.2.2.5. Phân bổ tổng ngân sách cho xúc tiến hỗn hợp

Một ngân sách xúc tiến hợp lý và được phân bổ phù hợp trong từng giai đoạn

sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của các chiến dịch truyền thông.

Đối với hoạt động xúc tiến qua các PTĐT, khách sạn Sofitel Metropole Hà

Nội chưa có sự phân bổ rõ ràng ngân sách dành cho hoạt động này. Ngân sách cho

hoạt động xúc tiến qua các PTĐT sẽ được lấy từ tổng ngân sách dành cho XTHH

nói chung.

Để xác định ngân sách cho hoạt động XTHHnói chung, khách sạn Sofitel

Metropole Hà Nội thường căn cứ vào doanh thu dự kiến trong năm, tức xác định

ngân sách XTHH trên cơ sở phần trăm doanh thu. Căn cứ vào tốc độ tăng trưởng

bình quân hàng năm của khách sạn cũng như tốc độ tăng trưởng về số lượng khách

và những biến động trên thị trường, Khách sạn sẽ đưa ra dự báo về doanh thu cho

năm sau. Trên cở sở doanh thu dự kiến đó, Ban Giám đốc khách sạn sẽ phê duyệt

phương án ngân sách XTHH cho năm sau. Vào tháng 11 hàng năm, Ban Giám đốc

khách sạn họp thông qua ngân sách truyền thông cho năm sau. Thông thường, ngân

sách này chiếm 10% tổng doanh thu dự kiến của năm sau của khách sạn (Xem số

liệu Bảng 3.3).



55



Dưới dây là bảng phân bổ ngân sách cho hoạt động XTHH của khách sạn

Sofitel Legend Metropole Hà Nội giai đoạn 2010 – 2014

Bảng 3.3 Ngân sách XTHH của Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà

Nội giai đoạn 2010 - 2014

(Đơn vị: USD)

Năm



Ngân sách



Tỷ trọng so với doanh thu dự kiến (%)



2010



800.000



10



2011



900.000



10



2012



1.000.000



10



2013



1.100.000



10



2014



1.300.000

10

(Báo cáo kết quả kinh doanh của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội)



Với tỷ lệ 10% doanh thu dự kiến hàng năm, ngân sách hoạt động XTHH của

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội dao động từ 800.000 USD đến 1.300.000

USD. Đây là một con số không lớn so với nhiều khách sạn khác trên thế giới (hiện

Khách sạn Sheraton Hà Nội đang triển khai chiến dịch quảng cáo trị giá 12 triệu

USD). Tuy nhiên, với sự hỗ trợ lớn từ phía Tập đoàn Accor trong hoạt động quảng

cáo cũng như xem xét trong tình hình thị trường tại Việt Nam, Ban Giám đốc Khách

sạn quyết định chỉ dành 10% doanh thu dự kiến hàng năm cho hoạt động XTHH.

Cùng với việc xác định tổng ngân sách cho hoạt động XTHH, bộ phận PR sẽ tính

toán phân bổ ngân sách cho từng công cụ của XTHH. Thông thường, căn cứ vào kế

hoạch XTHH đã được phê duyệt cũng như ngân sách dành cho XTHH đã định,

Khách sạn sẽ xác định các công việc cụ thể cần thực hiện trong ky ngân sách, sau

đó chuyển thành các chi phí cần thiết, cộng lại và tổng của chúng sẽ là kinh phí cho

từng công cụ xúc tiến. Đồng thời, kinh phí cho từng công cụ xúc tiến sẽ được điều

chỉnh cho phù hợp với giới hạn tổng ngân sách định trước theo vai trò, tầm quan

trọng của từng công cụ và các mục tiêu XTHH cụ thể của khách sạn. Như vậy, có

thể thấy, việc tính toán và phân bổ ngân sách cho các công cụ của XTHH của Khách

sạn Sofitel Metropole Hà Nội có sự kết hợp giữa hai phương pháp, vừa căn cứ vào



56



chi phí cho các công việc cụ thể vừa căn cứ vào giới hạn ngân sách đã được phê

chuẩn. Ngân sách cho từng công cụ của XTHH được Khách sạn phân bổ cụ thể như

sau (xem bảng 3.4)

Bảng 3.4 Tình hình phân bổ ngân sách cho các công cụ của XTHH của

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội giai đoạn 2010 - 2014

(Đơn vị: 1.000 USD)

Năm



2010

2011

2012

2013

2014

Công cụ

Quảng cáo

200

225

270

275

390

Quan hệ công chúng

280

360

380

385

455

Xúc tiến bán

160

180

200

275

260

Bán hàng cá nhân

120

90

100

110

130

Marketing trực tiếp

40

45

50

55

65

Tổng

800

900

1.000

1.100

1.300

(Báo cáo kết quả kinh doanh của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội, giai

đoạn 2010 - 2014)

Việc phân bổ tổng ngân sách cho năm công cụ của XTHH là quảng cáo, quan

hệ công chúng, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp. Nhìn vào

bảng trên, ta thấy, tổng ngân sách XTHH của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

được phân bổ cho hoạt động theo tỷ lệ như sau (xem biểu đồ 3.3)



57



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Hà Nội giai đoạn 2010 - 2014

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×