Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực cho lao động bán hàng trong công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng

Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực cho lao động bán hàng trong công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng

Tải bản đầy đủ - 0trang

Trần Vũ Hải Hằng IPAG 1



1

1



Qua các số liệu thống kê cũng như kết quả của những nghiên cứu đối với

người lao động, có thể nhận thấy rằng cơng ty LG Electronics Việt nam Hải

Phòng có nhiều điểm tích cực trong việc tạo động lực cho nhân viên:

LG Electronics Việt Nam là một cơng ty thuộc tập đồn LG, một tập

đồn lớn và có danh tiếng trên thế giới. Làm việc cho cơng ty LG, nhân viên có

cơ hội học hỏi, tiếp xúc với phương thức quản lý của nước ngoài cũng như học

hỏi những phong cách làm việc của nhân viên bán hàng của các nước phát triển,

biết về những tiêu chuẩn mang tính chất tồn cầu.

Tập đồn LG đang theo đuổi mục tiêu đứng số 1 toàn cầu, trong đó, một

trong những nhiệm vụ đặt ra nhằm đạt đựơc mục tiêu đó là chiến lược sáng tạo

giá trị cho nhân viên: lấy con người làm trung tâm, coi con người là tài sản quý

giá nhất của doanh nghiệp…đã tạo niềm tin cho các nhân viên.



- Quy trình tuyển dụng của công ty rõ ràng, minh bạch và công bằng

đã tạo niềm tin cho nhân viên bán hàng và các ứng viên tham gia dự

tuyển.



- Chế độ lương của nhân viên công ty hiện nay là cạnh tranh so với các

hãng đối thủ như Pana, Sony, Hitachi hay Toshiba. Ngồi lương, các nhân viên

của cơng ty được hưởng các chế độ bảo hiểm theo quy định của luật lao động

Việt Nam và những quyền lợi trên luật như là có thêm nhiều ngày nghỉ so với

luật lao động.



- Cơng ty có chính sách thưởng theo kết quả cơng việc chứ không theo

cấp bậc và trách nhiệm nên đã thúc đẩy nhân viên cố gắng, nỗ lực trong công

việc để có thể nhận những phần thưởng xứng đáng.



- Cơng ty có rất nhiều các hình thức đào tạo khác nhau với những nội

dung đào tạo phong phú giúp nhân viên tự học hỏi và nâng cao khả năng, hiểu

biết của mình.



- Việc đánh giá nhân viên được tiến hành với một quy trình và tiêu chí

đánh giá rõ ràng. Kết quả đánh giá dựa trên kết quả công việc, thái độ làm việc

và năng lực của các cá nhân chứ không phải dựa trên thâm niên công tác hay

những mối quan hệ cá nhân. Các nhân viên giỏi được thăng cấp chỉ trong một

thời gian ngắn. Điều này làm cho các nhân viên có sự cạnh tranh lành mạnh.

111



Trần Vũ Hải Hằng IPAG 1



1

1



- Cơng ty cũng có những hoạt động dành cho nhân viên bán hàng để xây

dựng văn hố doanh nghiệp, xây dựng sự cân bằng cơng việc và cuộc sống, tạo

dựng lòng trung thành, sự tự hào cho nhân viên.

Những tồn tại cần cải tiến

Như đã giới thiệu về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại cơng ty LG

Electronics Việt Nam Hải Phòng, ứng với hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

thì 2 nhu cầu cơ bản nhất đó là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn cơ bản đã

được thực hiện. Vậy để tạo động lực cho nhân viên, công ty cần tập trung mạnh

vào 3 nhu cầu ở bậc cao hơn là nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng và

nhu cầu tự khẳng định và phát triển.



Sơ đồ: Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow

Dưới đây là những hành động cụ thể trong từng công việc quản lý nhân sự được

vận dụng các học thuyết và nhằm tạo động lực cho người lao động tại LG

Electronics Việt Nam.

Cơng ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng đã làm được nhiều việc để

tạo động lực cho người lao động tuy nhiên hoạt động đào tạo và quản lý nhân

viên bán hàng đòi hỏi phòng Marketing thương mại ln phải nỗ lực không

ngừng nghỉ để lắng nghe các ý kiến phản hồi từ phía nhân viên bán hàng cũng

112



1

1



Trần Vũ Hải Hằng IPAG 1



như quan sát các hoạt động của đối thủ để có những điều chỉnh kịp thời cho mọi

hoạt động của công ty hướng tới đối tượng nhân viên bán hàng.

Để đạt được điều này, về trước mắt cũng như lâu dài, công ty LG Electronics Việt Nam

cần phải:



- Xem xét nhu cầu của nhân viên cùng với đó ln cập nhật thơng tin từ đối

thủ, hàng năm luôn xây dựng lại hệ thống lương và phụ cấp để có thể đảm bảo

mức thu nhập ln có tính cạnh tranh so với các cơng ty đối thủ.



- Xây dựng chính sách tăng lương có sự khác biệt nhiều hơn giữa những

nhân viên có kết quả đánh giá xếp loại khác nhau hay nói cách khác là xếp hạng

nhân viên dựa vào năng lực bán hàng, đồng thời cũng cần xếp hạng siêu thị để dễ

sàng lọc ra nhân viên đó đã đạt hiệu quả bán hàng so với khả năng của siêu thị

đó như thế nào. Tránh đánh đồng các siêu thị thì rất dễ đánh giá sai nhân viên,

đồng thời sẽ làm mất động lực làm việc ở những nhân viên tốt mà làm việc tại

những điểm siêu thị chưa đông khách.



- Xây dựng một chế độ thưởng riêng mang tính ổn định hơn dành cho

những nhân viên có thành tích đặc biệt xuất sắc thay vì chỉ thưởng theo những

sản phẩm đặc biệt dẫn đường như hiện nay.



- Tập trung sự quan tâm hơn nữa vào những nhân viên bán hàng có kinh

nghiệm từ 1 năm đến dưới 5 năm. Quan tâm đến họ bằng những cơ hội đào tạo phát

triển trong và ngoài nước và tạo ra các sân chơi để họ có thể truyền tải được nội lực,

khả năng cũng như những khác biệt nổi trội của họ tới các nhân viên khác.



- Duy trì và phát triển các hoạt động nhằm khẳng định sự năng động, nhiệt

tình và sáng tạo của đội ngũ nhân viên bán hàng LG. Tạo ra sức hút cho LG

trong thị trường lao động nói chung và đối với các nhân viên bán hàng điện máy

nói riêng.



- Tăng cường hơn nữa các hoạt động xã hội có sự tham gia của nhân viên

bán hàng.



- Tạo ra thêm các sân chơi lành mạnh để nhân viên bán hàng có cơ hội thể

hiện hết các sở trường, củng cố hơn nữa niềm tin, yêu công ty của nhân viên bán

hàng. Từ đó có thể giúp nhân viên bán hàng có thêm nhiều cơ hội thăng tiến trở

thành nhân viên khối văn phòng của cơng ty ở nhiều vị trí hơn thay vì như hiện

113



Trần Vũ Hải Hằng IPAG 1



1

1



tại nhân viên bán hàng chỉ có thể thăng tiến trở thành nhân viên kinh doanh hoặc

quản lý nhân viên bán hàng của cơng ty với số lượng tuyển dụng có hạn.



- Cần có thêm các chế độ, chính sách hướng tới gia đình của nhân viên bán

hàng là cách để có thêm nhiều nhân viên bán hàng xác định sẽ gắn bó lâu dài với

cơng ty. Ví dụ như chương trình 1.6 cho con các nhân viên bán hàng, các gói bảo

hiểm đặc biệt dành cho cả gia đình (áp dụng với các nhân viên làm việc trên 3

năm và có mức doanh số cao...)



- Mở thêm các lớp đào tạo kỹ năng giao tiếp tiếng Anh, tiếng Hàn cơ bản

để nhân viên tự tin hơn khi đón tiếp các khách hàng là người nước ngoài.



KẾT LUẬN



Qua nghiên cứu, tổng hợp các lý thuyết về động lực lao động; qua thống

kê, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực lao động trong công ty



114



Trần Vũ Hải Hằng IPAG 1



1

1



LG Electronics Việt Nam Hải Phòng; đồng thời học hỏi từ những cơng ty ở

nước ngồi về tạo động lực lao động, một số giải pháp đã được đề xuất nhằm tạo

thêm động lực lao động cho lao động quản lý ở công ty LG Electronics Việt

Nam. Cũng qua nghiên cứu này, chúng ta có thể nhận thấy: tạo động lực cho lao

động nói chung và lao động quản lý nói riêng khơng phải là nhiệm vụ của riêng

một doanh nghiệp nào, mà nó đã trở thành một vấn đề cấp thiết cho hầu hết các

doanh nghiệp hiện nay khi họ muốn phát triển bền vững, duy trì hiệu quả cơng

việc với nguồn nhân lực mà họ có thể quản lý và phát triển theo kế hoạch, tiết

kiệm chi phí cho doanh nghiệp và tạo thương hiệu cho doanh nghiệp trên thị

trường lao động.

Tạo động lực cho người lao động nói chung và nhân viên bán hàng nói

riêng khơng thể bằng những biện pháp nhất thời mà cần phải là một chiến lược

của doanh nghiệp.



115



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực cho lao động bán hàng trong công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×