Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo

Tải bản đầy đủ - 0trang

106



Đối với cán bộ quản lý thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng họ chủ yếu là các lớp

đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, thường là thời gian dưới một tuần, nên công ty không

thể dựa vào kết quả học tập hay kết quả làm việc của các học viên để đánh giá hiệu

quả. Bởi vì hai tiêu thức này xác định rất khó, do đó Cơng ty phải dựa vào sự thay

đổi về hành vi, cách thức thực hiện công việc thông qua việc sử dụng phương pháp

phỏng vấn hoặc dùng bảng câu hỏi điều tra.

Đối với công nhân viên thì Cơng ty có thể sử dụng tiêu thức đánh giá sự thay

đổi về hành vi thực hiện công việc và kết quả làm việc của công nhân viên sau khóa

đào tạo. Xác định sự thay đổi về hiệu quả làm việc trước và sau khi cho công nhân

viên tham gia các khóa đào tạo. Đối với hình thức đào tạo dài hạn thì Cơng ty có thể

đánh giá qua kết quả học tập của công nhân viên.

Công ty có thể tham khảo thêm mơ hình đánh giá hiệu quả công việc của tiến

sĩ Donald Kir Patrick (Xem phụ lục 7)

Mức độ 1, 2 có thể đánh giá ngay trong q trình học còn mức độ 3, 4 chỉ có

thể thực hiện sau q trình học.

Sau q trình đánh giá cơng ty cần có chính sách khen thưởng, tun dương

thành tích với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi. Còn với

những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, công ty phải có hình thức xử phạt

để họ nhận thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích

tinh thần, ý thức học tập của các học viên.

3.3.2.3. Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất

lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.

Ngồi trình độ chun mơn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong

những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của NL. Để tạo cho

nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần phải có

biện pháp tạo động lực hiệu quả.



107



a. Về đãi ngộ tài chính

Thứ nhất là tiền lương. Đối với người lao động, tiền lương ln là một vấn

đề quan trọng và rất có ý nghĩa. Tiền lương có chức năng tái sản xuất sức lao động,

chức năng kích thích, chức năng bảo hiểm..đối với người lao động. Vì vậy, muốn

duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động, Công ty phải bù đắp lại sức

lao động đã hao phí, tức là cần tái tạo sức lao động đã hao phí mất đi. Đồng thời,

các yếu tố cấu thành tiền lương phải đảm bảo không ngừng nâng cao năng suất lao

động, chất lượng và hiệu quả lao động, tiền lương phải khuyến khích lao động sáng

tạo, lao động có tài.

Hiện tại cơng ty đang thực hiện 2 hình thức trả lương: trả lương theo tháng,

trả lương theo sản phẩm và trả lương khoán.

+ Đối với trả lương theo thời gian: ban lãnh đạo cơng ty kết hợp với phòng tổ

chức – lao động xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu thực

hiện công việc cho từng vị trí cụ thể, đánh giá năng lực của nhân lực ở từng vị trí

cơng việc, bố trí đúng cơng việc phù hợp với năng lực và trả lương theo năng lực

làm việc. Thực hiện tốt cơng ty có bộ máy làm việc hoàn chỉnh, mọi người được

làm đúng năng lực, phát huy được hết khả năng và hưởng lương theo đúng những gì

góp cho cơng ty. Tạo sự cơng bằng, đảm bảo lợi ích cho nhân lực.

+ Đối với trả lương theo sản phẩm: tiến hành xây dựng định mức lao động.

Công ty nên sử dụng biện pháp quan sát bấm giờ để tính thời gian khơng tạo ra sản

phẩm như: thời gian nghỉ ngơi, thời gian chuẩn kết, thời gian phục vụ... Cơng thức

tính trả lương sản phẩm như sau:

Tca = Ttn + Tck + Tpv + Tnn

Trong đó: Tca là thời gian làm việc một ca. Tck là thời gian chuẩn kết. Tpv

là thời gian phục vụ. Tnn là thời gian nghỉ ngơi. Ttn là thời gian tác nghiệp.

Công nhân làm việc 1 ca là 8 giờ, sử dụng phương pháp bấm giờ thấy

Tck=10 phút, Tpv=15 phút, Tnn=30 phút thì khi đó thời gian tác nghiệp của NLĐ là

Ttn= 8*60 – 10 – 15 – 30 =7 giờ 5 phút. Sau khi tính được thời gian lao động thực

tế chính xác, cơng ty sẽ xác định đơn giá hợp lý mà nhân lực nhận được, từ đó tiền



108



lương của nhân lực sẽ chính xác và hợp lý hơn và nó sẽ tạo động lực cho nhân lực

tăng năng suất lao động.

Thứ hai, về tiền thưởng

Để khắc phục những hạn chế nhằm phát huy hơn nữa hiệu quả của tiền

thưởng, khiến nó thực sự trở thành cơng cụ đắc lực của Ban lãnh đạo Cơng ty trong

việc kích thích năng lực làm việc của tập thể người lao động đồng thời đảm bảo tính

cơng bằng trong cơng tác trả thưởng,Công ty nên thực hiện:

Hàng tháng Công ty nên thực hiện tổ chức bình bầu và phân loại các mức

thưởng tương ứng với các chỉ tiêu cụ thể đối với tồn thể cán bộ cơng nhân viên

trong Cơng ty. Các tiêu thức bình bầu xét thưởng được tiến hành cụ thể phù hợp đối

với từng công việc, từng bộ phận lao động, cụ thể là các tiêu chuẩn được xếp theo

hạng A,B,C.

*Đối với bộ phận lao động trực tiếp:

+ Loại A: Đối với những cơng nhân có số ngày cơng trên 22 ngày cơng/

tháng. Hồn thành định mức năng suất từ 100% trở lên, đồng thời thực hiện tốt các

nội quy, quy chế của Cơng tytrong quy trình làm việc.

+ Loại B: Đối với những cơng nhân có số ngày cơng từ 19 đến 22

ngày/tháng. Hồn thành định mức năng suất từ 95-99%, thực hiện tốt các nội quy,

quy chế của Công ty.

+ Loại C: Đối với những công nhân có số ngày cơng từ 17-19

ngày/tháng.Hồn thành định mức năng suất từ 85-95%. Thực hiện tốt các nội quy,

quy chế của Công ty.

*Đối với lao động gián tiếp:

+ Loại A: với những nhân viên có số ngày cơng trên 22 ngày/tháng. Hồn

thành xuất sắc cơng việc được giao với thái độ và tinh thần làm việc cao đồng thời

chấp hành tốt các nội quy, quy chế của Công ty.

+ Loại B: với những nhân viên có số ngày cơng đạt từ 19-22 ngày/ tháng.

Mức độ hồn thành cơng việc đạt yêu cầu. Thái độ làm việc và thinh thần trách

nhiệm khá. Thực hiện tốt các nội quy, quy chế của Cơng ty.



109



+ Loại C: với những nhân viên có số ngày cơng từ 17-19 ngày/ tháng. Mức

độ hồn thành công việc từ 90-99%. Thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm

trung bình, khơng vi phạm nội quy, quy chế của Công ty.

Sau khi tiến hành phân loại như trên, Công ty tiến hành cho điềm cho từng

mức thưởng và tính tổng số điểm của tồn Cơng ty. Điểm quy định cho từng mức

thưởng như sau. Loại A: 3 điểm, Loại B: 2 điểm, Loại C: 1 điểm Từ đó, tiền thưởng

trả cho mỗi cá nhân người lao động được xác định như sau:

Tổng quỹ tiền thưởng được phân phối

Tiền thưởng của nhân viên thứ n = Tổng số điểm trong tồn Cơng ty



x Số điểm

của nhân viên

thứ n

Với cách phân phối tiền thưởng như trên, Công ty sẽ đảm bảo tính cơng



bằng, hợp lý của cơng tác trả thưởng cho cán bộ cơng nhân viên trong tồn Cơng ty.

Trả thưởng như vậy tạo điều kiện cho người lao động cải thiện đời sống vật chất của

mình ngồi thu nhập là tiền lương, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong q trình tiến

hành các cơng việc trong hoạt động sản xuất cũng như các hoạt động khác của Công

ty. Khi đạt được mức thưởng, họ cảm thấy năng lực của mình được đánh giá một

cách xứng đáng tạo cho họ sự tự tin trong công việc, làm cho cán bộ cơng nhân viên

cố gắng hết năng lực của mình nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và

tinh thần trách nhiệm đối với công việc được nâng cao.

Thứ ba, các loại phụ cấp, trợ cấp cần được thiết lập một cách chặt chẽ theo

quy định của nhà nước kết hợp với quy định của Công ty. Danh sách đó cần được

đưa ra trong hợp đồng lao động, phổ biến cho toàn thể NL để họ được biết. Ban

Lãnh đạo cần thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra xem NL có được hưởng

phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp đầy đủ hay khơng.

b. Đãi ngộ phi tài chính

Xã hội ngày càng phát triền thì nhu cầu của con người ngày càng cao hơn

nữa. nhân lực khơng chỉ có những nhu cầu vật chất mà những nhu cầu tinh thần của

họ cũng rất lớn. Chính vì vậy, cơng ty cần có những giải pháp đổi mới, hồn thiện

cơng tác đãi ngộ phi tài chính để góp phần nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh



110



thần của nhân lực tại cơng ty. Để làm được điều đó, Cơng ty cần thực hiện những

biện pháp sau:

Thứ nhất, tiếp tục gìn giữ và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Về bản chất,

văn hóa của Cơng ty chính là những định hướng, những chuẩn mức để nhân lực

thực hiện thống nhất trong mọi tình huống. Do đó, Cơng ty cần chú trọng việc xây

dựng văn hóa của mình và cần được quảng bá, duy trì và phát triển bằng nhiều cách

khác nhau, trong đó cần xây dựng thành nội dung đào tạo cho nhân viên mới. Trong

các buổi truyền đạt những hiểu biết cần thiết đối với các nhân viên mới, bộ phận

nhân sự nên bắt đầu bằng những nội dung về văn hóa của cơng ty.

Thứ hai, xây dựng và thắt chặt tình đồn kết. Mỗi nhân lực dù có năng lực

giỏi đến mấy cũng khơng thể hồn thành nhiệm vụ một mình mà cần có sự hỗ trợ,

giúp đỡ của đồng nghiệp. Chính vì vậy, Cơng ty cần phải chú trạo tạo nên khối đồn

kết vững chắc trong cơng ty. Bộ phận hành chính Cơng ty nên thường xun tổ chức

những hoạt động văn hóa văn nghệ, thi đấu thể thao kỷ niệm những sự kiện lớn của

Công ty đồng thời tiếp tục tăng cường tổ chức các hoạt động du lịch, hay tổ chức

các buổi tiệc giao lưu gặp mặt gia đình cán bộ cơng nhân viên thơng qua những

ngày lễ tết Dương Lịch, Âm lịch hay ngày Quốc tế thiếu nhi, ngày Quốc tế phụ

nữ… để tạo điều kiện cho mọi nhân lực giao lưu, hiểu biết về nhau sâu sắc hơn, từ

đó thắt chặt được tình đồn kết.

Thứ ba, quan tâm đến cuộc sống của nhân viên. Công đồn Cơng ty cần chú

trọng đến việc quan tâm đến cuộc sống của mỗi người lao động của Công ty, nhất là

đối với những lao động có hồn cảnh khó khăn. Bằng những hành động cụ thể như

thăm hỏi những dịp như cưới hỏi, sinh con, tang gia… của Công ty sẽ giúp nhân lực

thêm gắn bó với Cơng ty.

3.3.3. Hồn thiện đánh giá phát triển nhân lực tại Cơng ty

Một là, tiêu chí đánh giá. Để PTNL được thực hiện một cách có hiệu quả, cơng

tác tổ chức và kiểm tra cần phải được thực hiện cụ thể. Công ty CP Sơn Tổng hợp

Hà Nội cần căn cứ vào các chỉ tiêu sau để đánh giá PTNL:



111



Thứ nhất, tỷ lệ gia tăng nhân lực ở các trình độ và ở các bậc tay nghề:

Về số lượng PTNL, hàng năm Cơng ty cần rà sốt, đánh giá xem nhân lực đã

đảm bảo về số lượng và cơ cấu hợp lý như kế hoạch đã đề ra chưa. Tiêu chí này sẽ

giúp Cơng ty kiểm sốt được việc số lượng NL hiện tại có đủ để thực hiện các kế

hoạch kinh doanh trong kỳ tiếp theo. Phòng tổ chức nhân sự sẽ thống kê số lượng

NL mỗi năm một lần vào cuối năm tài chính.

Về chất lượng PTNL, Mỗi đơn vị phòng ban hay phân xưởng của Cơng ty cần

tiến hành rà sốt, đánh giá về trình độ chun mơn, bậc tay nghề, kỹ năng cũng như

năng lực phẩm chất của mỗi NL. Việc đánh giá này sẽ giúp ban lãnh đạo Cơng ty có

cái nhìn bao qt về chất lượng NL, từ đó có thể đánh giá được kế hoạch đào tạo

năm cũ và lên kế hoạch cải thiện chất lượng NL vào năm tiếp theo. Các tổ trưởng,

trưởng phòng, giám đốc phân xưởng thực hiện các cuộc kiểm tra mỗi năm để đánh

giá chun mơn của NL.

Về tình trạng sức khỏe, vì tính chất cơng việc có liên quan đến hóa chất, Cơng

ty nên đánh giá tình trạng sức khỏe của nhân lực mỗi năm hai lần và tổng hợp kết

quả vào cuối năm, nhằm đảm bảo sức khỏe cho nhân lực của Công ty. Việc đánh giá

sức khỏe như vậy sẽ giúp NL luôn luôn biết được sức khỏe của bản thân từ đó có sự

điều chỉnh chế độ sinh hoạt hợp lý để đảm bảo sức khỏe lao động. Để thực hiện

khám sức khỏe, phòng y tế sẽ kết hợp với Trung tâm y tế được Công ty thuê về và

tiến hành kiểm tra NL.

Thứ hai, tốc độ gia tăng năng suất lao động. Năng suất lao động là chỉ tiêu đo

lường số lượng sản phẩm hoặc giá trị sản phẩm mà một người lao động thực hiện

trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng…). Năng suất lao động sẽ là cơ sở để

đề xuất lương, thưởng và chế độ đãi ngộ cho NL. Từ đó Cơng ty sẽ có kế hoạch

PTNL hồn thiện hơn. Năng suất lao động được đo bằng tỷ số số lượng sản phẩm

hoàn thành với thời gian lao động để hoàn thành số sản phẩm đó. Tỷ số này theo dõi

kết quả vào mỗi quý và có sự so sánh giữa các quý trong cùng 1 năm để có thể thấy

rõ sự thay đổi năng suất lao động của NL.



112



Thứ ba, Mức độ sản phẩm lỗi. Chất lượng sản phẩm ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố

NL. Bởi vì nhân lực quản lý và điều khiển máy móc- thiết bị, điều khiển và thực hiện

mọi kế hoạch sản xuất. Thêm vào đó, NL còn trực tiếp lao động để tạo ra sản phẩm.. Vì

vậy, nhân lực cần có trình độ nhất định về nhận thức, học vấn, am hiểu khoa học kỹ

thuật có như vậy mới có thể điều khiển và chấp hành tốt quy trình cơng nghệ. Việc

đánh giá mức độ sản phẩm lỗi cần thực hiện hàng tháng để có thể cập nhật tình hình

thường xuyên và kịp thời chỉnh sửa. Mức độ đánh giá sản phẩm lỗi sẽ được đánh giá

vào mỗi quý dựa trên: số lượng sản phẩm lỗi, mức độ bị lỗi của sản phẩm.

Thứ tư, tỷ lệ nhân lực vi phạm kỷ luật. Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn

quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở

pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội. Việc xác định tỷ lệ NL vi phạm

kỷ luật giúp cho CơngTy có định hướng trong kế hoạch PTNL về đào tạo, đãi ngộ

NL. Tỷ lệ này dựa vào đánh giá của Giám sát bộ phận về các chuẩn mực dựa vào

nội quy công ty qua mỗi năm.

Hai là, tuần suất đánh giá: .

Công ty nên tiến hành đánh giá PTNL hàng năm. Để tiến hành đánh giá, Công

ty cần thành lập ra ban chuyên trách PTNL gồm Tổng giám đốc chỉ đạo, Trưởng

phòng tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm chung tồn bộ q trình. Các cơng việc cần

được phân cơng cụ thể hơn, và có sự phối kết hợp của các phòng ban khác trong

cơng ty. Cơng ty cần có cơ chế giám sát và phản hồi thông tin để những cá nhân liên

quan sẽ cùng giám sát việc thực hiện kế hoạch đã đề ra. Theo cơ chế kiểm soát, định

kỳ hàng quý, Ban chuyên trách cần có buổi họp đánh giá rút kinh nghiệm với các

tiểu ban liên quan (được thành lập trong quá trình thực hiện các kế hoạch cụ thể) để

rút ra bài học kinh nghiệm với mục đích thực hiện các công việc tới sẽ tốt hơn. Các

bài học kinh nghiệm, các khó khăn thách thức được tập hợp để phục vụ cho các đợt

đánh giá chiến lược định kỳ hàng năm.

Ba là, phương pháp đánh giá:

Công ty nên sử dụng phương pháp đánh giá thanh điểm kết hợp với phương

pháp so sánh khi đánh giá nhân lực. Theo phương pháp này, việc đánh giá cá nhân



113



được thực hiện tông qua các tiêu chí với thang điểm từ một đến 10. Sau khi có kết

quả của từng cá nhân, cấp quản lý sẽ tổng hợp số liệu và làm báo cáo so sánh giữa

các kỳ đánh giá khác nhau. Việc đánh giá sẽ được thực hiện bởi 2 đối tượng: cấp

trên đánh giá cấp dưới và đồng nghiệp đánh giá chéo lẫn nhau.

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến cơng việc

và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc

thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá

nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng

phối hợp…. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào

mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá

ghi lời nhận xét.

Việc làm này có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng,

thăng tiến đối với người lao động nên cần có sự giám sát chặt chẽ từ các nhà quản

lý cấp cao để tránh việc đánh giá thiên vị, thiếu cơng bằng.

3.3.4. Hồn thiện hoạt động phân tích cơng việc tại Cơng ty

Phân tích cơng việc là q trình thu thập thơng tin và đánh giá có hệ thống các

thơng tin thu được về công việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất, đặc trưng của cộng

việc. Phân tích cơng việc giúp nhà tuyển dụng đề ra được một bản mô tả công việc

một cách đầy đủ và chính xác về chức danh, hồn cảnh cơng việc, các nhiệm vụ

chính, và cách thức tiến hành thực hiện các nhiệm vụ cụ thể đó như thế nào, cần

phải sử dụng công cụ/ phương tiện gì để thực hiện cơng việc,... Hoạt động phân tích

cơng việc được thể hiện qua việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức

danh. Việc đưa ra được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh được coi là

giải phảp mang tính hiệu quả nhất để tuyển dụng lao động và hơn thế nữa là bố trí

cơng việc cho ứng viên sau khi tuyển dụng, hoặc được áp dụng để bố trí, sắp xếp lại

nhân viên, xác định số lượng nhân viên định biên tại mỗi bộ phận làm việc.

Thực tế trong thời gian qua, hoạt động phân tích cơng việc đã được Cơng ty

quan tâm. Tuy nhiên, Công ty chỉ mới bước đầu nêu ra các tiêu chuẩn chức danh cơ

bản nhất và bản mô tả công việc chưa được chi tiết, cụ thể về các u cầu đối với



114



từng vị trí cơng việc. Bản mơ tả cơng việc còn rất sơ sài. Phòng cơng tác nhân sự

cần phối hợp với các phòng ban chức năng để tìm hiểu và đưa ra bản mơ tả cơng

việc chi tiết cho từng vị trí tuyển dụng. Bản mô tả công việc sẽ tưỳ vào từng vị trí

để xem xét có cần ban lãnh đạo duyệt hay khơng. Các bản mơ tả vị trí tuyển dụng

cấp cao thì cần có sự kiểm duyệt của ban lãnh đạo. Trong phạm vi luận văn, tác giả

tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho chức danh nhân viên kỹ thuật sản xuất

sơn dựa trên chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Phân xưởng sản xuất sơn của

Công ty được được Hội đồng quản trị công ty phê duyệt như sau:

Hộp 3.4. Đề xuất bản mô tả công việc của Nhân viên kỹ thuật sơn

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

1. Chức danh công việc: NHÂN VIÊN KỸ THUẬT SẢN XUẤT SƠN

2. Bộ phận quản lý: Phân xưởng sản xuất

CÁC NHIỆM VỤ

- Tổ chức, giám sát việc thực hiện sản xuất tại phân xưởng SX theo đúng quy trình cơng

nghệ.

- Kiểm sốt Q trình sản xuất, chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn.

- Am hiểu cách chế biến và pha màu sơn, nắm được nguyên lý thành phần của sơn,



biết vận



hành máy móc liên quan đến sơn màu ... ưu tiên các ứng cử viên đã có kinh nghiệm lĩnh vực pha

sơn và yêu nghề...

- Pha chế màu sơn đúng theo mẫu sản phẩm.

- Lập công thức tỉ lệ màu và định mức sơn theo công thức pha chế màu.

- Công việc cụ thể sẽ trao đổi chi tiết khi phỏng vấn.

Người duyệt ký tên



Người lập phiếu ký tên



3.3.5. Cải thiện các điều kiện nội bộ để phát triển nhân lực

3.3.5.1. Hồn thiện chiến lược kinh doanh

Q“trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo

các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của mơi



115



trường ngồi. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt

xích trong cả một hệ thống , do đó khi mơi trường ngồi thay đổi đều dẫn tới những

biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của q

trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu

hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như

vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu

chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động

kinh doanh của tổ chức.

Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh

doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết

lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và

taaun theo những xu thế vận động đó. Q trình trên thực chất là việc hoạch định

chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó

chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của

bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp

khơng hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, khơng có những hướng

đích cụ thể để nỗ lực đạt được và q trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự

phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược

kinh doanh.”

Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức

được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch, phương

án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến

lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai

trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Cơng ty cần hồn

thiện chiến lược kinh doanh để làm cơ sở cho hoạt động PTNL.

3.3.5.2. Nâng cao chất lượng nhân sự tại Phòng Tổ chức nhân sự

Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội cần“bổ sung thêm người cho Phòng Tổ

chức nhân sự nói chung cũng như cần thêm những cán bộ chuyên trách về phát triển

nguồn NL. Việc bổ sung người là cần thiết để đảm bảo mức độ chun mơn hóa hợp



116



lý. Giúp gắn trách nhiệm điều phối trong công tác phát triển nguồn NL cho cá nhân

một cách có hiệu quả hơn.

Bên cạnh việc nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vấn đề nhân sự thì

đồng thời cũng phải nâng cao nhận thức của cán bộ, nhân viên về vấn đề nhân sự

trong Cơng ty. Mỗi cá nhân thì xét trên hai khía cạnh: ở năng lực chun mơn, ở

lòng nhiệt tình và niềm đam mê. Đối với những nhân lực chưa đúng chuyên môn,

Công ty cần phân loại và giải quyết theo 2 chiều hường.

Thứ nhất, đối với những nhân lực đang làm việc chưa đúng chun mơn

nhưng có khả năng thích ứng với cơng việc và có khả năng tiếp thu tốt thì Cơng ty

cần tổ chức đào tạo chun mơn cho họ để họ có thể tiếp tục làm công việc hiện tại.

Thứ 2, đối với những nhân lực chưa được làm đúng chuyên môn và hiệu quả

làm việc của họ không cao, Công ty sẽ luân chuyển vị trí cơng tác của họ theo đúng

chun mơn để họ có thể phát huy đúng năng lực, sở trường, đem lại hiệu quả làm

việc tốt nhất.

Bảng 3.5. Bảng điều chỉnh nhân lực

ST



Chức danh hiện tại



T



(Bằng cấp hiện tại)

1



Chuyên viên nhân sự 1

(bằng kế toán)



2



Chuyên viên nhân sự 2

(bằng kế tốn)



3



Nhân viên kê tốn (bằng

quản trị kinh doanh)



4



SL



1



1



học



mới

Tiếp tục cơng tác tại



3



Đào tạo bổ sung

Khóa học về Quản



phòng Nhân sự



trị Nhân lực tại cơ sở



Phòng kế tốn



đào tạo bên ngồi

Bồi dưỡng nghiệp vụ



Phòng Quản lý vật tư



kế tốn tại cơng ty

Đào tạo về nghiệp



1



Nhân viên phân xưởng

Sơn I, II (bằng kĩ sư hóa



Chức danh/ Bộ phận



vụ quản lý tại Cơng

Phòng Quản lý chất



ty

Học Quy trình kiểm



lượng



sốt chất lượng tại

cơ sở đào tạo ngoài



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Phương pháp đào tạo

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×