Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Tải bản đầy đủ - 0trang

86



Về mục tiêu chiến lược:

- Giữ vững vị trí là một trong những công ty Sơn hàng đầu của Việt Nam;

- Sản lượt sản xuất vượt 20.000 tấn/năm

- Mở rộng sản xuất, đầu tư thêm nhà xưởng, máy móc và đa dạng hóa sản

phẩm phục vụ thị trường;

- Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới thân thiện môi trường, trở thành

doanh nghiệp tiên phong trong ngành sơn có các sản phẩm sơn công nghiệp thân

thiện với môi trường.

Về mục tiêu của kế hoạch tài chính: phục vụ cho đầu tư và chiến lược phát

triển của Công ty. Kế hoạch tài chính phải đồng bộ, phù hợp với mục tiêu của chiến

lược phát triển công ty theo từng giai đoạn ngắn-trung-dài hạn.

Về mục tiêu trung và dài hạn:

- Duy trì thương hiện Sơn Đại Bàng là bạn hàng an toàn và tin cậy cũng như

có hiệu quả kinh tế cao của khách hàng.

- Đăng ký bảo hộ thương hiệu sản phẩm cả trong và ngoài nước, hướng sản

phẩm ra thị trường quốc tế.

- Tiếp tục triển khai hợp tác với các đối tác mạnh và uy tín trên thế giới.

- Đầu tư chuyên sâu, nắm bắt công nghệ tiên tiến, hiện đại trên thế giới để tạo

ra các sản phẩm trong tương lại.

- Sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu Sơn Đại Bàng có chất lượng cao,

ổn định, giá cả hợp lý và không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

- Phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh có năng lực, đào tạo bài bản có hiểu

biết sâu sắc về thị trường sản phẩm, quan hệ chặt chẽ với khách hàng, phục vụ và tư

vấn cho khách hàng đảm bảo dịch vụ bán hàng tốt nhất.

- Duy trì hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản lý mơi trường có hiệu

lực và hiệu quả, bảo đảm tuân thủ mọi yêu cầu của Iso 9001 và Iso 14001.

Về các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty:



87



- Tiếp tục cập nhật các tiến bộ khoa học kỹ thuật để hồn thiện sản phẩm

đã có và triển khai các sản phẩm mới với công nghệ cao, bảo vệ môi trường,

sức khỏe con người.

- Đưa ra thị trường những dòng sản phẩm mới thân thiện với môi trường,

phục vụ nhu cầu khách hàng trong tương lai.

Bảng 3.1. Một số mục tiêu kinh doanh đến năm 2025 của Công ty

ĐVT: Triệu đồng

Stt



Chỉ tiêu



Năm



Năm 2025



2020

1

2

3



Tổng doanh thu

Lợi nhuận sau thuế

Nộp ngân sách nhà nước



698.965

1.042.961

22.612

38.442

33.993

50.678

(Nguồn: Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội)



3.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty CP Sơn Tổng

Hợp Hà Nội đến năm 2020

3.2.1. Quan điểm phát triển nhân lực của Công ty

Thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của các

nguồn tài nguyên sang kinh tế tri thức. Việc áp dụng những thành tựu của khoa học

và cơng nghệ hiện đại vào q trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh.

Tuy nhiên, khoa học và cơng nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng khơng thể thay thế

hồn tồn vai trò của con người, nguồn NL vẫn đóng một vai trò quan trọng quyết

định quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế xã hội. Trong bối cảnh

như vậy, nguồn lực con người càng trở thành động lực chủ yếu của sự phát triển

nhanh và bền vững. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt

Nam đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt NL, đặc biệt là NL có trình độ cao. Các

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải quan tâm tới việc nâng cao chất lượng

nguồn NL. Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng lao động dồi dào, giá

rẻ. Trên thực tế, lợi thế cạnh tranh này bị mất dần đi mà minh chứng cụ thể nhất là

chúng ta liên tục tụt hạng trong bản xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, mà một



88



trong những nguyên nhân căn bản là chất lượng lao động qua đào tạo. Để có được

nguồn NL đảm bảo chất lượng đáp ứng được nhu của các doanh nghiệp, Công ty CP

sơn tổng hợp Hà Nội đã đưa ra những quan điểm PTNLtrong thời gian tới như sau:

Quan điểm 1: Xác định PTNL là một nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược

kinh doanh của Công ty.

Trong mấy năm trở lại đây dù nền kinh tế trong nước còn khó khăn nhưng

ngành hóa chất vẫn phát triển, trong đó có ngành sơn, với tốc độ tăng trưởng bình

qn là 20%. Dù có tốc độ phát triển nhanh nhưng ngành sơn vẫn chủ yếu phải nhập

khẩu nguyên liệu để sản xuất. Nguồn NL phục vụ cho ngành còn thiếu và yếu, đặc

biệt là ngành vẫn chưa có một tiêu chuẩn chung nhất định. Muốn phát triển, ngành

sơn Việt Nam cần phải xây dựng đồng bộ từ nguyên liệu tới các tiêu chuẩn sản xuất

và phải giải quyết được bài tốn nguồn NL cũng như hồn thiện hệ thống tiêu chuẩn

ngành.NL là yếu tố hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại của một doanh nghiệp nói

chung và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sơn nói riêng. Nhận thực rõ vấn đề

trên Công ty CP sơn tổng hợp Hà Nội luôn chú trọng vào nguồn NL của mình và coi

đó là tài sản q giá nhất mang lại thành công cho Công ty. Việc xây dựng chính

sách tốt để phát triển nguồn NL là một trong những ưu tiên hàng đầu trong chiến

lược kinh doanh của Công ty.

Quan điểm 2: PTNL nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu của Công ty cả về số

lượng và chất lượng.

Để thực hiện được những định hướng và mục tiêu phát triển Cơng ty trong

thời gian tới, đòi hỏi PTNL phải đảm bảo đáp ứng nhu cầu của Công ty cả về số

lượng và chất lượng. Đây là quan điểm chỉ đạo xuyên suốt trong suốt quá trình hoạt

động của Công ty.

Quan điểm 3: Phát triển nguồn NL phải là sự kết hợp thống nhất giữa nâng

cao năng lực cá nhân với sự phát triển của doanh nghiệp.

Xác định rõ trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân,

sự tiến bộ của mỗi cá nhân và phát triển của tổ chức có quan hệ biện chứng với

nhau. Phát triển nguồn NL không phải là hoạt động một chiều của người lãnh đạo



89



hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhu cầu của cá

nhân và tính thống nhất của tổ chức, đó là: mọi thành viên trong Cơng ty đều bình

đẳng và đều có khả năng phát triển khơng ngừng; mỗi thành viên đều có giá trị

riêng, do đó mỗi con người là một cá nhân cá thể khác với những người khác và đều

bình đẳng trong việc phát triển nhân cách, trình độ chun mơn. Họ đều bình đẳng

trong việc đóng góp phát huy trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung; lợi ích của các

thành viên và mục tiêu hoạt động của Cơng ty có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm

hài hòa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng; phát triển nguồn NL là sự đầu tư sinh lời

tốt nhất cho tổ chức, vì đào tạo phát triển ra những con người có năng lực cao,

chuyên môn giỏi là con đường ngắn nhất cho sự nghiệp đổi mới và phát triển Công

ty. Lấy quan điểm chất lượng và hiệu quả là tiêu chí cơ bản và chi phối các nội dung

của công tác phát triển nguồn NL, tuyển dụng, sử dụng, đánh giá và đào tạo định

hướng theo tôn chỉ, mục tiêu phát triển của Công ty.

3.2.2. Mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty

Hiện nay, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018 Công ty đặt ra mục

tiêu PTNL như sau:

Đối với nguồn NL thường xun: có các chính sách thu hút sinh viên có năng

lực cao trong từng năm.

Đối với nguồn NL cao cấp: Các nhân viên trong các ví trị quan trọng theo học

các khóa đào tạo cao cấp có chuyên môn cao.

Đối với NL chuyên sâu: đào tạo chuyên sâu ở nước ngồi hoặc trong nước

thơng qua đối tác.

Đối với cơng nhân: Tổ chức các khóa đào tạo nâng bậc thương xun cho

cơng nhân, chuẩn bị đội ngũ có tay nghề cao.

Dựa vào Bảng 3.1, có thể dự báo cơ cấu về số lượng và chất lượng NL đến

năm 2025 của Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội như sau (Bảng 3.2)

Bảng 3.2. Dự báo cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Sơn

Tổng hợp Hà Nội đến năm 2025

Năm 2020



Năm 2025



90



STT

1

1.1

1.2

2

2.1

2.2

2.3

2.4

3

3.1

3.2



Nội dung

Tổng số lao động

Cơ cấu theo giới tính

Lao động nam

Lao động nữ

Cơ cấu theo trình độ chuyên môn

Đại học, trên Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Công nhân kỹ thuật

Lao động phổ thơng

Cơ cấu theo loại hình lao động

Lao động trực tiếp

Lao động gián tiếp



SL

513



TL (%)

100



SL

820



TL (%)

100



359

154



70,0

30,0



574

246



70,0

30,0



103

103

204

103



20,0

20,0

40,0

20,0



164

164

328

164



20,0

20,0

40,0

20,0



385

75,0

615

75,0

128

25,0

205

25,0

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)



3.3. Một số giải pháp phát triển nhân lực của Công ty cổ phần Sơn Tổng

hợp Hà Nội

3.3.1. Hoàn thiện hoạch định phát triển nhân lực tại Công ty

Công tác hoạch định PTNL sẽ giúp cho doanh nghiệp, cũng như bản thân mỗi

NL có được định hướng phát triển nguồn NL ở tầm vĩ mô cũng như ở tầm vi mô của

doanh nghiệp hay cho sự phát triển sự nghiệp của mỗi cá nhân. Đồng thời, hoạch

định PTNL cũng giúp cho việc định hướng phát triển nguồn NL có chun mơn, có

tay nghề phù hợp với các nhu cầu NL đa dạng. Hoạch định PTNL chính xác nhu cầu

về nguồn NL sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động đưa ra được những chương trình

đào tạo phù hợp, gắn với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như

đáp ứng được những thay đổi về nhu cầu nguồn NL tại các ngành nghề, doanh

nghiệp trong tương lai. Cơng tác hoạch định PTNL có vai trò quan trọng như vậy

nhưng hiện nay công tác này ở Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội còn tồn tại nhiều

hạn chế, thiếu sót. Vì vậy, tác giả luận văn mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để

hoàn thiện công tác hoạch định PTNL của Công ty, thông qua đó giúp Cơng ty thực

hiện có hiệu quả hoạt động PTNL như sau:

3.3.1.1. Bổ sung căn cứ để hoạch định phát triển nhân lực:

Hiện nay, Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạch định PTNL dựa trên hai

căn cứ chính đó là kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và nhu cầu NL của mỗi



91



bộ phận mỗi năm. Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạch định PTNL chỉ dựa vào

2 căn cứ trên là còn thiếu sót và chỉ mang tính ngắn hạn. Để hoạch định PTNL có

hiệu quả, Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội cần bổ sung các căn cứ sau:

Hộp 3.1. Một số quy định cơ bản của Pháp luật về NL

MỘT SỐ QUY ĐỊNH CƠ BẢN

1-Nội quy lao động

Theo quy định của pháp luật, những doanh nghiệp sử dụng số lượng lao động

từ 10 người trở lên phải đăng ký Nội quy lao động phù hợp và không được trái với

pháp luật về lao động và các quy định liên quan.

2-Hợp đồng lao động

Hợp đồng lao động có thể thực hiện bằng văn bản hoặc bằng lời. Nội dung

Hợp đồng lao động phải đảm bảo có: cơng việc phải làm, thời hạn hợp đồng, tiền

lương, thời giờ làm việc, bảo hiểm xã hội, điều kiện an toàn vệ sinh lao động.

3-Thử việc

Nếu có thỏa thuận về việc làm thử thì các bên có thể giao kết hợp đồng thử

việc. Nội dung của hợp đồng thử việc gồm các nội dung quy định trông Bộ luật.

Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động mùa vụ thì khơng phải thử việc”.

4- Kỷ luật lao động

Doanh nghiệp có quyền thiết lập kỷ cương, phép tắc nội bộ của mình, miễn

khơng trái với quy định pháp luật và đạo đức xã hội. Các quy tắc và “luật lệ” nội bộ

đó thể hiện tại Nội quy lao động của doanh nghiệp.

(Nguồn: Bộ luật lao động)

Một là, những quy định của Nhà nước về quản trị NL trong doanh nghiệp.

Quản trị NL nói chung và PTNL nói riêng của Cơng ty cần được xây dựng dựa trên

những quy định của Pháp luật về nhân sự để phòng ngừa những rủi ro pháp lý khi

doanh nghiệp không tuân thủ hoặc không thực hiện đúng các quy định bắt buộc về

nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể; Rủi ro pháp lý trong việc ký hợp

đồng lao động, hợp đồng đào tạo nghề; Rủi ro khi thiết lập các văn bản quản lý nội

bộ về nhân sự; Rủi ro khi vận dụng sai quy định về tiền lương, thưởng; Rủi ro pháp

lý khi xử lý kỷ luật lao động…( Xem hộp 3.1)



92



Thường xuyên theo dõi, cập nhập khi có sự thay đổi về các quy định của nhà

nước về NL để có thể kịp thời sửa đổi cho phù hợp và tuần thủ đúng Pháp luật.

Hai là, chiến lược kinh doanh của Công ty. Hiện nay, Công ty CP Sơn Tổng

hợp Hà Nội chỉ mới lập kế hoạch PTNL ngắn hạn, chưa có kế hoạch PTNL trung và

dài hạn. Công ty cần phải hoạch định PTNL dựa trên chiến lược kinh doanh theo

từng giai đoạn, từng thời kỳ, hàng năm để xây dựng được kế hoạch PTNL tồn diện,

bởi vì mục tiêu PTNL nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh của Cơng ty.

Như đã trình bày ở trên mục tiêu chiến lược kinh doanh của Cơng ty là giữ

vững vị trí một trong những công ty sơn hàng đầu của Việt Nam, trên cơ sở đó Cơng

ty cần xác định mục tiêu PTNL như sau: tuyển dụng thêm NL nhằm đảm bảo cho

hoạt động sản xuất kinh doanh khi Công ty mở rộng sản xuất, đầu tư thêm nhà

xưởng, đồng thời chú trọng nâng cao chất lượng NL để vận hành được công nghệ

mới, nghiên cứu phát triển được các sản phẩm mới đặc biệt là các sản phẩm sơn

công nghiệp thân thiện với mơi trường.

Ba là, văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn

hố được gây dựng nên trong suốt q trình tồn tại và phát triển của một doanh

nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào

hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng

xử của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục

đích. Do đó, khi hoạch định PTNL cần phải căn cứ vào văn hóa doanh nghiệp.

Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội hiện nay mới chỉ hình thành các văn hóa

đơn lẻ chứ chưa liên kết thành 1 thể thống nhất. Việc này cũng làm rào cản cho việc

áp dụng vào kế hoạch PTNL. Cơng ty cần xây dựng “văn hóa doanh nghiệp” phù

hợp với các Quy định của cơng ty và lấy đó làm một trong những tiêu chí quan

trọng để hoạch định NL. Cơng ty cần tạo ra văn hóa của cơng ty để xây dựng môi

trường làm việc tốt đẹp, tạo nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên trong định hướng

nghề nghiệp cũng như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.



93



Công ty không ngừng nỗ lực nâng cao tiêu chuẩn làm việc của mỗi nhân viên

trong công ty, từ đó gắn kết NL trong Cơng ty và tăng cam kết làm việc cho Công ty

của NL.

Quy tắc ứng xử cũng là văn hóa Cơng ty và cho thấy cách nhân viên Công

ty thực hiện hoạt động sản xuất và kinh doanh một cách đúng đắn. Mỗi nhân viên

trong công ty cần luôn luôn nắm vững, tuân thủ và áp dụng các quy tắc ứng xử sau

đây vào mọi khía cạnh trong cơng việc.

1. Tơn trọng lẫn nhau.

2. Trung thực.

3. Đạo đức.

4. Trách nhiệm.

Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội phấn đấu xây dựng môi trường làm việc

của Công ty trở thành ngôi nhà thân thiện của nhân viên, là niềm tin của các đối tác,

là thương hiệu in đậm và bền vững trên thị trường cung cấp sơn bột - sơn tĩnh điện

và các sản phẩm nhôm.

Bốn là, thực trạng NL. Cách thức, phương pháp thống lê NL vẫn còn chưa

chun nghiệp, Cơng ty có thể mua các phần mềm quản lý NL bên ngồi để có thể

thực hiện cơng tác thống kê NL kịp thời, chính xác và có tính logics. Thời điểm

thống kê nên được thực hiện thường xuyên hơn vào cuối mỗi tháng để có thể kịp

thời nắm bắt về sự thay đổi NL, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho q trình phát

triển NL. Hiện nay, Cơng ty chỉ mới dừng lại ở việc xác định nhu cầu NL để nhằm

đảm bảo số lượng NL làm việc cho Công ty, mà chưa đánh giá, phân tích thực trạng

NL về mặt chất lượng. Để đánh giá được chất lượng NL, Công ty cần đánh giá kết

quả thực hiện công việc của mỗi NL. Do đó, khi hoạch định PTNL, Cơng ty cần căn

cứ vào nhu cầu NL của mỗi bộ phận và chất lượng NL để đảm bảo số lượng và chất

lượng NL thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Cơng ty.

3.3.1.2. Hồn thiện kế hoạch phát triển nhân lực của Công ty

Các ngành công nghiệp dịch vụ hiện nay, trong đó có ngành sản xuất vật liệu

xây dựng nói chung và ngành sơn nói riêng đang phát triển nhanh chóng. Hiện ở



94



Việt Nam có khoảng trên 400 doanh nghiệp ngành sơn, trong đó có trên 70 doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, số lượng doanh nghiệp này khơng nhiều nhưng lại

đang chiếm thị phần khá lớn, lên đến khoảng trên 60%. Để giữ chân được khách

hàng của mình, mỗi cơng ty có chiến lược kinh doanh riêng, trong đó NL là nguồn

lực khơng thể thiếu. Vì vậy, Cơng ty cần có kế hoạch phù hợp nhằm PTNL một

cách bền vững.

Hiện nay, Công ty CP Sơn Tổng hợp không có kế hoạch PTNL một cách dài

hạn. Cơng ty có thể mời chuyên gia về nhân sự về xây dựng kế hoạch PTNL trung

và dài hạn cho Công ty hoặc có thể tham dự các khóa đào tạo về xây dựng kế hoạch

kinh doanh, chiến lược PTNL.

Công ty cần phải xây dựng kế hoạch PTNL trung và dài hạn, làm nền tảng và

căn cứ cho các kế hoạch PTNL ngắn hạn. Kế hoạch PTNL dài hạn của Cơng ty có

thể được thiết kế như hộp 3.2.

Công ty lập kế hoạch PTNL phải thể hiện được các chỉ tiêu cụ thể về số lượng,

chất lượng từng loại lao động (sau đại học, đại học, cao đẳng, công nhân, lao động

phổ thông); chuyên ngành đào tạo, giới tính, độ tuổi, số lao động gia tăng, số lao

động bổ sung thay thế, các chương trình đào tạo bồi dưỡng thường xun trong và

ngồi nước… Và kế hoạch phải dự trên Chiến lược kinh doanh dài hạn của Công ty.

Tuy nhiên khi xây dựng kế hoạch PTNL nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham gia

của NL, có như vậy thì mới có sự cam kết thực hiện kế hoạch từ NL. Xây dựng kế

hoạch PTNL cần cụ thể theo từng đơn vị để huy động tối đa các nguồn lực vào quá

trình đào tạo và PTNL của các đơn vị trực thuộc công ty.

Hộp 3.2. Đề xuất kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn

KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC DÀI HẠN

I- Mục tiêu

................

II- Yêu cầu

................

III –Tình hình NL hiện nay



95



1- Về số lượng

STT

1

2

3

4

5



Nội dung

Tổng số lao động

Ban Giám đốc

Phòng Tổ chức nhân sự

Phòng Kế hoạch

…………



Số lượng



Tỷ lệ %



2- Về chất lượng

..................

IV- Các giải pháp PTNL đến năm 2020

1- Về công tác tuyển dụng NL

.......................

2- Về bố trí, sử dụng NL

......................

3- Về đào tạo NL

........................

4- Về đãi ngộ NL

........................

V- Tổ chức thực hiện

.......................

Người duyệt ký tên

Người lập ký tên

Kế hoạch PTNL dài hạn của Cơng ty sẽ do phòng Tổ chức nhân sự của Cơng

ty đề xuất, sau đó trình lên Ban lãnh đạo. Sau khi xem xét, Ban lãnh đạo sẽ là người

ra quyết định có duyệt hay khơng đối với kế hoạch PTNL dài hạn này.

3.3.2.Hoàn thiện tổ chức thực hiện phát triển nhân lực

3.3.2.1. Hoàn thiện bộ máy phát triển nhân lực

Hiện nay Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội đã xây đựng dược bộ máy PTNL

với sự tham gia của tất cả các bộ phận của Cơng ty. Tuy nhiên, mỗi một bộ phận

thậm chí là Ban Giám đốc Công ty vẫn chưa xác đỉnh rõ ràng vai trò và nhiệm vụ



96



của mình trong hoạt động PTNL. Vì vậy, Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội cần xác

định rõ vai trò và trách nhiệm của mỗi bộ phận trong bộ máy PTNL.

Trước hết,“Ban Giám đốc Cơng ty phải hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của

mình trong PTNL thơng qua:

- Thể hiện tinh thần làm chủ trong việc tuyển dụng, phát triển, giữ chân và

quản lý hiệu quả công việc của bản thân và cấp dưới.

- Chịu trách nhiệm cho những tiêu chí đo lường chủ chốt về yếu tố NL và

chất lượng của môi trường làm việc.

- Thể hiện rõ ràng vị thế và trách nhiệm của người lãnh đạo trong các vấn đề

liên quan đến NL. Sau đó, để đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu sứ mệnh mà

công ty đặt ra, đòi hỏi Ban Giám đốc Cơng ty điều hành phải có năng lực quản lý và

lãnh đạo, năng lực nắm bắt thị trường ...

- Đội ngũ lãnh đạo công ty cần phải được đào tạo, cập nhật kiến thức quản trị

doanh nghiệp, các kiến thức liên quan để có tầm nhìn chiến lược, cách quản trị dựa

trên hiệu quả cơng việc.

Phòng Tổ chức nhân sự:

Phòng Tổ chức nhân sự là đầu mối chính tham mưu cho Ban Giám đốc trong

tồn bộ quá trình thực hiện PTNL. Đồng thời tương tác hỗ trợ các phòng, ban khác

khi họ có u cầu hay khó khăn trong vấn đề NL trong các vai trò sau:

-Vai trò tư vấn: Trong vai trò này, Phòng Tổ chức nhân sự được coi như

những người tư vấn nội bộ, thu thập thơng tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế

các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý bộ phận

khác để giải quyết các vấn đề về NL trong tổ chức.

- Vai trò phục vụ: Trong vai trò này, các nhân viên Phòng Tổ chức nhân sự

thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập

trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau.

Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý

trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển dụng, đào

tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×