Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Tải bản đầy đủ - 0trang

37



Tổng hợp Hà Nội đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 cho hệ thống quản lý chất

lượng và chứng chỉ ISO 14001:2004/Cor.1:2009 cho hệ thống quản lý môi trường.

Từ năm 1997, Sơn Đại Bàng đã hợp tác với các hãng sơn hàng đầu thế giới như:

PPG (Mỹ), KAWAKAMI & MITSUI (Nhật Bản), đã đưa ra các sản phẩm đạt chất

lượng quốc tế được các liên doanh trong nước và các cơng ty 100% vốn nước ngồi tại

Việt Nam chấp nhận như HONDA Vietnam, YAMAHA Vietnam, FORD Vietnam...

Ngày 25 tháng 4 năm 2008, Hiệp hội Sơn - Mực in Việt Nam thành lập tại TP.

Hồ Chí Minh, Cơng ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà nội là một trong những thành viên

đầu tiên của hiệp hội. Năm 2012, thương hiệu SƠN ĐẠI BÀNG được vinh danh

THƯƠNG HIỆU QUỐC GIA 2012 – VIETNAM VALUE, là chương trình do Thủ

tướng Chính phủ ký quyết định ban hành và là Chương trình duy nhất của Chính

phủ Việt Nam”[18].

Cơng ty Cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội với thương hiệu SƠN ĐẠI BÀNG là 1

trong 8 doanh nghiệp được vinh danh trong lĩnh vực "Xây dựng - Vật liệu xây dựng

– Bất động sản”.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Bộ máy của Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội được tổ chức theo mơ

hình trực tuyến chức năng (xem hình 2.1).“Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm:

Hội đồng quản trị, Ban Kiểm sốt do Đại hội cổ đơng bầu ra. Tổng giám đốc là

người đại diện theo pháp luật của công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Các Phó

Tổng giám đốc và Kế tốn trưởng cơng ty do Hội đồng quản trị cơng ty bổ nhiệm.

Trưởng các phòng nghiệp vụ, Giám đốc các phân xưởng do Tổng giám đốc cơng ty

bổ nhiệm và có sự đồng ý chấp thuận bằng nghị quyết của Hội đồng quản trị công

ty. Các chức danh còn lại do Tổng giám đốc cơng ty bổ nhiệm theo đề nghị của

Trưởng phòng nghiệp vụ và Giám đốc các phân xưởng thuộc công ty.

Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội hiện có 10 phòng nghiệp vụ (Phòng Tổ

chức nhân sự, Phòng Hành chính, Phòng Marketing, Phòng Kỹ thuật, Phòng Quản

lý vật tư, Phòng Kế hoạch, Phòng Cơ điện, Phòng Tiêu thụ, Phòng đảm bảo chất

lượng, Phòng Hợp tác quốc tế) và 05 phân xưởng sản xuất (Phân xưởng nhựa



38



ALKYD, Phân xưởng Sơn I, Phân xưởng Sơn II, Phân xưởng Sơn xe máy,

Phân xưởng sơn bột)..

Hội đồng quản trị

Ban Kiểm sốt

Tổng Giám đốc



Phó Tổng Giám đốc



Phó Tổng Giám đốc



Phòng Tổ chức

nhân sự



Phòng Hành chính



Phân xưởng nhựa

ALKYD



Phòng Marketing



Phòng Kỹ thuật



Phân xưởng Sơn I



Phòng Quản lý vật





Phòng Kế hoạch



Phân xưởng Sơn II



Phòng Cơ điện



Phòng Tiêu thụ



Phân xưởng Sơn

Xe máy



Phòng đảm bảo

chất lượng



Phòng Hợp tác

quốc tế



Phân xưởng Sơn

Bột



Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội

(Nguồn: Phòng Hành chính của Cơng ty)

Từ khi thành lập đến nay, Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội đã khơng ngừng

phát triển, điều đó cho thấy cơ cấu tổ chức trên hoàn toàn phù hợp với kế hoạch

phát triển lâu dài của Công ty.

2.1.3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 của Công

ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội

Trong điều kiện khó khăn mọi mặt của nền kinh tế thế giới cũng như trong

nước, được sự chỉ đạo hợp lý và kịp thời của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc



39



công ty, Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh linh

hoạt và giải quyết những công tác sát với thị trường, tận dụng triệt để những thuận

lợi đồng thời chủ động tìm mọi cách giải quyết các vướng mắc khó khăn.

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 – 2017

ĐVT: Triệu đồng

ST



Chỉ tiêu



T



Năm



Năm



Năm



2015



2016



2017



% tăng giảm

2016/201 2017/201

5



1

2

3

4



Tổng doanh thu

Lợi nhuận sau thuế

Nộp ngân sách nhà nước

Tỷ suất lợi nhuận trên



5



doanh thu (%)

Tỷ suất chi phí (%)



613.295

18.026

27.343

2,9

1,03



579.391 557.211

22.212 19.727

27.402 24.136

3,8



3,5



6

-5,5

7,6

0,21



-3,8

-11,2

-11,9



0,9



-0,3



1,02

1,02

-0,01

0

(Nguồn: Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội)



Giai đoạn 2015-2017 kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty có sự biến

động, trong đó năm 2016 doanh thu của Công ty đạt 579.391 triệu đồng giảm 5,5%

so với năm 2015, qua năm 2017 chỉ tiêu này tiếp tục giảm 3,8% so với năm 2016.

Về chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của Công ty cũng có sự biến động 2015 -2017, năm

2016 lợi nhuận sau thuế của Công ty đạt 22.212 triệu đồng tăng 7,6% so với năm

2015, tuy nhiên qua năm 2017 lợi nhuận sau thuế của Công ty bị giảm 11,2% so với

năm 2016.

Vềchỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năm 2016, cứ 1đồng doanh thu thì Cơng

ty thu được 3,8 đồng lợi nhuận. Qua năm 2017, chỉ tiêu này bị giảm 0,3 đồng.

Năm 2017 là năm thứ 12 liên tiếp Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạt

động theo mô hình cơng ty cổ phần và tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường sơn.

Tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận của Công ty bị sụt giảm.

Môi trường kinh doanh có nhiều biến động, sức mua giảm mạnh, sản phẩm

thay thế sơn tăng nhanh, cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ngày càng gay gắt,

chi phí sản xuất tăng do tuân thủ các quy định của pháp và giá nguyên vật liệu biến



40



động là những yếu tố tác động xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội.

Về hiệu quả sử dụng chi phí qua các năm 2015 – 2017 của Công ty CP Sơn

Tổng hợp Hà Nội gần như không thay đổi. Có được điều này là mặc dù doanh thu

của Công ty bị sụt giảm các năm nhưng tổng chi phí của Cơng ty cũng giảm theo

qua các năm. Tổng chi phí của Cơng ty năm 2016 đạt 569.146 triệu đông giảm

25.864 triệu đồng tương đương với 4.3% so với năm 2015 (tổng chi phí năm 2015

là 595.010 triệu đồng). Qua đến năm 2017, tổng chi phí của Cơng ty đạt 545.760 lại

giảm 23.396 triệu đồng tương đương với 4,1% so với năm 2016.

2.1.4. Đặc điểm nhân lực của Công ty

Trong hơn 45 năm qua, Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội với thương

hiệu Sơn Đại Bàng đã liên tục phát triển và cung cấp hàng chục vạn tấn sơn cho

nhiều ngành trong nền kinh tế quốc dân, góp phần khơng nhỏ vào sự phát triển đó là

công của đội ngũ NL của Công ty. Năm 2012, Cơng ty có 366 tổng số lao động, đến

năm 2017 số lao động của Công ty tăng lên 409 người nhằm đáp ứng quy mô mở

rộng sản xuất kinh doanh của Công ty (Xem phụ lục 4).

Về cơ cấu theo giới tính: Sản xuất sơn là một cơng việc mang tính chất nặng

nhọc nên số lao động là nam của Cơng ty ln chiếm số lượng lớn và có cơ cấu cao

so với toàn bộ số lượng lao động của Cơng ty. Ngược lại, lực lượng lao động là nữ

thì chiếm số lượng ít hơn, chủ yếu là làm việc tại các phòng ban, còn ở phân xưởng

thì chiếm số lượng ít. Cụ thể, năm 2017, cơ cấu lao động nam chiếm 64,54% trong

khi cơ cấu lao động là nữ chỉ chiếm có 35,46%. Cơ cấu này phù hợp với đặc

điểmsản xuất, kinh doanh của công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội. Tuy nhiên, Tình

hình biến động tăng giảm cũng không nhiều. Năm 2016, lao động nam tăng 7 người

so với năm 2015, qua năm 2017 số lao động nam tăng thêm 12 người. Về lao động

nữnăm 2016 tăng thêm 2 người tuy nhiên qua năm 2017 lại giảm đi 3 người.

Về cơ cấu theo độ tuổi: Nhìn vào số liệu trên có thể thấy đa số lao động của

Công ty là lao động trẻ tuổi. Cơ cấu lao động trong Cơng ty đang có sự phối hợp

giữa tính năng động, nhiệt tình của lao động trẻ có tuổi đời từ 18 - 35 tuổi và nhóm



41



lao động đã đạt được độ chính nhất định về chun mơn có tuổi đời từ 35 - 45 tuổi.

Cơ cấu lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao nhất 74% và tăng dần qua các năm. So với đặc

điểm sản xuất, kinh doanh của cơng ty thì cơ cấu lao động theo độ tuổi tương đối

phù hợp, đáp ứng được tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty.

Về cơ cấu theo trình độ chun mơn: Số lao động có trình độ chuyên môn đại

học, trên đại học chiếm tỷ lệ thấp nhất(năm 2017 chiếm 16,38%) chủ yếu là các Ban

Lãnh đạo Cơng ty, các cán bộ quản lý phòng, ban, giám đốc các phân xưởng của

Công ty. Chiếm tỷ lệ cao nhất là công nhân kỹ thuật (năm 2017 chiếm 34,72%), tiếp

theo là lao động phổ thông (năm 2017 chiếm 25,92%). Trình độ cao đẳng, trung cấp

chiếm 22,98% trong tổng số lao động của Công ty.

Về cơ cấu theo loại hình lao động: Với đặc trưng là Cơng ty sản xuất, kinh

doanh xuất nhập khẩu các loại sơn nên số lao động trực tiếp khối sản xuất chiếm tỷ

lệ cao (72,52%). Lực lượng lao động gián tiếp chủ yếu làm việc ở các phòng của

Cơng ty chỉ chiếm 27,48% trong tổng số lao động của Công ty.

2.2. Thực trạng nội dungphát triển nhân lực tại Công ty cổ phần Sơn

Tổng hợp Hà Nội

2.2.1. Hoạch định phát triển nhân lực tại Công ty

2.2.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty

Hoạt động hoạch định PTNL trong trung hạn và dài hạn của Công ty Cổ phần

Sơn Tổng Hợp Hà Nộihiện nay vẫn còn là một lĩnh vực ít được quan tâm. Cơng ty hầu

như chỉ lên kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó baogồm cả kế hoạch về NL trong

một năm cần thiết. Do vậy, việc hoạch định PTNL của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng

Hợp Hà Nội thường được xác định vào đầunăm mới, sau khi Công ty đã tiến hành tổng

kết công tác cho năm trước và lập kế hoạchcho năm tới. Để xác định được mục

tiêuPTNL, Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội dựa vào các căn cứ như sau:

Như vậy, có thể thấy rằng Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội khi xác định mục

tiêuPTNL chỉ dựa vào hai căn cứ chính là:



42



Căn cứ thứ nhất, vào đầu năm mới Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh

doanh và dựa trên cơ sở đó để cân đối lại nguồn lựclao động có sẵn và xác định xem

cần có phải tuyển dụng thêm người nếu như cần thiếthay cần phải đào tạo, PTNL.

Bảng 2.2. Căn cứ xác định mục tiêu PTNL củaCông ty

STT Căn cứ theo khung lý thuyết

1

Những quy định của Nhà nước về NL



Căn cứ thực tế Công ty sử dụng

Tùy theo trường hợp sẽ đối chiếu



2



Chiến lược kinh doanh của doanh



quy định của Nhà nước

Kế hoạch sản xuất kinh doanh



3

4



nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp

Thực trạng NL của doanh nghiệp



hàng năm

Chưa sử dụng căn cứ này

Nhu cầu NL của mỗi bộ phận



Thị trường lao động



hàng năm

Chưa sử dụng căn cứ này

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)



5



Căn cứ thứ hai để xác định mục tiêuPTNL, Công ty tiến hành xác định nhu

cầu NL dựa trên nhu cầu của các phòngban, phân xưởng mỗi năm. Cụ thể, Trưởng

phòng ở các phòngban hay Quản đốc tại các phân xưởng sẽ dựa vào mụctiêu hồn

thành cơng việc của phòng ban, phân xưởng mình và xác định khối lượng cơngviệc

và định mức lao động sẽ phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch. Từ đó đề ra nhu cầu

sửdụng NLtại phòng ban hoặc phân xưởng mình phụ trách là bao nhiêu.Sau đó các

nhu cầu này kết hợp với kế hoạch đề ra trong nămmới của phòng Kế hoạch sẽ được

gửi lên phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty để tổnghợp, đánh giá và báo cáo lên

Ban Giám đốc của Công ty phê duyệt. Về cách thức, phương pháp thông kê NLhiện

nay Công ty vẫn chỉ sử dụng công cụ thống kê trên excel chứ chưa có phần mềm về

quản lý nhân sự chuyên nghiệp, nên tình hình NL đơi khi vẫn chưa thực sự được

nhìn nhận rõ ràng. Thời điểm thống kê NL diễn ra vào cuối mỗi quý trong năm.

Để có cái nhìn rõ hơn về căn cứ xác định mục tiêuPTNL của Công ty CP Sơn

Tổng hợp Hà Nội, kết quả khảo sát của tác giả với 225 lao động đang làm việc tại

Cơng ty đánh giá về tính hiệu quả của căn cứ xác định mục tiêu PTNL mà Công ty

đã sử dụng.



43



Bảng 2.3. Đánh giá của nhân lực về căn cứ xác định mục tiêuPTNL của Công

ty

ĐVT: Người

STT



Căn cứ xác định mục tiêu PTNL của

Công ty

Những quy định của Nhà nước về NL



1

2



Chiến lược kinh doanh của DN



3



Văn hóa doanh nghiệp



4



Thực trạng NL của doanh nghiệp



5



Thị trường lao động



Mức độ đánh giá

1

2 3 4 5



ĐTB



40 91



7



1



4



2,35



1 16



4

6



6

8 56



3,79



71 87



9

4



3

1



3



2,08



1 25



9

7



5

9 30



3,55



65 82



8

5



1

1



2,18



5



5 8

(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)

Như vậy,ngoại trừ hai căn cứ là văn hóa doanh nghiệp và thị trường lao động

do Công ty chưa sử dụng để xác định mục tiêu PTNL nên điểm thấp nhất thì căn cứ

thấp điểm tiếp theo là những quy định của Nhà nước về NL. Về căn cứ những quy

định của Nhà nước về NL, điểm đánh giá là 2,35. Trong mối quan hệ với NL, mặc

dù Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội thực hiện theo những quy định của Pháp luật

nhưng thực tế Công ty vẫn chưa nhận thức đầy đủ các quy định của pháp luật về

chính sách lao động, tiền lương và an tồn, vệ sinh lao động… để thực hiện. Chính

vì vậy, khi xác định mục tiêu PTNL Công ty thường không quan tâm nhiều đến căn

cứ này.

Mặc dù hàng năm Công ty đã đánh giá thực trạng NL nhằm xác định số lượng

NL cần có của mỗi bộ phận phòng ban, phân xưởng cũng như làm cơ sở để xây

dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NL, nhưng với kết quả đánh giá chỉ ở mước

trung bình khá (3,55 điểm) như trên rõ ràng căn cứ này công ty thực hiện chưa tốt.

Công ty chỉ mới dừng lại ở việc xác định nhu cầu NL để nhằm đảm bảo số lượng



44



NL làm việc cho Công ty, mà chưa đánh giá, phân tích thực trạng NL về mặt chất

lượng.

Căn cứ được NL đánh giá cao nhất (3,79 điểm) là chiến lược kinh doanh của

Công ty. Hiện nay, Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội khi xác định mục tiêu PTNL

chỉ mới dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm mà chưa dựa trên chiến

lược kinh doanh của Cơng ty.

Tóm lại, mặc dù Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội khi xác định mục tiêu

PTNLđã có những căn cứ khoa học và sát với thực tế của Công ty nhưng vẫn tồn tại

rất nhiều hạn chế và thiếu sót. Điều này dẫn đến việc xác định mục tiêu PTNL khơng

được đầy đủ và tồn diện, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.

2.2.1.2. Mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty

Mục tiêu PTNL của Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội là đảm bảo số

lượng và cơ cấu nguồn NL, đồng thời nâng cao được chất lượng nguồn NLnhằm

thực hiện được mục tiêu hoạt động của Công ty.

a. Mục tiêu đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn NL

* Số lượng NL

Bảng 2.4. Tình hình thực hiện mục tiêu về số lượng NL (2015-2017)

ĐVT: Người

ST



Nội dung



T

1

2

3



Nhu cầu NL

Số lượng NL thực tế

Tỷ lệ % đáp ứng kế hoạch



Năm 2015

415

391

94,21



Năm 2016



Năm 2017



415

437

400

409

96,39

93,59

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)



Từ bảng 2.5 ta có thể thấy:

Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội chịu sự tác động trực tiếp từ thị trường lao

động cũng như sự đặc thù sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Chính vì vậy, số lượng

NL cũng có sự thay đổi qua các năm, tuy nhiên sự thay đổi này cũng không đáng

kể. Năm 2015 Cơng ty có tổng số 391 lao động, đến năm 2016 số lượng đã tăng lên

400 lao động, năm 2017 con số này lại tăng lên 409 lao động.



45



Mặc dù, số lượng lao động hiện nay của Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội là

tương đối phù hợp, đáp ứng được hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhưng

chưa đáp ứng được kế hoạch mà Công ty đã đặt ra. Năm 2015 là 391/415 lao động,

năm 2016 là 400/415 lao động và năm 2017 là 437/409 lao động. Qua các năm 2015

– 2017, Công ty vẫn chưa đảm bảo đủ số lượng lao động.

* Cơ cấu NL

Bảng 2.5. Tình hình thực hiện mục tiêu cơ cấu lao động (2015 - 2017)

ĐVT: %

ST



Nội dung



T



Năm 2015

Kế

Thực

hoạch



tế



Năm 2016

Kế

Thực

hoạch



tế



Năm 2017

Kế

Thự

hoạc



c tế



h

I

1

2

II

1

2

3

4

III



Theo giới tính

Lao động nam

Lao động nữ

Theo độ tuổi

Từ 18 - 35

Từ 36 - 45

Từ 46 - 50

Từ 50 - 60

Theo loại hình lao



1

2



động

Lao động trực tiếp

Lao động gián tiếp



70

30



61,74

38,26



70

30



63,04

36,96



70 64,54

30 35,46



70

20

5

5



66,25

22,50

7,50

3,75



70

20

5

5



65,61

29,10

1,51

3,78



70 74,00

20 22,2

5

3,0

5

0,8



75,0

25,0



71,25

28,75



75,0 73,45

75,0 72,52

25,0 26,55

25,0 27,48

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)



Từ bảng 2.6 ta thấy:

Về cơ cấu NL theo giới tính

Do Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội sản xuất các mặt hàng sơn, đặc thù của

những mặt hàng này đòi hỏi cơng việc nặng nhọc. Vì vậy, nên nhu cầu số lượng lao

động nam được tuyển dụng vào làm việc tại công ty nhiều hơn so với lao động nữ

(năm 2015 – 2017 là 70% nam – 30%nữ).. Và trên thực tế về cơ bản Công ty thực

hiện được mục tiêu về cơ cấu NL theo giới tính đã đặt ra (xem bảng 2.6).

Về cơ cấu NL theo độ tuổi



46



Để đáp ứng được tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, Công ty đặt ra

mục tiêu cơ cấu NL theo độ tuổi là phải có sự phối hợp giữa tính năng động, nhiệt

tình của lao động trẻ có tuổi đời từ 18 - 35 tuổi và nhóm lao động đã có kinh

nghiệm và chun mơn cao tuổi đời từ 35 - 45 tuổi. Trên thực tế hiện nay, cơ cấu

lao động theo độ tuổi về cơ bản đáp ứng được nhu cầu đặt ra.

Về cơ cấu NL theo loại hình lao động

Với đặc trưng là Công ty sản xuất, mục tiêu về cơ cấu NL theo loại hình lao động

là tỷ lệ số lao động trực tiếp (75%)cao hơn tỷ lệ lao động gián tiếp (25%) chiếm 25%.

Trên thực tế Công ty đã đảm bảo được cơ cấu NL theo loại hình lao động.

Tóm lại, nhìn chung Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội về cơ bản đã đảm bảo

được cơ cấu NL theo mục tiêu đã đặt ra. Tuy nhiên, về số lượng NL Công ty vẫn

không tuyển đủ được theo mục tiêu và tình trạng này kéo dài qua các năm 2015-2017,

điều này phần nào cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

b. Mục tiêu nâng cao chất lượngNL

* Trạng thái sức khỏe thể lực

Với đặc thù kinh doanh là sản xuất, phân phối các loại sơn nên mục tiêu về

sức khỏe NL của Công ty đặt ra hàng năm khá cao (60% lao động loại 1, 25% lao

động loại 2, 10% lao động loại 3, 5% lao động loại 4). Mục tiêu này đặt ra là hoàn

toàn hợp lý do dựa vào cơ cấu lao động của công ty. Tuy nhiên trên thực tế, Công ty

đã không thực hiện được mục tiêu đã đặt ra. Kết quả khám sức khoẻ định kỳ của

công ty hàng năm lao động có sức khoẻ loại 1,2 mặc dù chiếm tỷ lệ 90,34% năm

2017 và loại 4,5 chiếm tỷ lệ 3,65%, đặc biệt vẫn có lao động sức khỏe loại 5.

* Trình độ chun mơn – nghiệp vụ

Nhằm đáp ứng được yêu cầu về chất lượng NL Công ty đặt ra mục tiêu NL về

trình độ chun mơn như sau: trình độ Đại học, Trên Đại học chiếm 30,0%, trình độ

cao đẳng trung cấp chiếm 20,0%, công nhân kỹ thuật chiếm 40,0% và lao động phổ

thông chiếm 20,0%. Thực tế, do đặc điểm ngành nghề nên công nhân kỹ thuật, lao

động phổ thông chiếm tỷ lệ cao (năm 2017 chiếm đến 60,64%) trong tổng số lao

động của Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội.



47



Bảng 2.6. Tình hình thực hiện mục tiêu NLvề trình độ chun mơncủa

Cơng ty (2015 - 2017)

ĐVT:Người

STT



1

2

3

4



Nội dung



Tổng số lao động

Đại học, trên Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Công nhân kỹ thuật

Lao động phổ thông



Năm 2015

Kế

Thực

hoạch

415

83

83

166

83



tế

391

60

83

135

113



Năm 2016

Kế

Thực



Năm 2017

Kế

Thự



hoạch

tế

hoạch c tế

415

400

437

409

83

65

87

67

83

74

87

94

166

141

176

142

83

120

87

106

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)



Bên cạnh đó, số lao động có trình độ đại học và trên đại học cũng chiếm tỷ lệ

thấp nhất (năm 2017 chiếm 16,38%) trong tổng số lao động. Như vậy, Công ty chưa

thực hiện được mục tiêu NL có trình độ chun môn Đại học, trên Đại học và Công

nhân kỹ thuật. Chính vì vậy, Cơng ty cần xem xét để đưa ra kế hoạch đào tạo

chuyên môn cho NL, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh.

2.2.1.3. Kế hoạch phát triển nhân lực tại Công ty

Trong hoạt động kinh doanh, công tác lập kế hoạch PTNL giúp doanh nghiệp

định hướng được hoạt động của mình. Tuy nhiên Cơng ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội

chưa thấy được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch PTNL. Chính vì vậy, Cơng ty

còn nhiều hạn chế trong việc lập kế hoạch PTNL.

Theo loại thời gian thì Cơng ty chưalập kế hoạch PTNL dài và trung hạn mà

chỉ xây dựng hàng năm, hơn nữa còn chưa tách ra riêng biệt mà lồng ghép vào kế

hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty.

Theo loại hoạt động thì Cơng ty khơng xây dựng một kế hoạch PTNL tổng thể

mà xây dựng cụ thể thành các kế hoạch cho mỗi hoạt động PTNL, tuy nhiên cũng

chưa đầy đủ. Cụ thể, trong thời gian qua Công ty đã xây dựng:

Một là, kế hoạch tuyển dụng NL.

Hai là, kế hoạch đào tạo NL.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×