Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 ĐẶC ĐIỂM, MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

2 ĐẶC ĐIỂM, MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

Tải bản đầy đủ - 0trang

27



Hoạch định NNL



Thu hút

nhân

lực



HRIS



Phân tích cơng việc



Tuyển dụng



Mục

tiêu

QTNNL



Đào tạo,

phát triển

nhân lực



Duy trì

NNL



Hình 2.2. Mơ hình quản trị NNL của CTy TNHH MTV DVCI QGV

Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng hệ thống

thông tin NNL (HRIS), phân tích cơng việc và tuyển dụng.

Đào năng

tạo NNL

Nhóm chức

đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và

Đánh giá kết quả



phát triển NNL.

làm việc của Nhân

Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động:viên

đánh giá kết quả làm

Phát triển NNL



việc của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.

Lương, thưởng và

 Hoạch định nguồn nhân lực của cơng ty

các chính sách đãi

Q trình hoạch định NNL của cơng ty phải ln được

ngộ thực hiện trong mối

quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách

kinh doanh của DN.



28



Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự

báo, phân tích cơng việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các

yêu cầu, tiêu chuẩn phải thỏa mãn để từ đó, xác định các yêu cầu về NNL. Bước

tiếp theo là phân tích hiện trạng quản trị NNL của DN, xác định các điểm mạnh,

yếu, khó khăn, thuận lợi của DN. Trên cơ sở thông tin đã có, sử dụng các phương

pháp dự báo nhu cầu nhân lực, đưa ra con số dự báo, so sánh với thực tế, từ đó, đề

ra chính sách thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

 Xây dựng hệ thống thông tin NNL của công ty (HRIS: Human Resource

Information System)

HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thơng tin sử dụng

trong thực hiện quyết định về NNL. HRIS nhằm cải thiện hiệu suất điều hành và tác

nghiệp, hiệu suất tổng hợp dữ liệu nhân viên và các hoạt động NNL; giúp việc

hoạch định NNL và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin nhiều hơn là nhận

thức và trực giác quản trị.

HRIS cần được xây dựng tập trung chung của công ty và phân cấp sử dụng

cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của công ty quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch

định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền

lương, thưởng và phúc lợi…

 Phân tích và thiết kế cơng việc của cơng ty

Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích

thơng tin về nội dung và u cầu nhân sự của cơng việc, bối cảnh trong đó cơng

việc được hồn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân

tích cơng việc để lựa chọn hình thức thu thập thơng tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần

thu thập thơng tin trên cơ sở thơng tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần

việc đặc trưng và tiến hành phân tích cơng việc với các phương pháp phù hợp; kiểm

tra tính chính xác của thơng tin và tiến hành xây dựng Bảng mơ tả cơng việc và

Bảng tiêu chuẩn cơng việc.

Ngồi việc phân tích các cơng việc hiện đang có, cơng ty cũng cần thiết kế

những công việc mới phát sinh.

Phân tích cơng việc có tác dụng định hướng cho q trình tuyển dụng, lựa

chọn và bố trí nhân viên; định hướng cho việc xây dựng kế hoạch thuyên chuyển,

bổ nhiệm; xác định môi trường và điều kiện làm việc; xác định nhu cầu đào tạo và



29



lập chương trình đào tạo cho công việc tương lai; xây dựng hệ thống đánh giá công

việc, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương.

 Tuyển dụng nhân viên của công ty

Vận dụng quy trình tuyển dụng nhân viên chung thường được thực hiện tại

các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại công ty,

tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình 2.3.

Quy trình tuyển dụng của cơng ty gồm các bước như sau: chuẩn bị tuyển

dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra,

trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra

quyết định tuyển dụng.

Trên cơ sở hoạch định NNL của đơn vị, đầu tiên trong quy trình tuyển

dụng, Phòng nhân sự cần xây dựng mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn cần có của các vị trí,

No

Chuẩn bị

Thơng báo

Thu nhận và

chức tuyển

danh cơng

tuyển.dụng

Sau đó, đưa nghiên

ra thông

cứubáo tuyển dụng trên báo,

dụng việc cần tuyển

hồ sơ

đài...Tiếp theo là quá trình thu nhận và nghiên cứu

hồtuyển

sơ, hồ sơ không đạt sẽ loại ra

dụng

ngay, chọn hồ sơ đạt tiêu chuẩn và tổ chức phỏng vấn sơ bộ. Sau phỏng vấn sơ bộ,

loại tiếp các ứng viên không đạt, ứng viên đạt sẽ tham gia phẩn kiểm tra, trắc

No

Phỏng vấn

nghiệm. Tương tự đối với việc phỏng vấn sâu, thông

sơ bộ qua hội đồng tuyển dụng,

khám sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã

tuyển dụng.

Kiểm tra,

trắc nghiệm



No

ỨNG

VIÊN



Yes



Phỏng vấn

sâu



Thơng qua Hội đồng

s

tuyển dụng

Yes

Yes

Yes

Khám sức khỏe

Yes



Quyết định

tuyển dụng



No



BỊ

LOẠI



No



N

o



30



Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên

Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và

chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên

chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số

lượng nhân viên mới bỏ việc.

Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương

trình quản lý tại đơn vị. Ngồi ra, những thơng tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên

quan trong quá trình làm việc của nhân viên đều được cập nhật bổ sung khi có

thơng tin mới phát sinh.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

Đặc điểm NNL của công ty là phải đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của công

việc khơng ngừng phát triển. Vì vậy, việc đào tạo và phát triển NNL cần ln được

quan tâm. Trong quy trình đào tạo, việc đầu tiên tại công ty là phải xác định nhu cầu

đào tạo. Ngồi các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đã được xây dựng kế hoạch

hàng năm, đơn vị cũng cần xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công

việc của DN trong từng thời điểm, cho từng đối tượng. Sau khi đã xác định được

nhu cầu đào tạo, đơn vị cần chọn lựa hình thức và nội dung đào tạo cho phù hợp. Có

thể đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngồi nơi làm việc hoặc cử nhân viên đến các

trường, trung tâm...Bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện kế

hoạch đào tạo và phát triển NNL. Sau các khóa đào tạo, cần có đánh giá hiệu quả

sau đào tạo.

Phát triển NNL nhằm tăng năng lực NNL vượt trên các yêu cầu của công

việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng

các nhiệm vụ. Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ

dưới lên (Hình 2.4). Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát

triển con người của chính mình (nguyên lý tự phát triển); sau đó, trách nhiệm mới



31



thuộc về cấp trên trực tiếp (lý tưởng là vai trò “người huấn luyện viên”); tiếp theo là

cấp trên gián tiếp (trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm

cao nhất trong DN (trong vai trò người ủng hộ); trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới

hạn mình trong vai trò của người xây dựng phát triển mơ hình, người điều phối và

người tư vấn. Có thể áp dụng một số phương pháp để phát triển nhân viên, đặc biệt

là các cấp quản trị như là luân phiên công việc, kèm cặp quản trị, đào tạo quan hệ

con người, nghiên cứu tình huống…

Cấp quản trị

trực tiếp là

huấn luyện viên



Trưởng bộ

phận nhân sự là

nhà tư vấn



Nhân viên với tư cách là

những nhà đồng kinh

doanh = tự phát triển



Cấp quản trị

gián tiếp là

người đỡ đầu



Lãnh đạo DN là

người ủng hộ



Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự,

Nhà xuất bản Lao động – Xã hội [5,302]

Hình 2.4: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự

 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm đo lường kết quả thực hiện

công việc so với chỉ tiêu đề ra. Tùy đặc thù từng đơn vị mà từng công ty TNHH

MTV DVCI các quận, huyện, tỉnh,thành có cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên,

tiến trình đánh giá phải đảm bảo quy trình năm bước. Một là, xác định các tiêu chí

cơ bản cần đánh giá; Hai là, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Ba là, xác

định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; Bốn là,

thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vị đánh giá; Năm là, thực hiện đánh giá

kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.



32



Định hướng chung là kết hợp nhiều phương pháp đánh giá như phương

pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng…

 Trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ của công ty

Căn cứ quy định chung từ cơng ty và tình hình thực tiễn tại đơn vị, từng

đơn vị trực thuộc công ty sẽ xây dựng Quy chế phân phối tiền lương, thưởng, phúc

lợi và các chính sách đãi ngộ…và đưa vào thực hiện sau khi đã được phê duyệt từ

cấp lãnh đạo. Các quy chế phải đảm bảo mục tiêu kích thích, động viên nhân viên,

đảm bảo hiệu quả hoạt động cho đơn vị, duy trì được nhân viên giỏi, thu hút được

nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.

Con người luôn là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, tổ chức. DN dù được trang

bị hiện đại đến đâu thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng không đạt hiệu quả cao

nếu khơng có đội ngũ CBCNV có trình độ, năng lực để điều hành hoạt động sản

xuất kinh doanh của DN đạt được mục tiêu đã đề ra. Với quan niệm đó, Cơng ty

TNHH MTV DVCI quận Gò Vấp ln quan tâm đến con người, chú trọng nâng

cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cho đội ngũ Cán bộ cơng nhân viên để đáp ứng

u cầu kinh doanh đòi hỏi ngày càng cao.

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Bảng 2.5: Số liệu NNL Cơng ty theo giới tính giai đoạn 2008 –

2012

Tiêu chí

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)



Tổng số lao động

269

Năm

100

2008

404

Năm Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

100

2009

502

Năm Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

100

2010

566

Năm Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

100

2011

573

Năm Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

100

2012

Ng̀n: Phòng HC-NS Cơng ty – Tháng 8/2013 [8]



Nam

233

86.6

347

85.9

427

85.1

481

85.0

481

83.9



Nữ

36

13.4

57

14.1

75

14.9

85

15.0

92

16.1



33



Hình 2.5 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính giai đoạn 2008-2012

Đến thời điểm cuối năm 2012, số nhân sự của công ty là 573 người. So với

thời điểm năm 2008 là 269, tăng đến 304 người. Trong số đó, nữ chỉ chiếm 16,10%

và nam chiếm đến 83,90 % trong tổng số lao động của DN.

Công ty TNHH MTV DVCI QGV là DN chuyên về lĩnh vực vệ sinh đơ thị,

xây dựng cơng trình, do đặc thù ngành nghề nên nhân lực đa số là nam, phần lớn là

đội ngũ Công nhân vệ sinh đô thị, Kỹ sư xây dựng, kỹ sư mơi trường. Vì vậy, số

lượng nam luôn chiếm từ 83% đến 86%, số lượng nữ chỉ chiếm từ 14% đến 17%

trong tổng số lao động của đơn vị qua các năm từ năm 2008 đến 2012. Đây sẽ là

một khó khăn trong thời gian tới của cơng ty vì ngày càng cần nhân sự nữ làm cơng

tác kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Nhân sự nam tuy cũng đáp ứng tốt công việc

kinh doanh nhưng đối với lĩnh vực chăm sóc khách hàng thì sẽ khơng thuận lợi như

nữ, thiếu tính kiên nhẫn, chu đáo, khả năng thuyết phục khách hàng.

2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Trong những năm qua, thực hiện định hướng của Ban lãnh đạo về việc mở

rộng lĩnh vực hoạt động, cơng ty tuyển dụng thêm khá nhiều. Vì vậy, đội ngũ lao

động trẻ dưới 30 tuổi tương đối nhiều, dao động trong khoảng 20 đến 29% trong

tổng số lao động của đơn vị. Lực lượng đông nhất ở độ tuổi từ 30 đến 40, chiếm

khoảng 36% đến 43% trong tổng số lao động của đơn vị. Độ tuổi từ 40 đến 50 là lực

lượng đông thứ hai của DN, chiếm từ 28% đến 32% trong tổng số lao động của đơn



34



vị. Đội ngũ ít nhất là độ tuổi trên 50, chiếm từ 2% đến 6% trong tổng số lao động

của đơn vị. Tuổi trung bình của cơng ty là 37, một độ tuổi tương đối cao.

Bảng 2.6: Số liệu NNL công ty theo độ tuổi giai đoạn 2008 – 2012

Trên 30

Trên 40

Trên 50

đến 40

đến 50

Số lượng (người)

56

118

88

7

Tỷ lệ (%)

20.82

43.87

32.71

2.60

Số lượng (người)

106

166

120

12

Tỷ lệ (%)

26.24

41.09

29.70

2.97

Số lượng (người)

142

195

143

22

Tỷ lệ (%)

28.29

38.84

28.49

4.38

Số lượng (người)

165

210

161

30

Tỷ lệ (%)

29.15

37.10

28.45

5.30

Số lượng (người)

157

210

169

37

Tỷ lệ (%)

27.40

36.65

29.49

6.46

Ng̀n: Phòng HC-NS Cơng ty – Tháng 6/2013 [8]

Do đặc thù DN có truyền thống lâu đời nên độ tuổi NNL của công ty tương

Đến 30 tuổi



Năm

2008

Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

Năm

2012



đối cao. Đến thời điểm cuối năm 2012, toàn cơng ty có số người trong độ tuổi trên

30 đến 40 là nhiều nhất, chiếm đến 36,65%, trong khi độ tuổi dưới 30 thì chỉ chiếm

27,40% trong tổng số lao động. Với độ tuổi trên 30 đến 40 khá nhiều cũng là lợi thế

vì đây là lực lượng đã làm tương đối lâu, có kinh nghiệm. Tuy nhiên, lực lượng

nhân sự dưới 30 tuổi tương đối ít sẽ làm hạn chế phần nào khả năng sáng tạo,

thường đưa ra ý tưởng mới, năng động, mạo hiểm trong kinh doanh…của sức trẻ

trong góp phần xây dựng và thực hiện những chiến lược, định hướng kinh doanh

mới cho cơng ty.



35



Hình 2.6 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi

2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

NNL trực tiếp của cơng ty phần lớn chưa qua đào tạo. Từ năm 2008, số lao

động chưa qua đào tạo và có trình độ sơ cấp chiếm 87% trong tổng số lao động và

giảm dần đến năm 2012 còn 84%. Số lao động với trình độ đại học và trên đại học

chiếm 9,8% vào năm 2008, tăng dần qua các năm và đến năm 2012 chiếm 11%

trong tổng số lao động. Đối tượng trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 3,4% vào năm

2008 và biến động nhiều qua các năm, đến năm 2011 là 4,4% nhưng năm 2012 lại

tăng lên 5,0%. Số lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ còn rất thấp nhưng

cũng tăng dần qua các năm,năm 2008 chỉ có 1 người thì đến năm 2012 là 04 người.



Bảng 2.7: Số liệu nguồn nhân lực Cơng ty theo trình độ

giai đoạn 2008 – 2012

Chưa qua

đào tạo



Sơ cấp



Trung cấp,



Đại



Trên



Cao đẳng



học



đại học



36



Năm



Số



lượng



2008 (người)

Tỷ lệ (%)

Năm Số

lượng



209



23



9



25



1



78.3



8.6



3.4



9.4



0.4



2009 (người)

Tỷ lệ (%)

Năm Số

lượng



311



7



43



42



1



76.98



1.73



10.64



10.40



0.25



2010 (người)

Tỷ lệ (%)

Năm Số

lượng



392



41



15



52



2



78.09



8.17



2.99



10.36



0.40



422



59



25



56



4



74.56



10.42



4.42



9.89



0.71



421



60



29



59



4



2011

Năm



(người)

Tỷ lệ (%)

Số

lượng



2012 (người)

Tỷ lệ (%)



73.47

10.47

5.06

10.30

0.70

Ng̀n: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 6/2013 [8.]

Đến thời điểm cuối năm 2012, NNL có trình độ trên đại học là thấp nhất,



chiếm 0,7%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm đến 73,47%, trình độ trung

cấp và cao đẳng chiếm 5,06%, trình độ đại học chỉ chiếm 10,3%. Như vậy, số

CBCNV có trình độ trên đại học còn q ít, số có trình độ đại học cũng chưa nhiều

trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo còn khá nhiều.



Hình 2.7 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ

2.2.6 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ



37



NNL của Công ty phần lớn là đội ngũ nhân viên trực tiếp sản xuất bao gồm

công nhân đội vệ sinh đô thị, đội môi trường đô thị, đội vận chuyển, Xí nghiệp cơ

khí, Xí nghiệp xây dựng; đội ngũ này chiếm từ 70,6% đến 75,4% tổng số lao động

của đơn vị qua các năm. Nhóm nhân lực tiếp theo là nhóm Nhân viên chức năng tại

các Phòng hành chính-Nhân sự, Tài chính-kế tốn, Kế hoạch kinh doanh, phòng Kỹ

thuật, đội ngũ này chiếm từ 28% vào năm 2008 và giảm dần còn 24% vào năm

2012. Nhóm nhân sự quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý bao gồm

Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế tốn trưởng và Trưởng, Phó các phòng, đội ngũ này

chiếm từ từ 6%- 8% trong tổng số lao động của đơn vị.



Bảng 2.8: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo chức năng

nhiệm vụ giai đoạn 2008 – 2012

Nhân viên trực



Nhân viên



Cán bộ lãnh



tiếp sản xuất

gián tiếp

đạo, quản lý

Năm Số lượng (người)

190

74

5

70.6

27.5

1.9

2008 Tỷ lệ (%)

Năm Số lượng (người)

288

111

5

71.3

27.5

1.2

2009 Tỷ lệ (%)

Năm Số lượng (người)

374

123

5

74.5

24.5

1.0

2010 Tỷ lệ (%)

Năm Số lượng (người)

421

139

6

74.4

24.6

1.1

2011 Tỷ lệ (%)

Năm Số lượng (người)

432

135

6

75.4

23.6

1.0

2012 Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng HC-NS – Cơng ty – Tháng 6/2013 [8]

Đến thời điểm cuối năm 2012, số Nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất

chiếm chỉ có 75%, số còn lại là nhóm Nhân viên chức năng và cán bộ lãnh đạo,

quản lý. Như vậy, thời gian tới, cần tăng cường thêm đối tượng lao động trực tiếp để



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 ĐẶC ĐIỂM, MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×