Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
- Giúp cho công ty hạn chế ứng viên tuyển dụng qua những mối quan hệ thân quen của nhân viên nhằm giảm thiếu tối đa những tiêu cực có thể phát sinh như hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẫn giữa các nhân viên; hạn chế tình trạng nhân viên tự nghỉ việc d

- Giúp cho công ty hạn chế ứng viên tuyển dụng qua những mối quan hệ thân quen của nhân viên nhằm giảm thiếu tối đa những tiêu cực có thể phát sinh như hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẫn giữa các nhân viên; hạn chế tình trạng nhân viên tự nghỉ việc d

Tải bản đầy đủ - 0trang

80



Chiến lược, định hướng của DN phải được cấp lãnh đạo, từ cơng ty đến các

Phòng, Ban, đội, Xí nghiệp truyền đạt một cách có chủ định cho tồn thể CBCNV

hiểu và thông suốt để cùng thực hiện, hướng đến mục tiêu chung của DN.

- Bổ sung nhân sự phụ trách công tác đào tạo.

Nhân sự hiện đang phụ trách công tác đào tạo tại công ty chưa được đào tạo

về quản trị NNL, chủ yếu làm theo kinh nghiệm. Trong thực tế, thời gian qua, nhân

sự phụ trách đào tạo chỉ thực hiện việc báo cáo theo yêu cầu từ cơ quan chủ quản, ra

quyết định cử CBCNV tham dự các lớp học, theo dõi tình hình các lớp học…nói

chung, chỉ làm cơng việc mang tính hành chính. Vì vậy, công ty cần bổ sung nhân

sự phụ trách công tác đào tạo có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.

- Xác định nhu cầu đào tạo để tạo cơ sở cho việc đào tạo hợp lý và hiệu quả.

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL cần được triển khai

bài bản, phân tích đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng để xác định đúng mục tiêu đào tạo

cho DN.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện.

Trên cơ sở NNL hiện có của đơn vị, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát

triển NNL chung cho cả hiện tại và tương lai, đặc biệt, lưu ý trong xây dựng chương

trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ quy hoạch nhằm chuẩn bị cho lực lượng kế thừa

sau này.

Xây dựng đội ngũ Giảng viên nội bộ, trong đó, lãnh đạo các đơn vị phải là

thành phần chủ chốt. Lãnh đạo phải là những người luôn nêu gương trong việc

không ngừng học tập, nâng cao trình độ. Với những lớp học do chính lãnh đạo làm

giảng viên sẽ thu hút đơng đảo CBCNV tham gia.

- Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo

Nội dung và phương pháp giảng dạy phải được thiết kế sao cho phù hợp với

đặc điểm của người lao động tại công ty, theo sát nhu cầu của đơn vị.

Về phương pháp đào tạo, chú trọng kỹ năng thực hành, giảng viên chỉ là

người hướng dẫn, kích thích sự suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên, ứng

dụng công nghệ thông tin để phát huy được năng lực của giáo viên, tăng cường tính

chủ động và tích cực của học viên.

Về chương trình đào tạo, cần phải dựa trên kết quả khảo sát thực tế, tìm

hiểu nhu cầu của CBCNV để xây dựng chương trình phù hợp.

Đối với nhân viên mới, ngoài việc đào tạo định hướng công việc, nghĩa là

đào tạo về kỹ năng thực hiện công việc mới, công ty cần tiến hành đào tạo định



81



hướng DN, nghĩa là đào tạo về cơ cấu tổ chức, nội quy, các quy chế nội bộ của đơn

vị…cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong DN nhằm

giúp nhân viên mới hội nhập văn hóa DN.

Chọn lựa, tạo điều kiện cho đi đào tạo trình độ đại học, trên đại học cho

CBCNV. Cần có chính sách tạo động lực để người lao động tự giác học tập, xóa bỏ

tâm lý ngán ngại học tập.

Tập trung nâng cao trình độ nghiệp vụ, tiếp thu các kỹ thuật mới trong

CBCNV, đặc biệt là đội ngũ CBCNV trực tiếp.

- Xây dựng chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBCNV.

Cần có chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBCNV kèm theo cam kết làm việc

lâu dài tại DN. Hiện tại, cơng ty có hỗ trợ học phí cho một số trường hợp đào tạo

sau đại học. Tuy nhiên, chính sách này chưa cơng khai trong tồn thể CBCNV và

cũng chưa được xây dựng thành quy chế bài bản. Thời gian tới, công ty cần xây

dựng hẳn Quy chế về hỗ trợ đào tạo riêng của đơn vị, ban hành thực hiện trong tồn

cơng ty. Mức hỗ trợ học phí và thời gian cam kết làm việc tác giả đề xuất cho các

khóa đào tạo, bồi dưỡng trong nước như sau:

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo văn bằng

2 có chun ngành phù hợp với vị trí cơng tác hiện tại. Trung bình học phí tồn

khóa học khoảng 20 triệu đồng. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành

khóa học phải làm việc cho cơng ty ít nhất 5 năm.

Hỗ trợ tối đa 100% học phí cho Cán bộ lãnh đạo cấp Giám đốc, Phó giám

đốc cơng ty và 50% học phí cho CBCNV tự đăng ký tham gia các khóa đào tạo

Thạc sĩ, Tiến sĩ tại các trường trong nước. Trung bình học phí tồn khóa học khoảng

60 triệu đồng. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hồn thành khóa học phải làm

việc cho cơng ty ít nhất 10 năm.

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBCNV tự đăng ký tham gia các khóa bồi

dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc. Đối với trường hợp này,

phải có ý kiến của Lãnh đạo xí nghiệp, phòng, ban đội và Phòng HC-NS.

- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Việc đánh giá thực hiện qua hai giai đoạn:

+ Giai đoạn đầu là đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo.Việc đánh giá ở giai

đoạn này tương đối dễ bằng cách đề nghị giảng viên cho kiểm tra vào cuối kỳ. Đơn

vị đào tạo phải có tổng kết từng khóa học gởi cho Phòng HC-NS. Đơn vị sẽ xem xét



82



trên cơ sở kết quả này để đánh giá về kiến thức nghể nghiệp, những kỹ năng mà

nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu qua đào tạo. Cuối các khóa học, học viên cũng tự

đánh giá về khóa học để đơn vị có cơ sở đánh giá về cơ sở đào tạo. Trong khuôn

khổ giới hạn của đề tài, tác giả đề xuất mẫu phiếu đánh giá về chương trình đào tạo

tại cơng ty tại Phụ lục 6.

+ Giai đoạn tiếp theo là đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề

nghiệp sau đào tạo. Đánh giá giai đoạn này chỉ mang tính tương đối. DN nên xem

xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo

mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên

mang lại cho đơn vị trước và sau đào tạo.

- Tăng chi phí cho cơng tác đào tạo và phát triển NNL.

Trong thời gian qua, chi phí đào tạo có tăng qua các năm nhưng rất ít, so

với hiệu quả của việc tăng năng suất lao động thì chi phí cho công tác đào tạo là

không đáng kể (xem Bảng 2.17). Vì vậy, thời gian tới, chi phí dành cho công tác

đào tạo cần được đầu tư nhiều hơn.

 Lợi ích của giải pháp

- Giúp hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với mơi trường làm việc tại DN;

giúp CBCNV hiện tại thực hiện công việc tốt hơn.

- Cập nhật kịp thời kiến thức, kỹ năng mới cho CBCNV; thỏa mãn nhu cầu

phát triển cho nhân viên.

- Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận của công ty.

3.2.2.5 Giải pháp 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực

khuyến khích, động viên người lao động làm việc tốt hơn.

 Mục tiêu của giải pháp

- Tạo sự công bằng, khách quan trong đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên cũng như thu nhập CBCNV.

- Làm cơ sở cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển NNL.

 Nội dung giải pháp

- Xây dựng quan điểm đúng đắn về đánh giá nhân viên

Đầu tiên, cần xây dựng quan điểm đúng về việc đánh giá nhân viên. Nếu

các cấp lãnh đạo không xem việc đánh giá nhân viên là quan trọng, chắc chắn

việc đánh giá nhân viên tại công ty sẽ khơng thay đổi, sẽ vẫn còn tình trạng: hình

thức, cảm tính, bình qn chủ nghĩa để tránh đụng chạm…Trách nhiệm của Phòng

HC - N S là làm cho lãnh đạo các cấp nhìn nhận đúng về tầm quan trọng của việc



83



đánh giá nhân viên, những lợi ích khi đánh giá đúng và những hậu quả khi

không đánh giá đúng nhân viên. Đồng thời, khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo cần

chú trọng đến mục đích phát triển tồn diện nhân viên ngồi mục đích thơng

thường là đánh giá kết quả và kỹ năng thực hiện công việc để hoạch định đào

tạo. Ngoài ra, lãnh đạo cần chú ý đến nhu cầu của nhân viên trong quá trình đánh

giá nhân viên. Nguyên tắc đánh giá là đánh giá công việc, không đánh giá cá nhân.

Cơng ty cần xây dựng chương trình đánh giá với nội dung đánh giá căn cứ

trên hệ thống tiêu chuẩn đánh giá đã được quy định, gắn liền với những mục

tiêu chiến lược của Xí nghiệp, Phòng, Ban, Đội của công ty; kết hợp nhiều phương

pháp đánh giá như phỏng vấn, phương pháp quản trị theo mục tiêu, viết bản nhận

xét, phân tích định lượng...áp dụng cơng nghệ thông tin trong quản lý thực hiện

công việc của nhân viên để phục vụ cho yêu cầu đánh giá nhân viên. Ngoài ra, các

cấp lãnh đạo, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng, phương pháp đánh giá nhân viên nhằm

đem lại kết quả đánh giá một cách khách quan, khoa học và công bằng. Phải thảo

luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến

thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ cấp trên, kích thích

nhân viên tự nỗ lực phấn đấu. Cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại DN trước khi sửa đổi, áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong đơn vị.

Khi tình hình DN thay đổi thì cách thức đánh giá nhân viên cũng cần thay đổi cho

phù hợp với điều kiện thực tiễn.

Trong đánh giá nhân viên thì việc tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản

hồi cho nhân viên cũng là một việc làm rất cần thiết nhằm cung cấp cho nhân viên

những sai sót để kịp thời khắc phục, khuyến khích nhân viên khẳng định những

thành tích mà họ đạt được.

 Lợi ích của giải pháp

- Giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và

phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

- Giúp nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, động

viên hoặc kỷ luật cũng như trả lương một cách cơng bằng.



84



- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên giúp cải thiện hiệu năng công tác

và phản hồi, giúp hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, hoạch định và phát triển

nghề nghiệp cho CBCNV trong DN.

3.2.2.6 Giải pháp 6:Thiết lập quy chế trả lương,thưởng,chế độ đãi ngộ hợp lý.

 Mục tiêu của giải pháp

- Xóa bỏ tư duy “cào bằng thu nhập“ đang tồn tại trong các cơ quan, đơn

vị nhà nước. Hạn chế tối đa sự phụ thuộc tiền lương vào thâm niên công tác hay

bằng cấp, chú trọng thực sự vào năng lực, hiệu quả công việc đem lại cho DN.

- Thiết lập nguyên tắc tiền lương được phân phối theo kết quả lao động

cuối cùng của từng người, từng bộ phận.

 Nội dung giải pháp

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, theo khối lượng và

chất lượng hồn thành cơng việc; người có chun mơn kỹ thuật cao, đóng góp

nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị được trả lương thỏa đáng, không

hạn chế mức tối đa; sử dụng toàn bộ quỹ tiền lương để phân phối cho cá nhân theo

yếu tố hiệu quả, gắn tiền lương với kết quả sản xuất kinh doanh .

Căn cứ đơn giá tiền lương được thành phố duyệt hàng năm và kết quả sản

xuất kinh doanh, ngồi nguồn quỹ tiền lương của cơng ty được trích dự phòng

khơng q 10% để hình thành Quỹ tiền lương dự phòng nhằm điều chỉnh và khuyến

khích các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, cơng ty nên

trích thêm từ 3% đến 5% để hình thành Quỹ khuyến khích nhằm thưởng cho người

lao động có chun mơn, kỹ thuật cao, có những đóng góp tích cực cho kết quả sản

xuất kinh doanh hàng năm của đơn vị. Cả hai Quỹ tiền lương dự phòng và khuyến

khích đều phân phối hết cho người lao động vào cuối năm.

Tiền lương phân phối cho cá nhân bao gồm tiền lương phân phối theo kết

quả sản xuất kinh doanh và mức độ phức tạp, độc hại của cơng việc. Trong đó, kết

quả sản xuất kinh doanh của cá nhân được đơn vị đánh giá, phân loại hàng tháng.

 Lợi ích của giải pháp

-Tạo mơi trường làm việc thân thiện, thoải mái gắn kết giữa người lao động với

nhau, giữa lãnh đạo với nhân viên.

- Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm nâng cao năng lực quản trị

- Nếu thực hiện được giải pháp trên thì so với các đơn vị khác trong tồn ngành,

cơng ty TNHH MTV DVCI Q.GV đã đổi mới trong việc xây dựng Quy chế phân



85



phối tiền lương, thưởng tương đối tiến bộ, mạnh dạn trả lương theo kết quả làm

việc, theo năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc của người lao động, gắn với sản

xuất kinh doanh, không phụ thuộc vào thâm niên công tác hay bằng cấp…mà chỉ

chú trọng thực sự vào năng lực, hiệu quả công việc đem lại cho DN. Góp phần tạo

động lực thúc đẩy cho CBCNV tích cực làm việc, hồn thành kế hoạch sản xuất

kinh doanh hàng năm cho đơn vị.

 Chính sách đãi ngộ

Ngoài tiền lương được lãnh hàng tháng theo quy chế phân phối tiền lương

và kết quả công việc của cá nhân cũng như thưởng các danh hiệu thi đua vào dịp

cuối năm, CBCNV còn được hưởng các chế độ, chính sách từ nguồn Quỹ phúc lợi

của đơn vị và các chế độ hỗ trợ khác. Hàng năm, người lao động được tổ chức khám

bệnh 1 lần/1 năm. Qua khám định kỳ hàng năm, những trường hợp phát hiện bệnh

đều được tạo điều kiện trị bệnh cũng như hỗ trợ chi phí cho q trình điều trị.

Hàng năm, mỗi CBCNV được hỗ trợ chi phí để tham quan, nghỉ mát,các địa

điểm xa, gần khác nhau tùy theo kết quả công tác của năm liền kề trước đó.

Thuê sân bóng đá, cầu lơng,bóng bàn thuộc Trung tâm TDTT quận nhằm

tạo điều kiện cho CBCNV tập luyện, vui chơi sau những giờ làm việc căng thẳng.

Thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp, tiền ăn giữa ca, chế độ phép…việc trang bị đồng phục, bảo hộ lao động…

cho người lao động

 Các mối quan hệ, môi trường làm việc

Tạo mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp

dưới khá thoải mái, cả trong công việc, sinh hoạt và giao tiếp hàng ngày.

3.3 KIẾN NGHỊ

3.3.1 Đối với UBND.TP và Hiệp hội Môi trường Đô thị-Khu công nghiệp

Đẩy mạnh các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công chức,

người lao động ở các DN, đặc biệt là nâng cao trình độ ứng dụng cơng nghệ thông

tin vào hoạt động quản lý nhà nước và sản xuất kinh doanh.

Khuyến khích và tạo điều kiện phát triển các mơ hình xã hội hóa, mơ hình

đào tạo theo nhu cầu của thị trường, mơ hình đào tạo liên kết giữa DN – Viện –

Trường, mơ hình liên danh, liên kết quốc tế... để cung cấp cho thị trường NNL

lĩ nh vự c hoạ t độ ng Cơng í ch đủ về số lượng, cao về trình độ và chất lượng,

đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Có chính sách và chế độ đãi ngộ đặc biệt để thu hút nhân tài, khuyến khích



86



chun gia trong và ngồi nước, đặc biệt, đối với người Việt Nam ở nước ngồi

có trình độ, năng lực, kinh nghiệm, vị trí và điều kiện thuận lợi trong lĩnh vực

t r ê n tích cực, nhiệt tình tham gia đóng góp cho phát triển ngành Cơng í ch của

đất nước.

3.3.2 Kiến nghị với Sở Lao động-Thương binh-Xã hội và Sở Nội vụ

Cần xây dựng chiến lược phát triển NNL của ngành Cơng ích để có cơ sở

định hướng cho các đơn vị hoạt động Cơng ích trong toàn thành phố xây dựng chiến

lược phát triển NNL của đơn vị phù hợp chiến lược của Sở ngành và điều kiện thực

tiễn của đơn vị.

Xây dựng hệ thống quản lý NNL tập trung, áp dụng chung cho toàn ngành

đảm bảo quản lý đầy đủ thông tin về CBCNV trong ngành, phân cấp quyền sử dụng

dữ liệu cho các đơn vị trực thuộc.

Điều chỉnh, bổ sung Quy chế bổ nhiệm cán bộ hiện hành của công ty cho

phù hợp với từng giai đoạn lịch sử. Cho phép tuyển chọn công khai các chức danh

quản lý, lãnh đạo tại công ty và các đơn vị trực thuộc cơng khai trên tồn hệ thống

(không như hiện tại chỉ điều chuyển ở cán bộ do Sở quản lý, nghĩa là chỉ trong nội

bộ ngành để tạo điều kiện cho CBCNV có năng lực ứng cử vào các vị trí quan

trọng, phát huy hết năng lực của CBCNV trong tồn Cơng ích cũng như khắc phục

được tình trạng vừa thừa, vừa thiếu cán bộ quản lý, lãnh đạo tại một số đơn vị trực

thuộc. Ngoài ra, cũng mở rộng nguồn tuyển chọn từ bên ngồi bằng hình thức thi

tuyển vào một số vị trí quan trọng của cơng ty.

Cần có chính sách và chế độ đãi ngộ đặc biệt chung cho đối tượng chuyên

gia giỏi, đóng góp quan trọng cho các Cơng ty Cơng ích.

Xem xét, điều chỉnh cơ chế tuyển dụng suốt đời nhằm sàng lọc đội ngũ

người lao động không đáp ứng kịp u cầu cơng việc hoặc có chính sách khuyến

khích nghỉ việc nhằm giúp các đơn vị trực thuộc chủ động trong xây dựng đội ngũ

nhân lực đảm bảo hiệu quả cho cơng việc (nhân sự ít nhưng làm việc hiệu quả).

Tổ chức các khóa học trực tuyến miễn phí trên Cổng thông tin điện tử của

Sở ngành nhằm tạo điều kiện cho đơng đảo CBCNV trong tồn nói chung và tại

Cơng ích Gò vấp nói riêng tự học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng…áp dụng vào

cơng việc hiện tại, mang lại hiệu quả cơng việc ngày càng cao.



87



TĨM TẮT CHƯƠNG 3

Từ kết quả phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gò vấp, đánh giá kết quả

đạt được cũng như những yếu kém còn tồn tại trong chương 2 đồng thời kết hợp với

những lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong chương 1, chương 3 đã trình bày

những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho cơng ty từ

nay đến năm 2020.

Chín (9) giải pháp được tác giả đề xuất trên cơ sở hai (2) nhóm giải pháp

 Nhóm giải pháp chung có 3 giải pháp:

- Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằm phát triển

tối đa năng lực của cán bộ công nhân viên; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích

ứng với mơi trường ln thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

- Giải pháp 2: Đẩy mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng “Văn hóa Doanh

nghiệp”;đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo

mối quan hệ gắn bó,cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh nghiệp.

- Giải pháp 3: Tận dụng tối đa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp

nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc

sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động



88



 Nhóm giải pháp cụ thể có 6 giải pháp :

- Giải pháp 1:Hoạch định nguồn nhân lực. Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực

trên cơ sở hoàn thiện chương trình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và phát huy tối

đa hiệu quả sử dụng của chương trình.

- Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế cơng việc. Xây dựng hệ thống phân tích cơng

việc hồn chỉnh nhằm làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

công ty .

- Giải pháp 3: Tuyển dụng. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng đồng thời có

chính sách riêng đối với những người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu .

- Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đẩy mạnh công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực

của doanh nghiệp

- Giải pháp 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc.Nâng cao hiệu quả công tác

đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích, động viên người lao động làm

việc tốt hơn.

- Giải pháp 6: Thiết lập quy chế chi trả lương, thưởng và chính sách đãi ngộ hợp lý

Với chín giải pháp trên, tác giả mong muốn sẽ giúp cho công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty ngày càng hiệu quả hơn, đưa Công ty TNHH Một thành

viên Dịch vụ cơng ích quận Gò vấp tiếp tục giữ vị trí hàng đầu trong cung cấp dịch

vụ trên địa bàn quận Gò Vấp nói riêng, thành phố nói chung và phát triển bền vững

trong tương lai. Đó cũng là một trong những mục tiêu chính của luận án- giúp Ban

điều hành, những nhà quản lý đổi mới hơn nữa trong công tác quản trị nguồn nhân

lực, nhằm cải thiện năng suất người lao động, tối đa hóa lợi nhuận và cải thiện năng

lực cạnh tranh cho phù hợp với tiến trình cải cách nền kinh tế thị trường theo hướng

cơng khai, minh bạch và bình đẳng phù hợp xu thế hội nhập thế giới ngày càng có

chiều rộng và chiều sâu.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

- Giúp cho công ty hạn chế ứng viên tuyển dụng qua những mối quan hệ thân quen của nhân viên nhằm giảm thiếu tối đa những tiêu cực có thể phát sinh như hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẫn giữa các nhân viên; hạn chế tình trạng nhân viên tự nghỉ việc d

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×