Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 1.6: Xếp hạng doanh nghiệp của Moody’s

Bảng 1.6: Xếp hạng doanh nghiệp của Moody’s

Tải bản đầy đủ - 0trang

trình cấp tín dụng được hình thành. Một chính sách phù hợp là phải vạch ra cho cán

bộ tín dụng phương hướng hoạt động và một khung tham chiếu rõ ràng để làm căn

cứ xem xét các nhu cầu vay vốn. Điều này tạo sự thống nhất chung trong hoạt động

tín dụng nhằm hạn chế rủi ro và nâng cao khả năng sinh lời.

 Đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng

Việc đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng ngồi mục đích đáp ứng những nhu

cầu ngày một mới mẻ và nâng cao của khách hàng, làm phong phú các loại hình tín

dụng tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác mà còn có tác dụng khơng

nhỏ tới phân tán rủi ro theo danh mục tài sản, góp phần giảm thiệt hại xảy ra khi có

rủi ro với một số loại tài sản nhất định.

 Phân tán rủi ro

Ngân hàng khơng nên tập trung cấp tín dụng cho một ngành, một lĩnh vực hay

một khu vực bởi sẽ giống như “Bỏ trứng vào một rổ”, nếu lĩnh vực mà ngân hàng

tập trung vào mà gặp những biến động bất lợi thì thiệt hại của ngân hàng sẽ là vơ

cùng lớn. Vì vậy phân tán rủi ro hay chia nhỏ lĩnh vực đầu tư, khu vực đầu tư là

biện pháp an tồn nhất.

Tương tự như trên, khơng nên dồn vốn đầu tư vào một hoặc một số khách

hàng: Dù cho khách hàng có quan hệ lâu năm với ngân hàng hoặc kinh doanh hiệu

quả thì ngân hàng vẫn nên thận trọng, bởi nếu không may khách hàng gặp rủi ro thì

ngân hàng cũng phải chịu tổn thất.

Hình thức cho vay đồng tài trợ cũng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động cho

vay, NHTM không cần phải bỏ ra nhiều vốn mà vẫn đầu tư vào được dự án lớn,

phân tán được rủi ro do cùng các ngân hàng thành viên khác cấp vốn cho dự án.

 Sử dụng các cơng cụ tín dụng phái sinh

Sử dụng Hợp đồng hốn đổi tín dụng (Credit swap), hợp đồng quyền chọn tín

dụng (Credit options) để phòng ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng. Cụ thể, hợp đồng

quyền chọn tín dụng có thể được sử dụng để bảo vệ ngân hàng trước rủi ro chi phí

vay vốn tăng do sự giảm sút chất lượng tín dụng của ngân hàng.



1.3.2.4 Kiểm sốt rủi ro tín dụng

Kiểm sốt rủi ro tín dụng là một nội dung quan trọng trong quản lý rủi ro tín

dụng và được thực hiện song hành với hoạt động quản lý rủi ro nhằm hai mục đích

chính là: Phòng, chống và kiểm sốt các rủi ro có thể phát sinh trong hoạt động

ngân hàng; Đảm bảo toàn bộ các hoạt động, các bộ phận và từng cán bộ trong ngân

hàng đều tuân thủ các quy định của pháp luật, tiếp thu và triển khai các chiến lược,

chính sách, quy trình và quyết định của các cấp thẩm quyền, đảm bảo mục tiêu an

tồn và hiệu quả.

Kiểm sốt rủi ro tín dụng bao gồm 3 hoạt động:

Kiểm sốt trước khi cho vay:

Kiểm sốt q trình thiết lập chính sách, thủ tục, quy trình cho vay; kiểm tra

quá trình lập hồ sơ vay vốn và thẩm định, các kiểm tra viên thực hiện đối chiếu với

quy định để kiểm tra tính dầy đủ, hợp pháp của hồ sơ vay vốn, kiểm tra tính chính

xác của các số liệu tính tốn và thẩm định trên hồ sơ tín dụng; kiểm tra tờ trình cho

vay và các hồ sơ liên quan để tìm hiểu quan điểm của cán bộ tín dụng, ý kiến của

phụ trách bộ phận tín dụng, xét duyệt của ban lãnh đạo và trình duyệt đối với trường

hợp vượt thẩm quyền phán quyết.

Kiểm soát trong khi cho vay: Kiểm soát một lần nữa hợp đồng tín dụng; kiểm

tra q trình giải ngân bao gồm đối chiếu xác nhận của khách hàng với số liệu tại

ngân hàng để từ đó phát hiện các trường hợp vay hộ, lập hồ sơ giải ngân vay vốn,

kê khai khống Tài sản đảm bảo, cán bộ tín dụng thu nợ, lãi khơng nộp ngân hàng,

điều tra việc sử dụng vốn vay của khách hàng có đúng mục đích xin vay hay khơng,

giám sát thường xun khoản vay.

Kiểm soát sau khi cho vay: Kiểm soát việc đơn đốc thu hồi nợ, kiểm sốt tín

dụng nội bộ độc lập, đánh giá lại chính sách tín dụng để rút kinh nghiệm cho những

năm tới.

1.3.3 Các mơ hình quản lý rủi ro tín dụng

Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng là cách thức tổ chức quản lý, đo lường, kiểm

sốt rủi ro tín dụng nhằm khống chế rủi ro tín dụng trong một giới hạn cho phép



theo nguyên tắc tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức tín dụng.

Cụ thể hơn, mơ hình quản lý rủi ro tín dụng chính là hệ thống các mơ hình bao

gồm mơ hình tổ chức quản lý rủi ro, mơ hình đo lường rủi ro và mơ hình kiểm sốt

rủi ro được xây dựng và vận hành một cách đầy đủ, toàn diện và liên tục trong hoạt

động quản lý tín dụng của ngân hàng. Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng phản ánh một

cách hệ thống các vấn đề cơ bản sau:

*Các cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ để thiết lập các giới hạn hoạt

động an toàn và các chốt kiểm sốt rủi ro trong một quy trình thực hiện nghiệp vụ.

*Các công cụ đo lường, phát hiện rủi ro.

*Các hoạt động giám sát sự tuân thủ và nhận diện kịp thời các loại rủi ro mới

phát sinh.

*Các phương án, biện pháp chủ động phòng ngừa, đối phó một khi có rủi ro

xảy ra. Hiện nay ở Việt Nam đang có hai mơ hình quản lý rủi ro tín dụng phổ biến

được áp dụng. Đó là mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung và mơ hình quản lý

rủi ro tín dụng phân tán với những ưu, nhược điểm đặc trưng.

1.3.3.1 Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung

Mơ hình này có sự tách biệt một cách độc lập giữa 3 chức năng: quản lý rủi ro,

kinh doanh và tác nghiệp. Sự tách biệt giữa 3 chức năng nhằm mục tiêu hàng đầu là

giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất đồng thời phát huy được tối đa kỹ năng chuyên

môn của từng vị trí cán bộ làm cơng tác tín dụng.

Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung giúp quản lý rủi ro một cách hệ

thống trên quy mơ tồn ngân hàng, đảm bảo tính cạnh tranh lâu dài. Bên cạnh đó,

nó còn thiết lập và duy trì mơi trường quản lý rủi ro đồng bộ, phù hợp với quy trình

quản lý gắn với hoạt động của các bộ phận kinh doanh nâng cao năng lực đo lường

giám sát rủi ro. Các hoạt động kinh doanh, tác nghiệp, quản lý rủi ro tín dụng được

tách biệt hồn tồn, độc lập với nhau. Chính vì vậy, mơ hình này thích hợp với ngân

hàng quy mô lớn.

Tuy nhiên, việc xây dựng và triển khai mơ hình quản lý tập trung này đòi hỏi

phải đầu tư nhiều công sức và thời gian. Thêm vào đó, đội ngũ cán bộ phải có kiến



thức cần thiết và biết áp dụng lý thuyết với thực tiễn.

1.3.3.2 Mô hình quản lý rủi ro tín dụng phân tán

Mơ hình này chưa có sự tách bạch giữa chức năng quản lý rủi ro, kinh doanh

và tác nghiệp. Trong đó, phòng tín dụng của ngân hàng thực hiện đầy đủ 3 chức

năng và chịu trách nhiệm đối với mọi khâu chuẩn bị cho một khoản vay.

Khác với mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung, cơ cấu tổ chức của mơ

hình quản lý rủi ro tín dụng phân tán gọn nhẹ, đơn giản hơn. Do đó, hồ sơ được giải

quyết nhanh chóng, tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Với những đặc điểm này

mà mơ hình phân tán hồn tồn phù hợp với ngân hàng có quy mơ nhỏ.

Mơ hình phân tán cũng bộc lộ nhiều nhược điểm như nhiều công việc tập

trung hết một nơi, thiếu sự chuyên sâu; việc quản lý hoạt động tín dụng đều theo

phương thức từ xa dựa trên số liệu chi nhánh báo cáo lên hoặc quản lý gián tiếp

thơng qua chính sách tín dụng.

So sánh hai mơ hình trên, đồng thời xuất phát từ đòi hỏi thực tiễn của hoạt

động tín dụng, theo khuyến cáo của ủy ban Basel và tuân thủ thông lệ quốc tế, căn

cứ vào các điều kiện chung về pháp lý, thị trường, công nghệ, con người, mô hình

mà các Ngân hàng thương mại nên áp dụng là mơ hình quản lý rủi ro tập trung.



Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN

HÀNG CƠNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TAM ĐIỆP

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng công thương Việt Nam – Chi nhánh Tam Điệp

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng công thương

Việt Nam – Chi nhánh Tam Điệp

Ngân hàng TMCP Công Thương VN - CN Tam Điệp tiền thân là phòng giao

dịch Tam Điệp của NHCT NB được nâng cấp thành CN cấp 2 từ năm 2003, đến

năm 2006 trở thành CN cấp I trực thuộc NHCT Việt Nam. Số cán bộ công nhân

viên lúc bấy giờ là 22 cán bộ. Nguồn vốn huy động đạt 95trđ; Dư nợ: 292 tỷ đồng;

lợi nhuận 2,416trđ.

Tháng 7/2009 tồn hệ thống Vietinbank chuyển sang cổ phần hố đổi tên

NHCT VN thành NHTMCP CT VN, CN Tam Điệp trở thành NHTMCP CT VN CN

Tam Điệp chuyển từ cơ chế làm việc của NH có 100% vốn nhà nước thành NH có

49% vốn sở hữu của các cá nhân tổ chức nên cơ chế làm việc có tính cạnh tranh

hơn, thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động theo tinh thần: làm nhiều hưởng

nhiều.

Mặc dù, đóng trên địa bàn miền núi, dân cư thưa thớt, nghèo nàn, mức độ cạnh

tranh giữa các tổ chức tín dụng ngày càng gay gắt, nền kinh tế diễn biến phức tạp

nhưng với sự năng động, nhạy bén và sát sao trong điều hành hoạt động kinh doanh

của Ban lãnh đạo, Chi nhánh Tam Điệp ngày càng phát triển về quy mô kinh doanh

cũng như số lượng cán bộ công nhân viên, thu nhập của cán bộ luôn được giữ vững.

Từ năm 2009 đến nay chi nhánh ln có sự tăng trưởng mạnh về nguồn vốn, dư nợ,

lợi nhuận. Đến năm 2015, dư nợ đạt trên 3.300 tỷ; nguồn vốn đạt trên 4.000 tỷ, lợi

nhuận đạt trên 81 tỷ đồng cho thấy hiệu quả làm việc trong cơ chế mới, chủ động

trong công việc, năng suất lao động tăng lên.



2.1.2 Cơ cấu tổ chức



BAN

GIÁM

ĐỐC



PGD

PHÒNG PHỊNG PHỊNG PHỊNG

PGD

PHỊNG

PHỊNG



KẾ

BÁN

QUANG

TTKQ TỔNG

KHDN

TCHC

HỒNG

TỐN

LẺ

TRUNG

HỢP

PHONG

* Phòng KHDN: Tham mưu cho Ban giám đốc chi nhánh trong quản lý, tổ

chức hoạt động kinh doanh đối với đối tượng KHDN phù hợp với định hướng của

NHCT trong từng thời kỳ và chế độ, quy định hiện hành của NHCT; và chịu trách

nhiệm thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch được giao trong từng thời kỳ. Bao gồm: Lãnh

đạo phòng, CB Quan hệ khách hàng, Chuyên viên phân tích, Cán bộ tác nghiệp, cán

bộ tài trợ thương mại.

* Phòng Kế tốn: Là đơn vị tham mưu, giúp việc Ban Giám đốc CN trong

công tác cung ứng dịch vụ liên quan đến kế toán cho khách hàng, thực hiện hạch

toán kế toán, quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ; quản lý hệ thống máy tính và điện

tốn; quản lý tài sản, cơng cụ dụng cụ …tại chi nhánh theo quy định của NHCT

trong từng thời kỳ. Bao gồm: Lãnh đạo phòng, Giao dịch viên, Giao dịch viên thẻ,

Cán bộ hậu kiểm, Tổ điện toán trực thuộc.

* Phòng Bán lẻ: Đối tượng khách hàng bán lẻ: Gồm cá nhân, hộ gia đình, tổ

hợp tác, DN siêu vi mơ có doanh thu năm trước liền kề với năm đề nghị cấp vốn tín

dụng dưới 5 tỷ( thay đổi phụ thuộc vào quy định của tửng thời kỳ). Có chức năng

tham mưu cho Ban giám đốc trong quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh theo mơ

hình bán lẻ và trực tiếp tại Phòng bán lẻ, các PGD loại hai trực thuộc phù hợp với



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 1.6: Xếp hạng doanh nghiệp của Moody’s

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×