Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện

Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện

Tải bản đầy đủ - 0trang

Các phương pháp đánh giá

Để đánh giá sự thực hiện cơng việc của nhân viên, các tở chức có thể sử

dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các phương pháp sau đây:

- Phương pháp thang điểm: Cho điểm các nhân viên từ xuất sắc cho đến kém

theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá.

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại theo

cách mơ tả những hành vi có hiệu quả và khơng có hiệu quả(hay xuất sắc hoặc yếu

kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản(bản

tường thuật) về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, về các điểm mạnh,

điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hồn thiện sự

thực hiện cơng việc của nhân viên. Phương pháp này thường cho những đánh giá

mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào những kỹ năng viết, ý chí của người đánh giá.

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn cơng việc: So sánh mức độ hồn

thành cơng việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây là phương pháp

mang tính khách quan cao.

- Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sắp xếp thứ tự của các nhân viên

theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàng phân biệt

người giỏi nhất và người kém nhất.

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: So sánh kết quả thực hiện công việc

của nhân viên với mục tiêu đặt ra. Đây là phương pháp có hiệu quả, chuyển từ việc

đánh giá truyền thớng theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hồn

thành cơng việc.

1.2.5. Tiêu chí đánh giá

Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là yếu tố quyết định sự thành cơng trong vận hành, phân hóa,

chuyển hóa trong bộ máy nhân sự của một tổ chức. Khi bộ máy quản lý được tối giản

đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo cho việc quản lý nhân lực được hiệu quả nhất thì đáp

ứng được tiêu chuẩn. Việc tạo ra một bộ máy quản lý để sắp xếp, điều hành nhân sự



25



trong tở chức tạo ra một qui trình làm việc ổn định và hiệu quả là một điều rất cần thiết,

từ đó hệ thớng nhân sự sẽ hoạt động một cách liên tục, dễ dàng điều chỉnh về chất

lượng, số lượng nhân sự hơn rất nhiều.

Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

Giữa hai yếu tố số lượng và chất lượng cần có sự phù hợp nhất định, đảm

bảo về số lượng để nhân viên không làm việc quá tải hay quá ít việc, chất lượng

nhân lực cần phải đảm bảo cho nội dung và nhiệm vụ được giao phù hợp của tổ

chức. Với một lượng nhân viên tới thiểu nhưng có chất lượng thì cơng việc sẽ được

vận hành một cách tốt nhất, không bị quá tải và thừa thãi. Với một số lượng hợp lý

nhất và chất lượng đảm bảo nhất trong hệ thống nhân sự, thể hiện được công tác

quản lý về tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và hoạt động sử dụng lao động.

Năng suất lao động

Năng xuất lao động là tiêu chí phản ánh hiệu quả làm việc của một người cán

bộ, nhân viên trong một tở chức nhất định, có thể là giờ, ngày, tuần, tháng, năm.

Đây không phải là tiêu chí phản ánh rõ ràng nhất, tuy nhiên tiêu chí này gián tiếp

phản ánh năng lực quản lý nhân sự của tở chức. Khi tở chức quản lý tớt thì sẽ tạo ra

tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên, đó cũng là việc sắp xếp phù hợp vị trí làm

việc cho mỗi người trong tở chức đó. Việc tổ chức sắp xếp cán bộ nhân viên phù

hợp với công nghệ cũng là một hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức hay của bộ

máy quản lý nhân sự, điều này thể hiện sự hợp lý trong việc phân công, sắp xếp cán

bộ nhân viên cho phù hợp trong tổ chức.

Kết quả thưc hiện công việc

Kết quả thực hiện cơng việc thể hiện trong việc hồn thành cơng việc được

giao khi báo cáo, tổng kết tuần, tháng, từng quí. Quản lý nhân sự một cách hiệu quả

là một trong những nhân tớ có tác động lớn tới kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh. Kết hợp được việc cá nhân hồn thành tớt cơng việc cần xây dựng được một

hệ thống làm việc phối hợp nhịp nhàng với nhau có hiệu quả.



26



1.3. Nhân tố ảnh hưởng tới cơng tác quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngồi

Nhân tố mơi trường kinh tế

Đây là yếu tớ quan trọng bởi những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ

cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với sự phát triển của một tổ

chức. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ởn có chiều hướng đi

x́ng, tở chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng nhân lực cơ hữu, một mặt

phải giảm thiểu nhất cho việc nhân lực mới. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có

chiều hướng ổn định, việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thực hiện được thường

xun hơn. Những thay đởi trong chính sách tiền lương, chính sách thuế thu nhập

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định nguồn nhân lực.

Nhân tố môi trường luật pháp

Việc ban hành hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộc

các tổ chức phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó. Nếu hệ thớng pháp

luật khơng hồn thiện sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường hoạt động của tở

chức.Trong đó, Luật Lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến cơng tác QTNNL như

chính sách tiền lương tới thiểu

Nhân tố môi trường xã hội

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiếp

xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyền

thớng. Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khăn

lớn cho các tở chức trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi...

Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người ngày càng cao,

đòi hỏi các tở chức phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn.

Định hướng chiến lược phát triển ngành

Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tổ chức

đua nhau phát triển đa ngành nghề, khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, nay

càng khan hiếm hơn.



27



1.3.2 Các nhân tố nội bộ của tổ chức

Hiện trạng nguồn nhân lực

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ,

quyết định rất nhiều đến sự phát triển của tổ chức. Phản ánh lên mối quan hệ giữa

các cá nhân, đến các quyết định của tở chức có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của

cán bộ nhân viên, đặc biệt là các quyết định làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức,

nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong cơng tác, kích thích, động viên nhân viên

trung thành, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc…

Định hướng phát triển của tổ chức

Định hướng phát triển của tổ chức là phải xây dựng được các mục tiêu phát

triển cụ thể, qua đó khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững

của mình. Định hướng phát triển tổ chức là môi trường bên trong không chỉ ảnh

hưởng đến quản lý nhân lực mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn. Mỗi

một bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho

bộ phận mình.

Quy hoạch, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực

Để quản lý nguồn nhân lực thì quy hoạch, tuyển chọn, đội ngũ rất quan

trọng. Đây là việc kiến tạo tầm nhìn về sự phát triển của tổ chức trong một thời gian

dài. Trên cơ sở những nhận thức về quy luật vận động và phát triển của tự nhiên, xã

hội, của GD&ĐT; căn cứ kết quả dự báo, quy hoạch phát triển giáo dục Đại học sẽ

dự báo được nhu cầu đội ngũ nhân lực trong tương lai. Đây là công cụ giúp cho việc

xây dựng, phát triển đội ngũ có cơ sở khoa học và đảm bảo tính thực tiễn, sẽ chủ

động được đội ngũ nguồn kế cận, bổ sung. Việc quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ dựa

trên những cơ sở khoa học, thực tiễn đánh giá chất lượng đội ngũ hiện có sẽ tạo

thuận lợi cho công tác quản lý nguồn nhân lực về những điểm mạnh, yếu của đội

ngũ hiện có từ đó có chính sách nhằm nâng cao, phát triển ng̀n nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ là khâu quan trọng nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ về nhận thức chính trị, tư tưởng, nâng cao trình độ chun mơn,



28



nghiệp vụ mang tính chun nghiệp. Nếu cơng tác xác định nhu cầu đào tạo dựa

trên hiện trạng thiếu hụt yếu kém về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng của đội ngũ

thì sẽ nâng cao chất lượng đội ngũ qua các khóa đào tạo. Ngược lại, cơng tác đào

tạo, bời dưỡng chỉ mang tính chiếu lệ thì chất lượng quản lý ng̀n nhân lực đạt

hiệu quả thấp.

Chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần tạo động lực cho đội ngũ

Đó là các yếu tớ về mơi trường làm việc cũng như các chế độ, chính sách đủ

tớt để thu hút người tài và đủ sức khuyến khích nhân lực làm việc, cớng hiến hết

mình, là ng̀n kinh phí được huy động đầy đủ để đầu tư cho giáo dục, cho đội ngũ.

Bên cạnh đó đời sớng tinh thần đới với đội ngũ cũng là một phần không thể tách rời

nó chi phới đến tâm lý, thái độ, khả năng sáng tạo của đội ngũ trong cơng việc vì

vậy cơng đoàn trường, ngành giáo dục và các cấp quản lý… cần có những quan

tâm, đầu tư tích cực hơn nữa đến lĩnh vực này

1.4. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số cơ quan, tổ chức, trường

Đại học

+ Kinh nghiệm của Mỹ: Trong hơn 200 năm phát triển, hệ thống giáo dục của

Mỹ đã tiến được những bước dài, đào tạo cho đất nước một tập thể dân cư lớn có

trình độ học vấn cao, góp phần đưa Mỹ tới vị trí siêu cường. Trong hệ thớng giáo dục,

Mỹ đặc biệt coi trọng giáo dục đại học. Được đánh giá là một trong trường đạt chất

lượng cao ở miền trung tây nước Mỹ. Xác định nguồn nhân lực ngành giáo dục rất

quan trọng nên Trường Đại học Kansas (The University of Kansas) đã có những

biện pháp chú trong trong việc nâng cao quản lý chất lượng nguồn nhân lực như xây

dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị trường học lên đến 80 tỷ USD trong đó chi trả

cho lương của cán bộ nhân viên và công tác nghiên cứu khoa học là 1.8 tỷ USD.

Như vậy, chế độ đãi ngộ là một trong những chính sách của đại học Kansas nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của nhà trường.

+ Kinh nghiệm của Đài Loan: trường đại học Tamkang của Đài Loan một

trong những trường có chất lượng cao về đào tạo là chính sách quản lý nhân lực của

Nhà trường. Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực mỗi năng trường đều thực



29



hiện kiểm tra và hoạch định đội ngũ cán bộ, giảng viên hiện có đờng thời đầu tư xây

dựng cơ sở vật cho khoa học - công nghệ như cơ sở nghiên cứu khoa học, lấy

nghiên cứu khoa học là một trong những tiêu chí đánh giá đội ngũ.

+ Kinh nghiệm của Nhật Bản: Đại học Osaka là trường danh tiếng của Nhật

Bản trong đó có chính sách quản lý ng̀n nhân lực đạt hiệu quả cao. Đây là một

trường có kế hoạch phát triển ng̀n nhân lực vững chắc có tác động quan trọng đến

q trình tạo dựng ng̀n nhân lực có chất lượng cao. Đại học Osaka là trường đứng

đầu cả nước trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực bằng nhiều chính sách khác

nhau đặc biệt áp dụng phương pháp đào tạo tay nghề cho người lao động và chế độ

đãi ngộ. Cách giáo dục của họ đã tạo dựng ng̀n nhân lực sự cần cù lòng kiên trì,

bền bỉ, kỷ luật lao động nghiêm, trung thành tận tụy với cơng việc và gắn bó sớng

còn với tở chức mà họ đang làm việc.

Bài học quản lý nguồn nhân lực trường đại học ở Việt Nam

Thứ nhất, cần xác định đúng vai trò và vị trí của ng̀n nhân lực trong các tổ

chức. Trong tất cả các nguồn lực phát triển kinh tế, thì ng̀n lao động ln ln

đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế, đặc biệt khi mà khoa học đã

thực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều

ngành khoa học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ

lệ cao trong mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trò quyết định của mình

trong tiến trình phát triển.

Đặc biệt, đối với những nước kém phát triển thì ng̀n nhân lực có chất

lượng là điều kiện để rút ngắn khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.

Bởi, q trình tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế đã tạo điều kiện thuận lợi và cơ hội

cho các nước đi sau có thể khắc phục sự yếu kém về trình độ khoa học - kỹ thuật, sự

thiếu hụt nguồn vốn nhưng để bảo đảm cho sự phát triển bền vững và rút ngắn

khoảng cách tụt hậu thì các nước này phải xây dựng được cho mình ng̀n nhân

lực, nhất là ng̀n nhân lực có chất lượng cao.

Thứ hai, để có ng̀n nhân lực đáp ứng u cầu phát triển, phải có hệ thớng

chính sách đờng bộ, nhưng quan trọng nhất vẫn là chú trọng đầu tư cho giáo dục, từ



30



phổ thông cho đến đại học và các trường nghề. Công tác đào tạo và phát triển giữ vị

trí quyết định đến chất lượng ng̀n nhân lực.

Thứ ba, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực thông qua

việc đầu tư vào phát triển công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các tổ

chức.

Thứ tư, tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật cho khoa học - công nghệ

như cơ sở nghiên cứu khoa học; trung tâm đào tạo nhân tài. Từng bước hiện đại hoá

các cơ sở này theo những tiêu chuẩn q́c tế; đởi mới chương trình, nội dung,

phương pháp nghiên cứu, đào tạo theo hướng của các nước tiên tiến.

Thứ năm, quản lý nguồn nhân lực phải củng cố khả năng hội nhập quốc tế

của Lào cũng như khu vực trên cơ sở kế thừa và giữ vững những tinh hoa văn hoá

dân tộc. Do vậy, việc tăng cường học tập những kinh nghiệm quốc tế trong quản lý

nguồn nhân lực, trong tổ chức đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ sản xuất

phải lựa chọn chiến lược, phương thức phát triển riêng phù hợp với điều kiện môi

trường Trường Đại học.

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn lực, tác giả đã nêu được tổng quan

về quản lý nguồn nhân lực, nội dung của quản lý nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh

hưởng tới quản lý nguồn nhân lực cũng như đưa ra được các kinh nghiệm trong

công tác quản lý nguồn nhân lực. Cơng tác quản lý ng̀n nhân lực đóng vai trò hết

sức quan trọng trong các tở chức, nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát

triển cùng với mục tiêu của các tổ chức đã đặt ra.



31



Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài tập trung trả lời 2 câu hỏi chính

1. Thực trạng ng̀n nhân lực và quản lý nguồn nhân lực của Trường ĐH

Điện Lực như thế nào?

2. Cần phải đưa ra những giải pháp nào để hồn thiện quản lý ng̀n nhân

lực tại Trường Đại học Điện Lực trong thời gian tới?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thiết kế theo cách tiếp cận kết hợp cả các cơng cụ mang tính

chất định lượng và các cơng cụ định tính nhằm tìm hiểu thực trạng đánh giá điểm

mạnh, điểm yếu, nguyên nhân tác động, biện pháp khả thi cho việc nâng cao hiệu

quả quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực

2.2.2. Địa bàn nghiên cứu

Nghiên cứu được triển khai tại Trường Đại học Điện Lực bao gồm:

-



Các phòng ban: Cán bộ lãnh đạo và nhân viên



-



Cán bộ, giảng viên, nhân viên các khoa



-



Cán bộ, nhân viên trung tâm trực thuộc trường



2.2.3. Đối tượng khảo sát

Đối tượng là lãnh đạo, cán bộ nhân viên và toàn bộ giảng viên đang công tác

và giảng dạy tại trường ĐH Điện Lực.

2.2.4. Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu

- Thu thập tài liệu đã công bố (tài liệu thứ cấp), bao gồm: Nghị quyết của

Trung ương Đảng, nghị quyết của cấp ủy các cấp; Các Luật và văn bản hướng dẫn

thi hành; Các văn bản là đề án, kế hoạch, chương trình… của Trường Đại học Điện

Lực; sách, báo, tạp chí, các cơng trình nghiên cứu đã được xuất bản, công bố; các



32



báo cáo, số liệu của về ng̀n nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực. Ngồi ra, tác

giả còn tham khảo các kết quả nghiên cứu đã được công bố của các cơ quan nghiên

cứu, các nhà khoa học.

- Nghiên cứu sản phẩm về quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện

Lực (thống kê sớ liệu chất lượng, trình độ, các văn bản chỉ đạo, tổ chức);

+ Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:

Tổng số cán bộ, giảng viên nhà trường hơn 675 người. Tuy nhiên có nhiều cán

bộ, giảng viên do điều kiện khách quan và chủ quan không trả lời phiếu hỏi. Để loại

bỏ những đối tượng trên, số khách thể được lựa chọn là 200 người

Thực hiện khảo sát thực địa, qua phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu và tham khảo

ý kiến chuyên môn của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong nhà trường, các chuyên gia

về lĩnh vực quản lý như cán bộ; cán bộ phòng tổ chức cán bộ và một sớ tở chức, cá

nhân có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

2.2.5. Phương pháp phân tích, so sánh

Thơng qua nguồn số liệu đã thu thập từ thực tế và các sớ liệu đã cơng bớ, tính

tốn, tiến hành phân tích, so sánh, thơng qua các tiêu chí cụ thể để xem xét, đánh

giá quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực địa bàn nghiên cứu, so

sánh hiệu quả quản lý nguồn lực.

2.2.6. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

+ Mục đích: thu thập các thơng tin về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực, và

quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực

+ Thiết kế bảng hỏi

- Hệ thớng bảng hỏi có cấu trúc gồm bảng hỏi dành cho cán bộ, công chức

đang công tác tại Trường Đại học Điện Lực

- Nội dung: tập trung khảo sát, nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực

tại Trường Đại học Điện Lực. Đánh giá những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân;

đồng thời đưa ra một sớ giải pháp nhằm hồn thiện quản lý ng̀n nhân lực tại

Trường Đại học Điện Lực



33



+ Tiến trình khảo sát

- Điều tra chính thức: Tất cả sớ liệu đã thu thập được nhập vào thống kê số

học để xử lý đưa lại những kết quả về mặt định tính và định lượng.

- Phân tích các dữ liệu thu được : Dữ liệu thu được từ bảng hỏi được phân

tích theo điểm sớ quy định. Mới tương quan giữa các yếu tố và độ lệch chuẩn được

xử lý bằng kỹ thuật thớng kê tốn học.

2.2.7. Phương pháp xử lý thống kê và sử lý số liệu bằng tính điểm trung bình

Dữ liệu thu được từ bảng hỏi được phân tích theo điểm số quy định.



1: Hồn tồn khơng tớt: 1

4: Rất tốt: 4 điểm



2: Không tốt: 2 điểm



3: Tốt: 3 điểm



Điểm trung bình : X điểm ( 1 �X �4 )

Sử dụng cơng thức tính điểm trung bình:

k



X



�X K

i



in



i



n



X : Điểm trung bình



Xi : Điểm ở mức độ i

Ki : Số người tham gia đánh giá ở mức độ Xi

n : Số người tham gia đánh giá



2.3. Chỉ tiêu nghiên cứu

- Số lượng nguồn nhân lực của nhà trường

- Chất lượng nguồn nhân lực của nhà trường

- Công tác lập chiến lược về ng̀n nhân lực

- Chính sách đào tạo và phát triển ng̀n nhân lực

- Chính sách đãi ngộ đối với nhân lực tại trường Đại học Điện Lực

- Chính sách lương, thưởng của trường Đại học Điện Lực



34



Chương 3

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

3.1. Giới thiệu chung về Trường ĐH Điện Lực

3.1.1 Khái quát sơ lược về Trường ĐH Điện Lực

Tên trường: Trường Đại hoc Điện lực

Địa chỉ: Cơ sở 1: 235 Hồng Q́c Việt, Từ Liêm, Hà Nội

Cơ sở 2: Xã Tân Minh, Sóc Sơn, Hà Nội

Điện thoại: +84 4 2218 5607

Fax: + 84 4 3836 2065

Thư điện tử: thongtin@epu.edu.vn

Website: http://www.epu.edu.vn

Tiền thân của Trường Đại học Điện lực là Trường Kỹ nghệ Thực Hành do

người Pháp thành lập năm 1898. Tháng 04/2000, Bộ Công nghiệp ra quyết định

thành lập Trường trung học Điện I thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam. Ngày

26/10/2001, Bộ Giáo dục và Đào tạo quyết định nâng cấp Trường Trung học Điện I

thành Trường Cao đẳng Điện Lực. Ngày 19/05/2006, Thủ tướng Chính phủ quyết

định thành lập Trường Đại học Điện lực trên cơ sở Trường Cao đẳng Điện lực.

Trường Đại học Điện lực là một trường Đại học cơng lập đa cấp, đa ngành có

nhiệm vụ chủ yếu đào tạo ng̀n nhân lực có chất lượng cao ở các bậc đào tạo cho

Tạp đoàn Điện lực Việt Nam cũng như phục vụ nhu cầu xã hội, đồng thời là một

trung tâm nghiên cứu khoa học - cơng nghệ hang đầu của Tập đồn Điện lực Việt

Nam.

3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức trường Đại học Điện lực

Hiện tại, trường đang có 9 khoa chun mơn, 1 bộ môn trực thuộc, 1 xưởng

thực hành, Tổ chức đào tạo 11 ngành đại học, 9 chuyên ngành cao đẳng, 5 ngành trung

cấp chuyên nghiệp và đào tạo nghề cho các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu.



35



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×