Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 2.8: Đặc điểm công việc của người lao động

Bảng 2.8: Đặc điểm công việc của người lao động

Tải bản đầy đủ - 0trang

2.3.4. Thực trạng việc đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động

2.4. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại viễn

thông Hà Nam

2.4.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

Nhu cầu của người lao động: Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu

của người lao động Khối cơ quan Viễn thông Hà Nam là nhu cầu được tôn trọng và

nhu cầu tự hồn thiện. Đó là nhu cầu muốn giành được lòng tin, có năng lực, có bản

lĩnh, độc lập, tự tin, trưởng thành và tự hoàn thiện; nhu cầu được biến các khả năng,

tiềm năng của mình thành hiện thực. Chính vì vậy, để tạo động lực lao động đối với

người lao động thuộc Viễn thơng Hà Nam thì các nhà quản lý phải có các giải pháp

nhằm hướng đến nhu cầu được tơn trọng và tự hồn thiện thơng qua giao việc khó cho

người lao động.

Đặc điểm cá nhân người lao động và mục tiêu của người lao động: với lực

lượng lao động chủ yếu là nam giới và độ tuổi bình quân của người lao động là 36 tuổi

nên người quản lý cần phải có các giải pháp hướng đến các đặc điểm này như tổ chức

các giải bóng đá, các hoạt động thể dục thể thao, tổ chức các chương trình giao lưu,

các cuộc thi sáng tạo. Do đặc thù nên người lao động ít phải đi lại, người lao động

thường xuyên lo lắng về một số bệnh văn phòng do ngồi nhiều, nên các hoạt động về

văn hóa, thể dục thể thao cần được chú trọng hơn nữa ví dụ như thành lập câu lạc bộ

thể dục thể thao để tạo điều kiện cho người lao động nâng cao sức khỏe, giảm các

bệnh văn phòng.

2.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty

Mục tiêu, định hướng phát triển của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam:

Năm 2020 trở thành doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam, do vậy đòi hỏi nhiệm

vụ của Viễn thơng Hà Nam rất nặng nề. Để đạt được mục tiêu trên, Ban Lãnh đạo Viễn

thơng Hà Nam đã kích thích tính sáng tạo của tất cả người lao động trong việc quản lý,

xây dựng Tập đồn trở thành ngơi nhà thứ hai của mình, Tập đồn cũng đã sử dụng

tổng hợp các biện pháp tạo động lực để nâng cao năng suất lao động.

Chính sách nhân lực: Viễn thơng Hà Nam ln có chính sách sử dụng nhân viên

thuộc Viễn thơng Hà Nam một cách hiệu quả. Thông qua cơ chế đãi ngộ rõ ràng, đánh

giá minh bạch, điều hành triệt để đã tạo được sự đồng thuận nhất trí cao, thường xun

rà sốt những nội dung khơng còn phù hợp thực tế để tạo sự thơng thống trong cơ chế



vận hành. Bên cạnh đó Viễn thơng Hà Nam xây dựng cơ chế đãi ngộ xứng đáng nhằm

thu hút cán bộ có trình độ chun mơn cao, thu hút lao động giỏi.

Về cơ cấu tổ chức: Quan điểm của Viễn thông Hà Nam trong xây dựng cơ cấu

tổ chức là bộ máy tổ chức như một cơ thể khỏe mạnh. Một tổ chức mạnh cũng giống

như cơ thể một con người khỏe mạnh vậy. Nó phải có bộ não thơng minh, tức là lãnh

đạo phải sáng suốt, có tầm nhìn, có chiến lược. Chân tay khỏe mạnh tức là các bộ phận

giúp việc, các đơn vị trực thuộc phải linh hoạt, cơ động và thích ứng nhanh với những

thay đổi của tổ chức. Bộ khung của những bộ máy này phải do những người có tố chất

đảm nhiệm, và lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, giúp đỡ, uốn nắn, điều chỉnh để

bộ máy mới được sinh ra đi đúng hướng và phù hợp với văn hố Viễn thơng Hà Nam.

2.43. Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đối với Tập đồn Bưu chính Viễn thơng

được Nhà nước cho phép thực hiện thí điểm cơ chế tiền lương khốn theo hình

thức giao đơn giá tiền lương ổn định giai đoạn 2011-2015, Tập đoàn Bưu chính Viễn

thơng được tự xây dựng quy chế phân phối tiền lương. Với chế tiền lương này đã tạo

điều kiện cho Viễn thông Hà Nam xây dựng cơ chế phân phối tiền lương đảm bảo thu

hút được lực lượng lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật cao. Tuy nhiên, cơ chế

tiền lương này đòi hỏi Viễn thơng Hà Nam phải sử dụng lao động có hiệu quả, nâng

cao năng suất lao động.

Ảnh hưởng của các doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành: Là doanh nghiệp

tham gia vào thị trường viễn thơng trước Tập đồn Viễn thơng Qn đội nên đã có

những bước tăng trưởng đáng kể và vượt lên chiếm vị trí số 1 đối với thị trường trong

nước và là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên đầu tư ra nước ngồi. Với sự tăng trưởng

đó, đòi hòi Viễn thơng Hà Nam có những tham mưu cho Lãnh đạo Tập đoàn đem lại

hiệu quả, đặc biệt là những tham mưu về chính sách, chế độ đối với người lao động,

trong đó có chính sách tạo động lực nhằm giữ chân những người tài, lao động có trình

độ. Đồng thời, do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và

năng động nên cũng đòi hỏi người lao động phải ln cố gắng phấn đấu hết mình nếu

không sẽ bị đào thải

2.5. Đánh giá chung về tạo động lực cho người lao động tại viễn thông Hà Nam

2.5.1 Thành cơng

Từ những phân tích trên cho thấy các chính sách này phù hợp với học thuyết

nhu cầu của Maslow, từ đó Viễn thơng Hà Nam đã đề ra các chính sách kích thích vật



chất và tinh thần đối với người lao động tại Viễn thông Hà Nam, cụ thể: chính sách

tiền lương, thưởng của Viễn thơng Hà Nam đảm bảo được cuộc sống của bản thân

người lao động, gia đình và đáp ứng nhu cầu sinh lý; người lao động được đóng đầy đủ

bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, được trang bị bảo hộ lao động

thơng qua chính sách phúc lợi và đáp ứng nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội của người

lao động được đảm bảo thông qua bầu không khí làm việc tốt, mọi người ln quan

tâm giúp đỡ nhau để phát triển, để hoàn thành mục tiêu của ban; đáp ứng nhu cầu được

tôn trọng như người lao động được bày tỏ ý kiến của mình, các cấp quản lý phải biết

lắng nghe và ngược lại người lao động chấp hành ý kiến chỉ đạo của cấp trên; đáp ứng

nhu cầu tự khẳng định mình được thể hiện thơng qua chính sách đào tạo và phát triển

nhân tài, cơ hội thăng tiến.

Như vậy, có thể thấy chính sách tạo động lực lao động của Viễn thông Hà Nam

đã được vận dụng triệt để học thuyết nhu cầu của Maslow. Bên cạnh đó, Viễn thơng

Hà Nam cũng vận dụng học thuyết công bằng của Adam Stacy thể hiện thông qua việc

trả lương, thưởng công bằng thông qua hệ số hồn thành cơng việc.

2.5.2. Hạn chế

Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc cho người lao động của Viễn thông Hà Nam

vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục, cụ thể:

- Việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện theo cách thức

bài bản, khảo sát định kỳ, nghiên cứu cách xác định nhu cầu của người lao động để

đưa ra các chính sách tạo động lực lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao

động tại Viễn thông Hà Nam.

- Phiếu đánh giá thực hiện cơng việc sử dụng tiêu chí chung với nhiều loại công

việc khác nhau trong Viễn thông Hà Nam mà chưa tính đến đặc điểm cơng việc của

người lao động là tham mưu, giúp việc, chỉ đạo ngành dọc của Viễn thơng Hà Nam,

khó định lượng, khó xác định tiêu chí đánh giá hồn thành cơng việc; các tiêu chuẩn

đánh giá còn thiếu và chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện

cơng việc của người lao động, dẫn đánh giá chưa công bằng.

- Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động,

chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của người

lao động. Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà

nhiều khi là do cử ln phiên,do đó khơng hiệu quả, không đáp ứng được nhu cầu của



những người muốn học thực sự.

- Ngoài ra, khi tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi, học viên nhận thấy mức

độ thỏa mãn chưa cao với chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng

tiến, môi trường làm việc, tổ chức lao động hợp lý.

2.5.3. Nguyên nhân

Nguyên nhân chủ quan: Để tạo động lực lao động đối với Viễn thông Hà Nam

thì Viễn thơng Hà Nam chưa đưa ra tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc riêng đối với

cơng việc của khối phù hợp với tính chất, đặc điểm công việc của Viễn thông Hà Nam.

Nguyên nhân khách quan: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, Viễn thông Hà

Nam phải cạnh tranh về nguồn nhân lực thông qua các chính sách tạo động lực. Tuy

nhiên, Viễn thơng Hà Nam là doanh nghiệp do Nhà nước làm chủ sở hữu, việc điều

hành hoạt động của công ty cũng như các bộ phận trong công ty cần phải tuân thủ chặt

chẽ những quy định mang tính pháp quy của nhà nước nên ảnh hưởng khơng nhỏ đến

các chế độ, chính sách liên quan đến quyền lợi của người lao động.



CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ NAM TRONG THỜI GIAN

TỚI

3.1. Phương hướng phát triển của Viễn thông Hà Nam trong giai đoạn tới

3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt

Nam

Căn cứ Quyết định số 287/QĐ-VNPT-HĐQT ngày 6/11/2009 của Hội đồng quản

trị Tập đoàn BCVT Việt Nam về việc ban hành Chiến lược của Tập đoàn BCVT Việt

Nam đến năm 2015 và những định hướng phát triển tới năm 2020. Theo đó trong giai

đoạn 2011-2020, Tập đoàn BCVT Việt Nam tập trung chú trọng phát triển theo hướng

trở thành một Tập đồn có tiềm lực tài chính lớn mạnh với vai trò chủ lực trong nền

kinh tế Nhà nước, giữ vị trí số 01 trong lĩnh vực VT-CNTT. Về mơ hình hoạt động

theo kiểu cơng ty mẹ - cơng ty con, có trình độ công nghệ cao và hiện đại, kinh doanh

đa ngành trong đó VT-CNTT là ngành kinh doanh chính. Từng bước chiếm lĩnh và ổn

định thị trường trong nước, mở rộng thị trường ra quốc tế một cách hiệu quả và bền

vững.

Quan điểm phát triển

Đẩy mạnh phát triển thành một Tập đồn VT-CNTT đi đầu trong lĩnh vực

viễn thơng, đóng góp tỷ trọng GDP lớn cho đất nước, có quy mơ và trình độ cơng

nghệ tiên tiến hiện đại ngang tầm quốc tế. Q trình phát triển phải bền vững, có

tính kế thừa, phát huy tốt nhất nội lực và những kết quả đã đạt được, xây dựng

chiến lược phát triển phải phù hợp với quy hoạch, kế hoạch phát triển của Nhà

nước, Bộ TT&TT trong lĩnh vực VT-CNTT.

Tiếp tục đảm nhiệm trọng trách là doanh nghiệp chủ lực đi đầu trong việc phát

triển cơ sở hạ tầng KT-XH, đảm bảo giữ vững thông tin liên lạc cho hoạt động chỉ đạo

điều hành của Đảng và Nhà nước, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân

dân và đảm bảo an ninh quốc phòng.

Xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp VNPT mang bản sắc đặc trưng

riêng, thể hiện được bề dày lịch sử và truyền thống ngành Bưu điện, gắn với lịch sử

phát triển của đất nước, có môi trường làm việc thân thiện và con người lao động sang

tạo, nhiệt tình cởi mở, là nền tảng sức mạnh để tập thể người lao động gắn bó, cống

hiến vì mục tiêu phát triển Tập đồn.



Tích cực chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, phát triển mở rộng thị trường tới mọi

châu lục và tạo dựng các quan hệ quốc tế bền vững, thực hiện các cam kết khi gia nhập

WTO về lĩnh vực VT-CNTT.

Mục tiêu chung

- Xây dựng Tập đoàn BCVT Việt Nam hiện đại, rộng khắp về mạng lưới, tiên

tiến về công nghệ, đa dạng về dịch vụ, linh hoạt trong quản lý, phát triển tăng trưởng

nhanh về doanh thu và lợi nhuận.

- Đến năm 2015, đạt tốc độ tăng trưởng gấp 2-3 lần so với tốc độ tăng trưởng

chung của nền kinh tế và đến năm 2020 đóng góp từ 8-10% GDP của cả nước.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần trong nước, vươn ra thị

trường quốc tế . Phấn đấu đến năm 2015 trở thành một trong 10 nhà cung cấp dịch vụ

giải pháp VT-CNTT hàng đầu Châu Á với doanh thu 14-15 tỷ USD, đến năm 2020 đạt

28-30 tỷ USD.

- Đóng góp tích cực vào ngân sách nhà nước và chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế,

thúc đẩy phát triển KT-XH, góp phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia mạnh về VTCNTT vào năm 2015.

- Tiếp tục khẳng định Tập đoàn BCVT Việt Nam là Tập đoàn kinh tế chủ lực

quốc gia trong việc phát triển hạ tầng, cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thơng,

cơng nghệ thông tin và truyền thông.

- Bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo điều hành của Đảng và Nhà

nước; góp phần giữ vững an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt

nhiệm vụ cơng ích được Nhà nước giao.

Mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu về hạ tầng mạng lưới và phát triển dịch vụ VT-CNTT:

+ Đối với mạng cố định: Dần chuyển hướng từ mạng truyền thống dựa trên

công nghệ chuyển mạch kênh TDM sang mạng NGN, mục tiêu đến 2015 có 80% và

đến 2020 có 100% th bao cố định sử dụng cơng nghệ NGN. Xây dựng các nút

chuyển mạch mềm tập trung đầu tiên tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí

Minh, sau đó mở rộng ra cả 63 tỉnh thành phố. Tiến hành thử nghiệm và từng bước

dịch chuyển từ dịch vụ cố định truyền thống sang dịch vụ cố định số IMS. Tiếp tục

triển khai các MSAN/IP-DSLAM để kết nối sử dụng đồng thời dịch vụ truy nhập băng

rộng xDSL và cố định băng rộng IMS.



+ Đối với mạng di động: Được củng cố toàn diện cả về số lượng và chất lượng,

đến năm 2015 sẽ phủ sóng trên 80% lãnh thổ với hơn 40.000 trạm BTS, năm 2020 phủ

sóng 100% lãnh thổ. Tổng số thuê bao 2G năm 2015 dự kiến khoảng 60 triệu thuê bao,

số thuê bao 3G khoảng 30 triệu thuê bao. Chuyển dần kết nối sang mạng truyền tải

IP/NGN, phấn đấu đến năm 2020 tất cả các dịch vụ cố định, Internet và di động sẽ

chạy chung trên mạng IP/NGN.

+ Đối với mạng băng rộng: Xây dựng mạng chuyển tải liên tỉnh và mạng nội

tỉnh kết nối tới 63 Viễn thông tỉnh, thành phố với dung lượng từ 500Gbps tới 1.5Tbps

đáp ứng được 20 triệu thuê bao ADSL và FTTH. Đến năm 2020 triển khai mạng cáp

quang tới tất cả các xã. Ngoài việc tập trung phát triển các dịch vụ băng rộng như

ADSL, FTTX…VNPT sẽ đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ truyền hình giao thức

Internet (IPTV). Bên cạnh đó, việc cung cấp kết nối Internet có băng thơng lên tới

100Mbps hồn tồn đáp ứng được nhu cầu của người dùng về các dịch vụ giá trị gia

tăng yêu cầu băng thông lớn như: IPTV, đào tạo trực tuyến, Hội nghị truyền hình đa

phương tiện… với chất lượng cao.

- Mục tiêu về tài chính - kinh tế:

Căn cứ vào định hướng phát triển KT-XH và tăng trưởng GDP của Việt Nam và

kết quả SXKD chung của toàn ngành VT-CNTT trong giai đoạn 2012-2014 và đinh

hướng phát triển của VNPT tới năm 2020. Các chỉ tiêu về tài chính – kinh tế của

Tập đồn BCVT Việt Nam trong giai đoạn 2012-2020 được đặt ra như sau: Tổng

doanh thu phát sinh toàn Tập đoàn đạt 1.935.460 tỷ đồng, tốc độ tăng quân

24.7%/năm; tổng lợi nhuận đạt 133.784 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân 5%/năm;

tổng vốn đầu tư thực hiện là 182.000 tỷ đồng; tổng số thuê bao điện thoại phát triển

là 136 triệu thuê bao với tốc độ tăng bình quân đạt 10.75%/năm nâng tổng số thuê

bao trên mạng đến năm 2020 dự kiến là 225 triệu thuê bao; tổng số thuê bao

Internet băng rộng năm 2015 đạt 9 triệu thuê bao, tốc độ tăng bình quân đạt

32.46%/năm dự kiến tổng số thuê bao Internet băng rộng đến năm 2020 là 11.6 triệu

thuê bao.

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Viễn thông Hà Nam

Ngày 26/12/2012, UBND tỉnh Hà Nam ban hành Quyết định số 1700/QĐUBND về việc phê duyệt Quy hoạch Phát triển viễn thông tỉnh Hà Nam giai đoạn

2012 – 2020 như sau :



Quan điểm phát triển

- Lấy khách hàng làm trung tâm.

- Phát triển hài hòa giữa 3 nhân tố: Khách hàng, hiệu quả kinh doanh và người

lao động.

- Đổi mới thương hiệu, lấy văn hóa là nền tảng để truyền tải thương hiệu.

- Chuyên nghiệp, khác biệt và hiệu quả.

Mục tiêu phát triển

- Đến năm 2020, tỉnh Hà Nam nằm trong nhóm các tỉnh, thành có hạ tầng kỹ

thuật viễn thơng chủ động phát triển tiên tiến, hiện đại của cả nước.

- Xây dựng và phát triển hạ tầng kỹ thuật viễn thông thụ động trên địa bàn tỉnh

có độ bao phủ rộng khắp, dung lượng lớn, tốc độ cao, cung cấp đa dịch vụ, chất lượng

tốt, giá cước hợp lý, đáp ứng mọi nhu cầu của người sử dụng.

- Xây dựng hạ tầng kỹ thuật viễn thông thụ động làm nền tảng cho việc ứng

dụng công nghệ thông tin trong cải cách hành chính, xây dựng chính phủ điện tử trên

địa bàn tỉnh.

- Ưu tiên áp dụng các công nghệ viễn thông tiên tiến, hiện đại, tiết kiệm năng

lượng, thân thiện với môi trường và sử dụng hiệu quả tài nguyên viễn thông.

- Cơ sở hạ tầng viễn thông công nghệ hiện đại, độ phủ rộng khắp, dung lượng

lớn, cung cấp đa dịch vụ, chất lượng tốt, giá cả hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu người sử

dụng.

Mục tiêu cụ thể

+ Mạng NGN, mạng 3G đang trong quá trình triển khai, tỷ lệ phủ sóng 100%;

Hạ tầng mạng đa dịch vụ (thoại, Internet, Truyền hình, dịch vụ giá trị gia tăng…); Giá

cả hợp lý, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người sử dụng.Hoàn thiện triển khai mạng

NGN, mạng 3G đã phủ sóng tương đối rộng khắp trên địa bàn tỉnh

+ Viễn thông và Internet phát triển theo hướng hội tụ, trở thành ngành kinh tế

mũi nhọn và phục vụ nhiệm vụ chính trị, đảm bảo an ninh quốc phòng. đa dịch vụ trên

hạ tầng viễn thông; Viễn thông là hạ tầng phát triển CNTT phục vụ phát triển Chính

phủ điện tử; Viễn thông là ngành kinh tế mũi nhọn (Viettel, VMS (Mobifone) là 2

doanh nghiệp nộp thuế lớn thứ 2 và 3 trên cả nước); Viễn thông phục vụ an ninh quốc

phòng, phòng chống lụt bão. Viễn thơng tiếp tục phát triển theo hướng hội tụ sâu rộng.

Góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng trên địa bàn

tỉnh.



+ Mật độ 102 máy/100 dân, 100% sử dụng Internet qua đường truyền cố định.

3.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Viễn thơng Hà Nam

Các cơ chế chính sách này được xây dựng trên những quan điểm sau:

Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục trong suốt quá trình phát

triển của Viễn thơng Hà Nam, vì trong mơi trường tồn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày

càng gay gắt hòi hỏi Viễn thơng Hà Nam phải có một đội ngũ lao động năng động,

sáng tạo, có trách nhiệm xây dựng Tập đoàn ngày càng phát triển.

Tạo động lực lao động cho người lao động tại Viễn thông Hà Nam đòi hỏi phải

có sự kết hợp giữa Lãnh đạo Viễn thơng Hà Nam và chính những người lao động

nhằm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động, đồng thời

mang lại giá trị cho Viễn thông Hà Nam. Để làm được điều này Lãnh đạo Viễn thông

Hà Nam phải nắm được các nhu cầu của người lao động thông qua các cuộc điều tra,

khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời Lãnh đạo Viễn thông Hà Nam cần thực thi các

yếu tố sau: lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lãnh đạo và

quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc.

Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, các biện

pháp đãi ngộ cho người lao động tại Viễn thông Hà Nam phải luôn ngang bằng hoặc

tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Qua đó có thể giữ chân được nhân

tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho Viễn thông Hà Nam.

Một trong những định hướng mang tính chiến lược của Viễn thơng Hà Nam

trong cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động đó là phải đặt lợi ích của

người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự cơng bằng trong đánh giá và đối xử.

3.3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Hà Nam

3.2.1. Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu của con người có 5 nhu cầu

cơ bản. Nếu như các chính sách của doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhu cầu sinh lý

(tập trung vào chế độ tiền lương) thì chưa đủ bởi vì nhu cầu của con người là khá đa

dạng, ngồi nhu cầu sinh lý thì còn có rất nhiều nhu cầu khác được thỏa mãn như nhu

cầu an toàn (được làm việc trong điều kiện môi trường tốt, an toàn), nhu cầu xã hội

(được giao tiếp trao đổi với các đồng nghiệp, nhu cầu được tôn trọng (được chia sẻ ý

kiến), nhu cầu tự khẳng định (được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học tập

nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực). Chính vì thế mà



cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ.

Khi phát hiện ra nhu cầu của người lao động thì phải sử dụng các biện pháp để điều

chỉnh nhu cầu nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.

Do việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện bài bản nên

tạo động lực lao động đối với người lao động chưa đạt hiệu quả cao. Vì vậy để tạo

động lực lao động cho người lao động Viễn thông Hà Nam, Lãnh đạo Viễn thông Hà

Nam cần có chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động, phân tích

nhu cầu theo vị trí việc làm và đối tượng cụ thể, khi người lao động nhấn mạnh nhu

cầu nào thì phải có các biện pháp để nhấn mạnh, ưu tiên thỏa mãn nhu cầu đó trước.

Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành

điều tra xã hội học về nhu cầu và sự hài lòng của người lao động. Với phương thức

này dễ sử dụng, đem lại hiệu quả cao và chí phí hợp lý. Phương thức này giúp Lãnh

đạo Viễn thông Hà Nam nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của

người lao động để đưa ra các chính sách hợp lý và người lao động cảm thấy gắn bó với

tổ chức, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Với phương thức này, Viễn thông

Hà Nam nên tiến hành điều tra hoặc khảo sát nhu cầu của người lao động định kỳ 6

tháng hoặc một năm. Cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu của người lao động nên tiến hành

độc lập, đầu mối thực hiện là Phòng tổ chức – hành chính. Đối với các trường phòng,

các giám đốc trung tâm điều tra, khảo sát nhu cầu của các nhân viên trong phòng và

trung tâm, tổng hợp nhu cầu và gửi đến Phòng tổ chức – hành chính để tổng hợp chung

và đề xuất giải pháp với Lãnh đạo Viễn thơng Hà Nam.

Để giúp cho Trưởng Phòng tổng hợp nhu cầu của các nhân viên trong Phòng,

Phòng tổ chức – Hành chính tổ chức tập huấn cho Trưởng phòng cách thức xử lý thơng

tin phát hiện ra nhu cầu thơng qua phương pháp tính điểm bình qn bằng cách lấy

tổng điểm bình quân và tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các đối

tượng khảo sát. Việc xem xét đó cho phép biết được trong các nhu cầu thì nhu cầu cụ

thể nào là cấp thiết nhất.

Ngoài ra để xác định nhu cầu của người lao động thông qua hệ thống thông tin

nội bộ, tại đó xây dựng một phần mềm khảo sát nhu cầu của người lao động trong

Viễn thông Hà Nam và yêu cầu mọi người lao động đều phải điền phiếu, Phòng tổ

chức – hành chính có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo Ban Lãnh đạo Viễn thông Hà

Nam để làm cơ sở điều chỉnh chính sách cho phù hợp với nhu cầu của người lao động



và khả năng tài chính của Viễn thơng Hà Nam.

3.2.2. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống

quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của

người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến

công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Trong thời gian qua, hệ thống đánh

giá thực hiện cơng việc của Viễn thơng Hà Nam còn một số điểm chưa phù hợp. Vì

vậy, học viên đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện

công việc tại Viễn thông Hà Nam như sau:

Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng và

quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá

đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Do đánh giá thực hiện công việc nhằm

trả tiền lương, tiền thưởng, đào tạo phát triển nên mục tiêu đánh giá cần gắn với 3 mục

tiêu của quản lí là:

+ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…

+ Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động

và còn là điều kiện để xét chuyển quân nhân chuyên nghiệp.

+ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kĩ năng giữa yêu cầu và thực tế,

nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định

các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…)

Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: từ mục tiêu đánh giá cần hoàn

thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lí. Mục

đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và cơng bằng kết quả thực hiện công

việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động.

Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết,

dựa vào các bản phân tích cơng việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát

hiện ra các tiềm năng của người lao động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả

năng áp dụng các kiến thức và kĩ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...

Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: phương pháp đánh giá

phù hợp nhất đối với Viễn thông Hà Nam hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 2.8: Đặc điểm công việc của người lao động

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×