Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

Tải bản đầy đủ - 0trang

107



Như vậy, có thể nói việc nâng cao năng lực ĐDTK là một phần quan trọng

trong chiến lược chung, đồng thời cũng là mong mỏi của hệ thống điều dưỡng với

hơn 130.000 người trong cả nước.

5.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực ĐDTK từ nay đến 2025

Mục tiêu đến năm 2025, Việt Nam cần có đạt được các mục tiêu sau đây:

1- Tăng cường hoàn thiện hệ thống quy định pháp luật liên quan đến vai trò,

vị trí, chức năng, quyền lợi, trách nhiệm của Điều dưỡng trưởng khoa

2- Xây dựng và chuẩn hoá bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho ĐDTK để làm cơ

sở cho các ĐDV phấn đấu, đồng thời là cơ sở để tuyển chọn, bổ sung thêm các

ĐDTK có trình độ đào tạo và trình độ quản lý tốt

3- Kiện tồn lại chương trình, giáo trình, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và

đội ngũ giáo viên chuẩn để giảng dạy các nội dung liên quan đến quản lý - quản trị

nguồn lực sao cho thực tế và hiệu quả

4- Tăng cường hiệu quả và hiệu lực quản lý điều dưỡng của các ĐDTK

hiện tại.

5.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực ĐDTK từ nay đến năm 2025

Điều dưỡng trưởng nói chung và Điều dưỡng trưởng khoa nói riêng là

thành phần quan trọng trong kế hoạch nâng cao chất lượng chăm sóc người

bệnh. Họ chính là cầu nối giữa các cấp quản lý với những người thực hành

chăm sóc, và các bên khác nhau trong quá trình chăm sóc. Thêm nữa, họ chính

là người trực tiếp tham gia điều hành và thậm chí thực hiện từng chăm sóc trên

người bệnh. Tuy vậy, cũng phải thấy rằng, với xuất phát điểm thấp, khơng đồng

đều, các chương trình đào tạo chưa chuẩn mực, quá trình học tập và rèn luyện

khơng thực sự thuận lợi, chưa có các cơ chế hỗ trợ tốt, các chính sách của

ngành y tế có thể khơng theo kịp sự phát triển của ngành; thì việc nâng cao

năng lực ĐDTK nói riêng và ĐDT nói chung cần:

- Được thực hiện một cách khoa học, bền bỉ và quyết liệt.

- Được bố trí đầy đủ nguồn lực về chính sách, con người, cơ sở vật chất và

điều kiện thực hành các nội dung đã học.

- Được bổ sung các “công cụ hỗ trợ quản lý cơng việc” đảm

bảo khả thi và hiệu quả

- Có chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp để có thể tập trung và giữ chân

được người giỏi, ghi nhận các đóng góp của đội ngũ ĐDTK.



108



- Có sự đồng thuận cao của các ĐDTK trong việc tự lập kế hoạch, tim kiếm cơ

hội và thực hiện việc nâng cao năng lực của bản thân.

5.2. Khuyến nghị đối với các điều dưỡng trưởng khoa

Năng lực của ĐDTK trước hết phải đến từ những người đang nắm giữ vị trí

quan trọng này và những người sẽ đảm trách nó trong tương lai. Xuất phát từ các

phát hiện trong nghiên cứu này, có nhiều việc mà các ĐDTK và các nhân sự kế cận

cần phải lưu tâm gồm:

Tăng cường hoàn thiện năng lực của bản thân, với nền tảng kiến thức vững

chắc từ các trường đào tạo điều dưỡng, người ĐDTK sẽ có cơ hội năm bắt các cơ

hội một cách nhanh chóng và bền vững hơn. Cần chú trọng phát triển các năng lực

“chun mơn” và “quản lý tài chính”; tiếp sau đó là các kĩ năng “lãnh đạo”, “quản

trị nhân sự” và “tư duy”.

Các ĐDTK phải biết tự đánh giá mức độ năng lực quản lý hiện tại của mình,

biết được điểm mạnh, điểm yếu năng lực quản lý để từ đó có ý thức xây dựng kế

hoạch học tập và rèn luyện bản thân nâng cao năng lực quản lý cho bản thân.

Bên cạnh đó, bản thân người ĐDTK cũng cần ý thức được về tầm quan trọng

của việc nâng cao năng lực quản lý, từ đó tích cực tham gia các khóa đào tạo về quản

lý, trau dồi kiến thức, rèn luyện bản thân và làm việc vì tinh thần tự giác cao độ.

Trong thời đại mới, ngành y tế có nhiều thay đổi, các cơng nghệ khám chữa

bệnh, chăm sóc người bệnh ngày càng hiện đại, người ĐDTK cần phải tuân thủ tốt

các nguyên tắc: lấy người bệnh làm trung tâm, xây dựng văn hoá làm việc an toàn,

hiệu quả và đoàn kết. Mỗi ĐDTK cần lưu ý thực hiện đúng các chức trách, nhiệm

vụ của mình, tránh lấn sân của các ĐDV, bởi như vậy sẽ làm lãng phí thời gian cần

thiết để thực hiện chức trách của chính mình. Vai trò kết nối cần được thực hiện một

cách linh hoạt và hiệu quả nhất có thể.

ĐDTK cần có kiến thức và kĩ năng uỷ quyền và động viên các ĐDV hợp lý,

nhằm tăng hiệu quả công việc. Đồng thời, những người giữ vị trí này cũng cần biết

và trau dồi kĩ năng giao tiếp đối với cấp trên, với đồng nghiệp khác, với người bệnh,

người nhà và người dân. Một ĐDTK tốt cần có khả năng hài hoà giữa quyền lợi của

các bên tham gia vào q trình chăm sóc điều dưỡng.

Tóm lại, một ĐDTK tốt cần phải có hiểu biết và kĩ năng phân tích, lập kế

hoạch và thực hiện kế hoạch tốt; họ cần ham học hỏi và biết cách lựa chọn các nội

dung cần học tập trau dồi để đáp ứng công việc được giao; họ cần biết cách điều



109



phối nguồn lực và cả cảm xúc của bản thân để cung ứng dịch vụ y tế tốt và công

bằng cho người dân. Người ĐDTK cần xây dựng khả năng:

- Tự nhân diện vấn đề thuộc phạm vi mình được giao, và nhu cầu tự hồn

thiện bản thân mình, tự xác định trách nhiệm một cách tự giác

- Tự quản: tự điều chỉnh, thích nghi, tìm kiếm cách thức tối ưu để thực hiện

nhiệm vụ, đảm bảo trong sáng.

- Có khả năng nhận diện các vấn đề xã hội: biết được xã hội cần gì, cơ quan

cần gì, người bệnh cần gì, các dịch vụ nào là cần thiết.

- Quản trị tốt các mối quan hệ: tận dụng, động viên, hỗ trợ các thành phần liên

quan; có khả năng làm việc nhóm và giải quyết xung đột.

5.3. Khuyến nghị giải pháp cho các bệnh viên nhằm nâng cao năng lực điều

dưỡng trưởng khoa

Tại mỗi bệnh viện, không riêng các bệnh viện tuyến trung ương, lãnh đạo

bệnh viện cần nghiên cứu kĩ các văn bản pháp luật liên quan đến hành nghề

chăm sóc sức khoẻ. Chỉ có vậy, BV mới có thể xây dựng/hồ n thiện hệ thống

quy chế, quy định liên quan đến vai trò, vị trí, chức năng, quyền lợi, trách

nhiệm của Điều dưỡng trưởng khoa trong chính BV mình. Đồng thời thiết lập

một bộ cơng cụ có thể sử dụng để đánh giá năng lực của từng vị trí điều dưỡng

trong bệnh viện, của từng cơng việc chăm sóc người bệnh để có thể hướng dẫn

và giám sát kịp thời, dễ dàng.

Tăng cường đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo:

Đặc biệt, khi nói đến nâng cao năng lực, một trong các nội dung khơng thể

thiếu đó là xây dựng và chuẩn hoá bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho ĐDTK để làm

cơ sở cho các ĐDV phấn đấu, đồng thời là cơ sở để tuyển chọn, bổ sung thêm các

ĐDTK có trình độ đào tạo và trình độ quản lý tốt. Kiện tồn lại chương trình, giáo

trình, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và đội ngũ giáo viên chuẩn để giảng dạy các

nội dung liên quan đến quản lý - quản trị nguồn lực sao cho thực tế và hiệu quả.

Một số nội dung cần chú ý để nâng cao chất lượng, hiệu quả giảng dạy gồm:

Đổi mới phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo: đánh giá dựa theo chuẩn

năng lực. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là rất khó khăn, vì các kế hoạch

đào tạo dài hạn chưa có mà chỉ mang tính chất chắp vá, nên cơng tác đánh giá trở

nên khó khăn hơn nhiều. Mặt khác, bệnh viện Việt Đức cũng chưa áp dụng khung



110



năng lực quản lý cho ĐDTK do đó cũng chưa có các tiêu chí đánh giá cụ thể. Việc

đánh giá về cơng tác đào tạo có thể được đánh giá theo các hướng sau:

Đánh giá trước khi bắt đầu khóa học: Các chuyên viên đào tạo sẽ thiết kế

bảng hỏi để các ĐDTK tự đánh giá về kiến thức quản lý và các tiêu chuẩn chuyên

môn, để xem kiến thức họ đang ở mức nào.

Đánh giá sau khóa học: Trên cơ sở bảng hỏi ở trên, các ĐDTK tự đánh giá sau

từng khóa học cũng như khả năng truyền đạt của giảng viên và nội dung đào tạo.

Như vậy, việc đào tạo hiệu quả hay không sẽ thấy rất rõ. Việc đánh giá này rất cần

thiết để lựa chọn nội dung học tập và giảng viên ngày càng phù hợp.

Đánh giá sau một thời gian: Sau một thời gian, có thể 6 tháng hay một năm,

các chuyên viên đào tạo sẽ đánh giá lại, để xác định xem từ những kiến thức họ

tiếp thu được, các ĐDTK áp dụng vào thực tiễn và thu được kết quả như thế nào,

năng lực quản lý của họ được cải thiện ở mức độ nào, từ đó để có kế hoạch tiếp

theo cho phù hợp.

Các tiêu chí đánh giá có thể dựa vào các tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý

của ĐDTK đã trình bày ở trên.

Sử dụng điều dưỡng trưởng khoa theo khung năng lực

Để có thể đánh giá năng lực của một cá nhân thì cần phải có một hệ thống các

chỉ tiêu đánh giá, với ĐDTK cũng vậy, họ sẽ được đánh giá về năng lực dựa vào

khung năng lực đã được xây dựng. Với khung năng lực, chuyên viên phòng Tổ chức

sẽ thiết kế phiếu điều tra để đánh giá từng năng lực cụ thể của một ĐDTK theo

phương pháp 360 độ. Sau khi đánh giá, ta có thể dễ dàng nhận thấy được điểm mạnh

cũng như những hạn chế trong năng lực làm việc của ĐDTK, và dựa vào kết quả đó

nhà quản lý cấp trên có thể sắp xếp, bố trí họ vào những vị trí cơng tác phù hợp để

phát huy tối đa điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu còn tồn tại đối với

năng lực của ĐDTK. Vì vậy, có thể thấy sử dụng ĐDTK theo khung năng lực sẽ tạo

rất nhiều thuận lợi cho nhà quản lý trong việc sử dụng đúng người đúng việc.

Thường xuyên thực hiện đánh giá ĐDTK theo khung năng lực

Đánh giá cán bộ nói chung và ĐDTK nói riêng là một cơng việc hết sức quan

trọng của các bộ phân liên quan trong BV. Việc đánh giá để biết được năng lực

quản lý của họ hiện tại đạt kết quả đến đâu, từ đó có giải pháp để nâng cao năng

lực quản lý của các ĐDTK. Tránh tình trạng chỉ tập trung đánh giá vào cuối mỗi

khoảng thời gian, chẳng hạn như theo năm (thi đua - khen thưởng). Việc đánh giá



111



cần được thực hiện tập trung và dân chủ. Trong trường hợp sử dụng cán bộ cấp

trên hoặc giao cho ĐDTK tự đánh giá chính mình cần phải cẩn trọng, tránh cảm

tính, đối phó, thích thì đánh giá tốt, khơng thích thì đánh giá khơng tốt. Cần bổ

sung, sửa chữa sao cho đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể của các tiêu chí đánh giá.

Điều này sẽ có ích cho việc đào tạo, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ cũng như

công tác quản lý cán bộ tại các bệnh viện.

Vì vậy, để năng cao năng năng lực quản lý một cách hiệu quả nhất, đòi hỏi

phải đổi mới cơng tác đánh giá. Bộ công cụ đánh giá cụ thể nhất là khung năng lực

quản lý của ĐDTK, công cụ này cung cấp những tiêu chí cụ thể, chi tiết để có thể

đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ ĐDTK dễ dàng. Hơn nữa, việc

đánh giá phải áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ để có cái nhìn khách quan và

cơng bằng hơn từ đó lựa chọn chính xác nhất những cán bộ có năng lực thực sự đảm

đương vị trí cơng việc.

Nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng trưởng khoa

+ Tăng cường vật chất: Khen thưởng kịp thời đối với các ĐDTK có thành tích.

Các ĐDTK có thành tích xuất sắc trong cơng việc được khen thưởng theo quy định của

pháp luật về thi đua khen thưởng, được nâng lương trước thời hạn, được ưu tiên khi

xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn. Việc áp dụng khen thưởng cần rõ ràng, chính xác,

khơng mang tính bình qn đối với các ĐDTK. Thu nhập là yếu tố quan trọng nhất để

tạo động lực cho ĐDTK, ngồi thu nhập chính là lương được hưởng từ ngân sách nhà

nước. Bệnh viện còn tạo động lực cho cán bộ cơng nhân viên nói chung và ĐDTK nói

riêng bằng thu nhập tăng thêm, thưởng trực tiếp từ các nguồn thu thêm của Bệnh viện.

Đây là yếu tố vô cùng quan trọng để tạo động lực làm việc cho ĐDTK vì khi có thu

nhập ổn định mới khuyến khích được tinh thần làm việc của họ.

+ Các khuyến khích tinh thần: Cùng với khuyến khích vật chất, khuyến

khích tinh thần trong Bệnh viện rất cần nhằm động viên các ĐDTK nâng cao năng

lực, nâng cao kết quả thực hiện cơng việc. Khuyến khích tinh thần làm việc của

người ĐDTK trong Bệnh viện cũng là phạm trù tương đối rộng trên nhiều lĩnh vực

khác nhau. Tại Bệnh viện cũng sử dụng nhiều hình thức khác nhau nhằm tơn vinh

ĐDTK có tinh thần tận tụy phục vụ người bệnh, hết lòng chăm sóc người bệnh,

những người có đóng góp lớn và trong thời gian dài như: khen tặng danh hiệu thi

đua từ cấp cơ sở đến cấp bộ, huy chương vì sự nghiệp chăm sóc sức khỏe nhân

dân, bằng khen của cấp trên, bằng khen của Bệnh viện…



112



Xây dựng văn hóa bệnh viện theo khung năng lực

Ngày nay, xây dựng văn hóa bệnh viện đang là tâm điểm của tồn xã hội, các

bệnh viện trung ương nói chung và bệnh viện Việt Đức nói riêng.

Văn hóa được đề cao và được bệnh viện quan tâm nhất hiện nay là văn hóa

giao tiếp ứng xử trong bệnh viện. Văn hóa giao tiếp ứng xử tại bệnh viện Việt Đức

trong nhiều năm qua đã được các cấp lãnh đạo Bệnh viện quan tâm và đã ăn sâu vào

tiềm thức của cán bộ công nhân viên bệnh viện, đó là văn hóa truyền thống với bề

dày trăm năm lịch sử mà các thế hệ kế cận của Bệnh viện tiếp nối. Văn hóa này còn

được thể hiện ở chỗ lãnh đạo và phòng Điều dưỡng bệnh viện thường xuyên tổ chức

tập huấn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên bệnh viện, đặc biệt là đội ngũ ĐDTK là

đội tiên phong đi đầu trong cơng tác xây dựng văn hóa bệnh viện về giao tiếp ứng

xử. Đây là cơ hội để ĐDTK phát huy vai trò của họ trong việc xây dựng văn hóa

giao tiếp ứng xử trong bệnh viện, đồng thời đây cũng là yếu tố quan trọng thể hiện

năng lực không thể thiếu của người làm cơng tác quản lý trong đó có ĐDTK.

Gắn liền với văn hóa giao tiếp ứng xử là xây dựng nếp sống đạo đức nghề

nghiệp. Khi đã khốc trên mình chiếc áo trắng thì cũng vừa vinh quang cao cả, đồng

thời cũng gắn với trọng trách lớn lao mà Đảng và nhân dân giao phó, đó là “người

thầy thuốc hết lòng phục vụ sức khỏe nhân dân” và thực hiện lời dạy của Bác Hồ

“thầy thuốc như mẹ hiền”. Xây dựng môi trường phát huy đạo đức nghề nghiệp,

tinh thần tương thân tương ái cũng là cơ sở phát huy năng lực quản lý của ĐDTK,

họ là đầu tàu gương mẫu cho các điều dưỡng noi theo. Bệnh viện đã tích cực tổ

chức các hoạt động vui chơi giải trí lành mạnh, để xây dựng một đội ngũ nhân viên

tiến bộ của một bệnh viện văn hóa.

Tóm lại, xây dựng văn hóa bệnh viện làm nền tảng hình thành thái độ và hành

vi làm việc cho cán bộ nhân viên nói chung và ĐDTK nói riêng. Mà hành vi và thái

độ là một yếu tố năng lực vô cùng quan trọng trong các yếu tố cấu thành năng lực

quản lý của ĐDTK.

Một số lưu ý bổ sung:

Các BV cần cân nhắc các tác động có lợi, bất lợi do tình trạng q tải, cơ chế

khốn quản, quy mơ của từng khoa phòng.

5.4. Khuyến nghị đối với các cơ quan QLNN

Lãnh đạo Bộ Y tế cần nhận thức rõ ý nghĩa, vai trò và tầm quan trọng năng lực

quản lý của đội ngũ ĐDTK của các bệnh viện nói chung để tăng cường hình ảnh, vị



113



thế của ĐDTK nhằm khuyến khích họ phát huy năng lực quản lý của mình. Bộ cần

đứng ra làm đầu mối để chỉ đạo và giám sát thực thi các hoạt động nhằm quảng bá

vai trò của điều dưỡng và qua đó giám sát, hỗ trợ các ĐDTK hoàn thành nhiệm vụ,

phát triển năng lực.

Đổi mới và hồn thiện các chính sách, tiêu chuẩn năng lực thực hành quản lý của

ĐDTK tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho sự phát triển hệ thống điều dưỡng Việt Nam.

Đây chính là thời điểm vơ cùng quan trọng để các cơ quan quản lý nhà nước xây dựng

và thông qua Bộ tiêu chuẩn năng lực ĐDTK để làm kim chỉ nam cho các ĐDTK hiện

đang giữ chức vụ hoặc những người trong quy hoạch. Cần lập kế hoạch, giám sát, hỗ trợ

các hoạt động bồi dưỡng năng lực của ĐDTK. Kèm theo đó, việc có chính sách tốt trong

việc sử dụng các ĐDTK vào các hoạt động thích hợp, trao quyền cho họ.

Có chính sách xây dựng hoặc tạo điều kiện cho các trung tâm đào tạo các kỹ

năng, kiến thức chuyên sâu về quản lý cho đội ngũ ĐDTK trong bệnh viện nhằm

nâng cao năng lực của họ. Rất cần, một bộ tài liệu cập nhật, hấp dẫn, dễ hiểu, gần

gũi với các hoạt động thực tiễn. Bồi dưỡng năng lực của ĐDTK thông qua các tài

liệu chất lượng cao. Đồng thời, tăng cường bồi dưỡng đội ngũ giảng viên nòng cốt,

trình độ cao để xây dựng giáo trình, thiết kế giảng dạy, và triển khai giảng dạy cho

các giảng viên khác hoặc trực tiếp cho các ĐDTK.

Triển khai hoạt động nâng cao năng lực ĐDTK lồng ghép trong nhiều kế

hoạch khác nhau của ngành.



114



KẾT LUẬN

Phương pháp đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng được đánh giá

thông qua 4 kết quả đầu ra của bênh nhân bao gồm: Sự hài lòng của người bệnh,

người bệnh bị ngã trong quá trình khám chữa và chăm sóc, dùng nhầm thuốc và bị

lt tì đè của người bệnh. Trong đầu ra về người bệnh bị ngã, dùng nhầm thuốc, bị

loét tỳ đè càng tăng thì phản ánh ngược chiều với năng lực quản lý của người điều

dưỡng trưởng khoa, đối với đầu ra sự hài lòng của người bệnh phản ánh cùng chiều

với năng lực quản lý của người điều dưỡng trưởng khoa.

Qua nghiên cứu và phân tích, cho thấy các nhóm tiêu chí đánh giá năng lực

quản lý của điều dưỡng trưởng khoa dựa vào các thang đo là hoàn toàn hợp lý. Các

ban lãnh đạo và các điều dưỡng trưởng khoa cần chú ý đến các nhóm tiêu chí này để

đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa. Bổ sung kỹ năng theo thang

đo về các tiêu chí trong năng lực quản lý.

Phát triển năng lực quản lý là quan trọng, tuy nhiên chỉ hiệu quả khi việc chăm

sóc người bệnh đạt hiệu quả cùng. Qua nghiên cứu cũng cho thấy mặc dù các nhóm

tiêu chí này đang được đánh giá khá cao nhưng nhiều tiêu chí đang có sự ảnh hưởng

ngược chiều đến các đầu ra phản ánh cho sự hiểu quả của việc chăm sóc người

bệnh, các điều dưỡng trưởng cần chú trọng khắc phục và phát triển hơn, chú trọng

đến người bệnh hơn.



DANH MỤC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ



1. Nguyễn Văn Uy, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nguyễn Thị Lệ Thúy (2018),

“Nâng cao năng lực quản lý của Điều dưỡng Trưởng khoa tại bệnh viện

SIMACAI – Lào Cai”, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia, Đánh giá chính

sách dạy nghề, giải quyết việc làm và đảm bảo dịch vụ xã hội cơ bản cho

người dân tộc vùng dân tộc thiểu số từ đổi mới đến nay, NXB Lao động Xã

hội, 2018, trang 66-83, Hà Nội.

2. Nguyễn Văn Uy, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2018), “Về đề điều dưỡng và kết

quả chăm sóc người bệnh trên địa bàn thành phố Hà Nội: Thực trạng và

khuyến nghị”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển số 252 (II), tháng 6/2018.

3. Nguyễn Văn Uy (2018), “Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng

khoa tại bệnh viện đa khoa Simacai - Lào cai”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo,

tháng 11/2018.



4. Nguyễn Văn Uy, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2019), “Về nâng cao năng lực

quản lý của điều dưỡng Trưởng khoa tuyến bệnh viện Trung ương trên địa

bàn thành phố Hà Nội”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, tháng 2/2019



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.



Donabedian, A., The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment

[= Explorations in Quality Assessment and Monitoring, vol. 1]. Ann Arbor:

Health Administration Press, 1980: p. 8-11.



2.



Donabedian, A., The quality of care: how can it be assessed? Jama, 1988.

260(12): p. 1743-1748.



3.



Donabedian, A., The seven pillars of quality. Arch Pathol Lab Med, 1990.

114(11): p. 1115-8.



4.



Ovretveit, J., Health service quality: an introduction to quality methods for

health services. 1992: Blackwell Scientific.



5.



Joss, R. and M. Kogan, Advancing quality: Total quality management in the

National Health Service. 1995: Open University Press.



6.



Grönroos, C., A service quality model and its marketing implications.

European Journal of marketing, 1984. 18(4): p. 36-44.



7.



Maxwell, R.J., Quality assessment in health. Br Med J (Clin Res Ed), 1984.

288(6428): p. 1470-2.



8.



Hulka, B., et al., Scale for the measurement of satisfaction with medical

care: modifications in content, format and scoring. Medical Care, 1970. 12:

p. 611.



9.



Thompson, A.G., The measurement of patients' perceptions of the quality of

hospital care. 1983, University of Manchester Institute of Science and

Technology.



10.



Baker, R., Development of a questionnaire to assess patients' satisfaction

with consultations in general practice. Br J Gen Pract, 1990. 40(341): p.

487-90.



11.



Tomes, A.E. and S. Chee Peng Ng, Service quality in hospital care: the

development of an in-patient questionnaire. Int J Health Care Qual Assur,

1995. 8(3): p. 25-33.



12.



Camilleri, D. and M. O'Callaghan, Comparing public and private hospital

care service quality. Int J Health Care Qual Assur Inc Leadersh Health Serv,

1998. 11(4-5): p. 127-33.



13.



Saad Andaleeb, S., Determinants of customer satisfaction with hospitals: a

managerial model. International Journal of Health Care Quality Assurance,

1998. 11(6): p. 181-187.



14.



Hasin, M., R. Seeluangsawat, and M. Shareef, Statistical measures of

customer satisfaction for health care quality assurance: a case study.

International Journal of Health Care Quality Assurance, 2001. 14(1): p. 6-14.



15.



Saifollahi, Z., et al., Correlation between Nurses’ Knowledge and Quality of

Nursing Care for Prevention of Pressure Ulcers in Intensive Care Units.

Journal of hayat, 2016. 22(1): p. 90-101.



16.



Duffield, C., The competencies expected of first‐line nursing managers—an

Australian context. Journal of advanced nursing, 1989. 14(12): p. 997-1001.



17.



Johnson, M., et al., The Iowa model: a proposed model for nursing

administration. Nurs Econ, 1991. 9(4): p. 255-62.



18.



American Organization of Nurse Executives, The role and functions of the

hospital nurse manager. Nursing Management, 1992. 23(9): p. 36-39.



19.



Buechlein-Telutki, M.S., et al., Nurse manager performance appraisal: a

collaborative approach. Nurs Manage, 1993. 24(10): p. 48-50.



20.



Chase, L.K., Nurse manager competencies. 2010.



21.



Sanders, B.H., A.M. Davidson, and S.A. Price, The unit nurse executive: a

changing perspective. Nurs Manage, 1996. 27(1): p. 42-5; quiz 46.



22.



Drach-Zahavy, A. and E. Dagan, From caring to managing and beyond: an

examination of the head nurse's role. J Adv Nurs, 2002. 38(1): p. 19-28.



23.



Scoble, K.B. and G. Russell, Vision 2020, part I: profile of the future nurse

leader. J Nurs Adm, 2003. 33(6): p. 324-30.



24.



Kleinman, C.S., Leadership roles, competencies, and education: How

prepared are our nurse managers? Journal of Nursing Administration, 2003.

33(9): p. 451-455.



25.



Contino, D.S., Leadership competencies: knowledge, skills, and aptitudes nurses

need to lead organizations effectively. Critical Care Nurse, 2004. 24(3): p. 52-64.



26.



Lin, L.M., J.H. Wu, and L.P. White, Managerial activities and skills of nurse

managers: an exploratory study. Hosp Top, 2005. 83(2): p. 2-9.



27.



Sochalski, J., Quality of care, nurse staffing, and patient outcomes. Policy,



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×