Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

2 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

Tải bản đầy đủ - 0trang

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thơng qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập

các mối quan hệ với những người khác. Trong lao động, người lao động mong muốn

tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa ăn trưa tập thể, tham gia

đội bóng của cơng ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...

Nhóm 4: Nhu cầu được tơn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tơn

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong

lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có

phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì

chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ

chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về

chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và

trí lưc. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các cơng việc có tính thách

thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

để tự khẳng định bản thân mình.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và

chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ơng,

khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng còn tạo ra động lực và nhu

cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao

động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu

cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các

nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được

giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi

thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết ERG được

phân loại thành ba nhóm nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại là ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng

đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý như đói, khát...và nhu

cầu an toàn. Nhu cầu giao tiếp là ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người:

mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên…Mỗi người đều có những ham

muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau.



Nhu cầu phát triển là ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc

sống và công việc. Các công việc chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ

đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Giống như lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu

cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả ba

cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó

chưa làm hài lòng người lao động hay những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng

đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Chẳng hạn một người

lao động khơng thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng

ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng.

Sự liên quan của nó thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn

thì cơng việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập

trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến

cơng việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu

khơng có những yếu tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng

tuyệt vọng và hoảng loạn.

Như vậy, quan điểm về thuyết ERG của Alderfer khác hẳn với quan điểm thuyết

cấp bậc nhu cầu Maslow, ba nhu cầu được xem xét trên ba khía cạnh và đều xuất hiện

cùng lúc và được ứng dụng đo lường sự hài lòng của người lao động.

1.2.3. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland

David Mc Clelland (1917 – 1998) nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa Kỳ, đã

đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy

con người trong tổ chức như sau:

Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người

khác, tác động tới hồn cảnh, kiểm sốt và thay đổi hoàn cảnh.

Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ gíup đỡ qua lại ới

nhau.

Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.

David Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu

cầu đó đối với cơng tác quản lý. Ơng đưa ra đánh giá như sau:

Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ ln heo

đuổi, tìm cách giải quyết cơng việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Họ



muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ,

thích các cơng việc mang tính thách thức.

Người có nhu cầu liên kết thường trở thành những người “điều phối” thành công.

Người điều phối bao gồm giám đốc dự án, giám đốc quản lý thương hiệu,…Họ sẽ phát

huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt hơn ở những loại công việc tạo ra sự thân

thiện và các quan hệ xã hội, các cơng việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác

nhau.

Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với những thành công của

những người ở vị trí quản lý cao nhất của bộ máy quyền lực. Người có nhu cầu quyền

lực cao thường có xu hướng phấn đấu không ngừng để thăng tiến trong sự nghiệp.

Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, nhà

quản trị cần nắm được đặc điểm, sở trường, cá tính của nhân viên cấp dưới để:

- Bổ nhiệm và đưa vào vị trí cơng việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu

của họ.

- Tạo điều kiện, phát triển cho nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ

hội.

1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những cơng trình nghiên cứu của Burrhus

Frederic Skinner. Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực

làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng

lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng khơng được lặp lại, khoảng

thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác

động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Đồng thời học thuyết

cũng nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong

muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn

so với thưởng. Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần phải quan tâm đến các thành

tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động

quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề

thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Các hoạt động được xem xét

thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm

hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng



các hình phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng

và chỉ nên phạt đối với hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối

với sự phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai

để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.

1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hồn thành một cơng việc

hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ

kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích

đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức.

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công

việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ

hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại

tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng

đó khơng phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ

chức.

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động.

Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao

động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan

tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó khơng vượt q kết quả làm

được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.

Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada đưa ra. Học thuyết chỉ ra

rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan

trọng của họ.

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố

gắng cần thiết.

Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên

tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách

quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực

và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn



của các kết quả phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này,

động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra.

1.2.6. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người

lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.

J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử cơng bằng, vì vậy

các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi

(như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các

quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác. Nếu người lao động nhận được

mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp

của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy

được đối xử cơng bằng. Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm

việc không hết khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và

đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên

về lâu dài khơng còn tác dụng khuyến khích.

Do vậy để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực

cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với

những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá

một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiện

cơng việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng

và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện cơng

việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong

tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tơn giáo...

1.2.7. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo

động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên

ngồi và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân

viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty

được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các

yếu tố này được thỏa mãn, đơi khi họ coi đó là điều tất nhiên.



Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm

sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan

đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ

sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự

bất ổn về mặt tinh thần.

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản

trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì (phạm vi Các yếu tố thúc đẩy (nội dung

công việc)

công việc)

Lương và các khoản phúc lợi

Công việc có ý nghĩa

phụ

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hồn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Sự cơng nhận khi hồn thành

Các chính sách quản trị

cơng việc

1.2.8. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã chỉ ra

mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và

nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do vậy, để tạo động lực

lao động, tổ chức cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, phải hướng

người lao động đặt mục tiêu làm việc cụ thể.

Khi đặt mục tiêu cho người lao động phải đảm bảo rằng các mục tiêu là có thể

đạt được: nếu người lao động cho rằng mục tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cực

làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Tránh đề ra mục tiêu quá

cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngược lại cũng khơng nên đề ra

mục tiêu q thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc.

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ

nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và

thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.

Học thuyết tạo này ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo

động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao



động tham gia vào q trình đặt mục tiêu trong cơng việc cho họ, theo dõi giúp đỡ để

người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.

1.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là q trình đánh giá về

sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ

các chính sách đó. Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức

khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.3.1. Kết quả thực hiện cơng việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm

việc của người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như

hiệu quả của cơng việc. Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có

hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức.

Đánh gía kết quả thực hiện cơng viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả

lao động. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao

động. để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá

nhân người lao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm

xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của tồn cơng ty…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hồn thành,

số ngày cơng lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên

cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến …

1.3.2. Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người

lao động theo hướng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh

giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt

tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực; sự

thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công

việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực.

Thái độ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từng

ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta. Thái độ làm việc

của người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong cơng

việc đến đâu. Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được



nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết

được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh

giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện các

vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự,

quan hệ lao động...

Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuân

thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để

hướng đến mục tiêu chung của cả công ty. Việc tuân thủ nội quy

công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố

cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới.

Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trong

doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau

ln nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng. Một tổ chức

thành cơng khơng chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững

mạnh. Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của

tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh

của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là

những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng

đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của

tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.

1.3.3. Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự

đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó

mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý

không phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷ

luật thiếu nghiên túc, khơng tự giác. Các tiêu chí có thể sử dụng để

đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: số vụ vi

phạm ,mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ

chức.

1.3.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc

chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài



với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao

động với tơt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm , số lao động

xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu,

1.3.5. Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm

chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự

hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi,

phỏng vấn,...theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,

điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết

luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm

thấy khơng hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực

của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

1.4. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1. Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu

và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu của con

người rất đa dạng và phức tạp. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến

khích họ hành động. Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt

được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được

đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu khơng được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại tồn

bộ mục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự

để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có

nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả

năng của mình.

Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi

tác, tính cách, trình độ năng lực, chun mơn khác nhau nên có những nhu cầu, mong

muốn về cơng việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số các

nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ

chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý,

nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế

hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu

tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.



Rõ ràng, mọi người đều có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất

trước khi nảy sinh các nhu cầu cao hơn. Những nhu cầu về sinh lý như ăn, uống, ngủ,

là những nhu cầu tối thiểu, thể hiện bản năng sinh tồn và con người ln có khuynh

hướng thoả mãn những nhu cầu này trước khi có những nhu cầu khác. Theo Maslow,

một nhu cầu mới nảy sinh khi nhu cầu dưới nó được đáp ứng. Để thấy rõ hơn mối

quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào mơi

trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Cấp độ Theo cách nhìn chung



Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp



Các nhu cầu vượt lên chínhĐược tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

mình: Phát triển tiềm năng sángquyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được

5



tạo, vượt lên chính mình trongkhuyến khích, ghi nhận khi đạt được

hiệu suất làm việc.



thành tích. Được xây dựng thành nhân vật

hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.



Các nhu cầu độc lập: Chứng tỏĐược giữ các chức vụ quan trọng. Được

4



năng lực của mình, gây được ảnhđộc lập suy nghĩ và làm việc. Được

hưởng, được xung quanh chấpkhuyến khích, động viên của lãnh đạo

nhận và được tôn trọng.

Các nhu cầu về xã hội: Là thànhĐược lãnh đạo, định hướng có hiệu qủa.



3



viên của một nhóm. Được lắngĐược làm việc trong môi trường làm việc

nghe và được hiểu, chia sẻ.



thân thiện. Được kết giao tình bạn trong



cơng việc.

Các nhu cầu về an tồn: Là sựĐược bảo đảm quyền có việc làm. Được

2



kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,

được bảo hiểm, có tiết kiệm.



trợ cấp. Được trả lương theo lao động và



đóng góp.

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối

1



uống, ngủ, sinh sôi…



thiểu như khơng khí, tiếng ồn, nhiệt độ.

Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu



như lương cơ bản, địa điểm làm việc.

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra

bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp

phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần



tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể

thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.4.2. Xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc

Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh

nghiệp sẽ tiến hành xây dựng chương trình và kế hoạch nhằm thỏa mãn nhu cầu của

người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêu

của tổ chức. Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông qua

việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

* Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu đó

Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Mục tiêu quá dễ

dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh hưởng tiêu cực đến

thái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng,

cụ thể. Tổ chức muốn hoạt động tốt thì những người lao động làm việc trong tổ chức

đó phải biết rõ mục tiêu của tổ chức để từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng,

đúng mục tiêu đề ra, nhờ đó người lao động làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn. Học

thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao

động, cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thu

hút người lao động vào việc đạt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu

của tổ chức cũng chính là cái mà họ mong muốn đạt được. Người quản lý cần làm cho

người lao động hiểu rõ các mục tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sát tìm hiểu các

phản ứng của cá nhân hướng họ cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

* Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người

lao động

Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà quản trị cần quan tâm. Bởi có xác định chính xác

rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động mới có cơ sở để

đánh giá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó. Từ đó mới có những biện pháp,

chính sách khen thưởng,…phù hợp và công bằng nhằm tạo động lực.

Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, nắm bắt được

nhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hồn

thành tốt công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho phù

hợp với sở trường và năng lực của họ. Doanh nghiệp và người lao động cần thống nhất



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×