Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020

1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020

Tải bản đầy đủ - 0trang

66



3.1.2 Định hướng, mục tiêu của công ty

Là DN trực thuộc UBND thành phố, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơng

ích quận Gò vấp cũng phát triển theo định hướng, mục tiêu của thành phố.

3.1.2.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty

Tập trung kinh doanh các dịch vụ cơng ích, đem lại doanh thu và hiệu quả

cao; phát triển có chọn lọc theo hướng hiệu quả.

Tăng cường tham gia đấu thầu các cơng trình xây dựng trong và ngoài vốn

ngân sách tại thành phố và các tỉnh thành lân cận.

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty

Tiếp tục phấn đấu là DN Cơng ích thuộc nhóm hàng đầu trên địa bàn thành

phố và các tỉnh lân cận.

Công ty phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau:

- Doanh thu: 200 tỷ đồng.

- Lợi nhuận: 18 tỷ đồng.

- Năng suất lao động: 300 triệu đồng/năm/người.

- Thu nhập CBCNV: tăng 40% so với năm 2012.

3.1.3 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020

3.1.3.1 Về số lượng nguồn nhân lực:

Trong những năm tiếp theo khi công ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu

cao và liên tục, vẫn phải hạn chế tối đa việc gia tăng số lượng nguồn nhân lực hiện

hữu (573 người), nhằm nâng cao năng suất lao động.Thường xuyên luân chuyển

giữa các bộ phận, nhất là từ đội ngũ gián tiếp chuyển sang làm bộ phận trực tiếp

.Tạo điều kiện để mỗi người lao động phát huy hết năng lực sẵn có, đa năng hơn, có

thể làm việc được ở nhiều bộ phận khác nhau thuộc công ty.

Cho đến thời điểm cuối năm 2012 doanh thu của công ty là 122 tỷ đồng ,

với số lượng nguồn nhân lực là 573 người, năng suất lao động tương ứng đạt giá trị

là 213 triệu đ/người/năm.Năng suất lao động trên có thể đạt giá trị tốt hơn nữa, nếu

chúng ta làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời với việc tăng trưởng

doanh thu, thì chúng ta- những người làm cơng tác quản trị cũng không thể quên

lập kế họach điều chỉnh số lượng nguồn nhân lực trên cơ sở dự báo hợp lý.



Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020



67



Số



Chỉ tiêu



TT

Năm

1

2

3

4

5

6

7

8



Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020



Doanh thu



Về số lượng nhân sự



Tốc độ



Giá trị



Nghỉ



Tuyển



Tổng



tăng trưởng



( tỷ đ)



hưu



dụng



cộng



109%

103%

107%

113%

103%

106%

106%

105%



130

135

145

165

170

180

190

200



0

4

8

9

7

5

3

1



0

8

21

29

12

15

23

22



573

577

590

610

615

625

645

666



3.1.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực:

Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có

thể nâng cao hiệu quả họat động hơn nữa, công ty phải kết hợp hài hòa giữa khả

năng sáng tạo, đổi mới của lực lượng lao động trẻ với kinh nghiệm của lực lượng

lao động có thâm niên.Quan tâm, đầu tư hơn nữa cơng tác đào tạo bằng nhiều hình

thức nhằm đạt được mốt số chỉ tiêu cơ bản như sau:

- Trình độ sau đại học: 3%.

- Trình độ đại học: 20%.

- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 10%.

- Trình độ sơ cấp: 67%.

- Khơng còn nhân sự chưa qua đào tạo.

- Hàng năm, có 40% CBCNV được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao

trình độ kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu công việc.

Đến thời điểm cuối năm 2012 nhân sự của cơng ty là 573 người, trong đó trình

độ trên đại học là thấp nhất là 4 người, chiếm 0,7%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào

tạo chiếm đến 73,47%, trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 5,06%, trình độ đại

học chỉ chiếm 10,3%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn q ít, số có

trình độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa qua

đào tạo còn khá nhiều. Bên cạnh việc nâng cao năng lực quản trị của người lãnh

đạo, cần phải phấn đấu nâng cao trình độ của người lao động.

Đối với đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ Thạc sĩ, ngồi ra còn nâng cao kỹ

năng mềm. Bộ phận gián tiếp tốt nghiệp Đại học chuyên ngành phù hợp công tác



68



đang đảm nhiệm. Người lao động trực tiếp có qua đào tạo nghề và được tập huấn về

an toàn lao động.

3.1.3.3 Về cơ cấu nguồn nhân lực:

- Tăng tỷ lệ nữ trong cơ cấu NNL hiện nay là 16,1% lên đến 20%.

- Giảm dần tỷ lệ lực lượng lao động lớn tuổi (trên 50 tuổi) hiện nay là 6,46% xuống

còn khơng q 3%.

- Tăng tỷ lệ lao động trực tiếp đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp đạt tỷ lệ gián

tiếp/ tỷ lệ lao động trực tiếp không quá 10%.

Đến thời điểm cuối năm 2012, số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm đến

75%, số còn lại là nhóm lao động gián tiếp 24% và cán bộ lãnh đạo, quản lý chiếm

1%. Chúng ta thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, không hợp lý, ảnh

hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, ngòai việc điều chỉnh số lượng,

chất lượng người lao động, những người làm công tác quản trị cũng không thể

không điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực một cách thích hợp.



Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực công ty đến năm 2020

Số



Chỉ tiêu



TT



Số

lượng



Năm

1

2

3

4

5

6

7

8



Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020



573

582

590

610

615

625

645

666



Cơ cấu nguồn nhân lực

Lao động



Lao động



Trực Tiếp



Gián Tiếp



432

497

520

550

555

562

580

599



141

85

70

60

60

63

65

67



69



3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GỊ VẤP.

3.2.1 Nhóm giải pháp chung

3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách ln chuyển cơng việc nhằm

phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích

ứng với mơi trường ln thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN,

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN bằng đội ngũ CBCNV.

 Nội dung giải pháp

- Quán triệt trong CBCNV về chính sách luân chuyển trong nội bộ công ty.

Trước tiên phải tuyên truyền đến CBCNV lợi ích mang lại từ việc luân

chuyển công việc nhằm giúp CBCNV hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các

công việc mới; mỗi lần luân chuyển công việc là thêm một trải nghiệm, đào tạo

mới, giúp nâng cấp trình độ về mọi mặt cho CBCNV. Đây sẽ là cơ hội, là phần

thưởng cho sự phấn đấu, nỗ lực của từng CBCNV.

- Sử dụng NNL sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành

được cử đi đào tạo với mảng cơng việc sẽ đảm nhiệm.

- Để hồn thiện chế độ luân chuyển, điều động nhân viên, cần xây dựng

tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh, xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên

và thực hiện thêm một số chế độ khác như làm giàu công việc, luân chuyển công

việc, ủy quyền hay ủy thác công việc…

Để thực hiện được giải pháp trên, lãnh đạo công ty cần phải ban hành

những quy chế, quy định cụ thể và tập huấn cho cán bộ lãnh đạo các kỹ năng cần

thiết để triển khai, thực hiện trong DN một cách hiệu quả.

- Cần xem xét lại chính sách tuyển dụng suốt đời của cơng ty. Để có một

NNL có chất lượng cao, việc sàng lọc nhân sự là rất cần thiết. Chính sách tuyển

dụng trọn đời trước đây người Nhật thường áp dụng nhưng nay đã được điều chỉnh.

Chính sách này về mặt tích cực là tạo cho người lao động n tâm cơng tác, tuy

nhiên, nó cũng gây sức ỳ cho nhân viên. Những nhân sự kém chất lượng, qua nhiều

lần đào tạo giáo dục mà vẫn khơng có kết quả thì phải bị đào thải. Hình thức xử lý

kỷ luật bằng cách “ngồi chơi xơi nước” là có hại, nó tạo nên sự bất cơng trong DN,

làm giảm sút kỷ luật lao động và ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động quản trị NNL

trong DN.

 Lợi ích của giải pháp



70



- Luân chuyển công việc giúp cho mỗi CBCNV thay đổi điều kiện, môi

trường làm việc, phát triển khả năng tiềm tàng của cá nhân; giúp tạo được môi

trường làm việc thuận lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của CBCNV,

nâng cao khả năng nghề nghiệp của nhân viên.

- Giúp tạo nguồn để đề bạt vào những vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân sự

khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.

3.2.1.2 Giải pháp 2: Đẩy mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng “Văn hóa Doanh

nghiệp”;đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo

mối quan hệ gắn bó,cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh

nghiệp.

 Mục tiêu của giải pháp

Tạo ra môi trường làm việc tốt trong DN.

 Nội dung giải pháp

Để tạo dựng “Văn hóa doanh nghiệp ”, công ty phải nỗ lực xây dựng một

hệ thống quan điểm giá trị để CBCNV chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ

DN, một khơng khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng

cường nội lực và sức mạnh của DN. Việc xây dựng văn hóa DN của cơng ty phải

chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:

- Thứ nhất: Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc

- Thứ hai: Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường.

- Thứ ba: Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết.

- Thứ tư: Tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội.

- Thứ năm: Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội.

Phải có kế hoạch ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội và

thúc đẩy khoa học - kỹ thuật tại địa phương. Thông qua các hoạt động nhân đạo và

văn hóa, hình ảnh cơng ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín được nâng lên đáng kể.

Ngồi ra, cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả CBCNV trong

hệ thống về nội dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hóa DN để mọi người nâng

cao ý thức cùng thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về công ty, coi công ty như ngôi

nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng góp để

hình ảnh cơng ty trường tồn theo thời gian.

Để làm tốt việc này, Phòng HC-NS cần xây dựng Bộ tài liệu về “Hội nhập

văn hóa DN” và trực tiếp thực hiện việc đào tạo định hướng DN cho nhân viên mới

trước khi chuyển đến bộ phận mà nhân viên mới được phân cơng làm việc chính



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×