Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực

Tải bản đầy đủ - 0trang

69



3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GỊ VẤP.

3.2.1 Nhóm giải pháp chung

3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách ln chuyển cơng việc nhằm

phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích

ứng với mơi trường ln thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN,

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN bằng đội ngũ CBCNV.

 Nội dung giải pháp

- Quán triệt trong CBCNV về chính sách luân chuyển trong nội bộ công ty.

Trước tiên phải tuyên truyền đến CBCNV lợi ích mang lại từ việc ln

chuyển cơng việc nhằm giúp CBCNV hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các

công việc mới; mỗi lần luân chuyển công việc là thêm một trải nghiệm, đào tạo

mới, giúp nâng cấp trình độ về mọi mặt cho CBCNV. Đây sẽ là cơ hội, là phần

thưởng cho sự phấn đấu, nỗ lực của từng CBCNV.

- Sử dụng NNL sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành

được cử đi đào tạo với mảng cơng việc sẽ đảm nhiệm.

- Để hồn thiện chế độ luân chuyển, điều động nhân viên, cần xây dựng

tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh, xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên

và thực hiện thêm một số chế độ khác như làm giàu công việc, luân chuyển công

việc, ủy quyền hay ủy thác công việc…

Để thực hiện được giải pháp trên, lãnh đạo công ty cần phải ban hành

những quy chế, quy định cụ thể và tập huấn cho cán bộ lãnh đạo các kỹ năng cần

thiết để triển khai, thực hiện trong DN một cách hiệu quả.

- Cần xem xét lại chính sách tuyển dụng suốt đời của cơng ty. Để có một

NNL có chất lượng cao, việc sàng lọc nhân sự là rất cần thiết. Chính sách tuyển

dụng trọn đời trước đây người Nhật thường áp dụng nhưng nay đã được điều chỉnh.

Chính sách này về mặt tích cực là tạo cho người lao động n tâm cơng tác, tuy

nhiên, nó cũng gây sức ỳ cho nhân viên. Những nhân sự kém chất lượng, qua nhiều

lần đào tạo giáo dục mà vẫn không có kết quả thì phải bị đào thải. Hình thức xử lý

kỷ luật bằng cách “ngồi chơi xơi nước” là có hại, nó tạo nên sự bất cơng trong DN,

làm giảm sút kỷ luật lao động và ảnh hưởng tới tồn bộ hoạt động quản trị NNL

trong DN.

 Lợi ích của giải pháp



70



- Luân chuyển công việc giúp cho mỗi CBCNV thay đổi điều kiện, môi

trường làm việc, phát triển khả năng tiềm tàng của cá nhân; giúp tạo được mơi

trường làm việc thuận lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của CBCNV,

nâng cao khả năng nghề nghiệp của nhân viên.

- Giúp tạo nguồn để đề bạt vào những vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân sự

khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.

3.2.1.2 Giải pháp 2: Đẩy mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng “Văn hóa Doanh

nghiệp”;đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo

mối quan hệ gắn bó,cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh

nghiệp.

 Mục tiêu của giải pháp

Tạo ra môi trường làm việc tốt trong DN.

 Nội dung giải pháp

Để tạo dựng “Văn hóa doanh nghiệp ”, công ty phải nỗ lực xây dựng một

hệ thống quan điểm giá trị để CBCNV chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ

DN, một khơng khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng

cường nội lực và sức mạnh của DN. Việc xây dựng văn hóa DN của cơng ty phải

chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:

- Thứ nhất: Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc

- Thứ hai: Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường.

- Thứ ba: Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết.

- Thứ tư: Tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội.

- Thứ năm: Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội.

Phải có kế hoạch ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội và

thúc đẩy khoa học - kỹ thuật tại địa phương. Thông qua các hoạt động nhân đạo và

văn hóa, hình ảnh cơng ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín được nâng lên đáng kể.

Ngồi ra, cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả CBCNV trong

hệ thống về nội dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hóa DN để mọi người nâng

cao ý thức cùng thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về công ty, coi công ty như ngôi

nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng góp để

hình ảnh cơng ty trường tồn theo thời gian.

Để làm tốt việc này, Phòng HC-NS cần xây dựng Bộ tài liệu về “Hội nhập

văn hóa DN” và trực tiếp thực hiện việc đào tạo định hướng DN cho nhân viên mới

trước khi chuyển đến bộ phận mà nhân viên mới được phân công làm việc chính



71



thức. Tại đây, nhân viên mới sẽ được cấp trên trực tiếp thực hiện đào tạo định

hướng công việc. Như vậy, tại mỗi xí nghiệp, phòng, ban chức năng, đều phải có Bộ

tài liệu chuyên về kỹ năng nghiệp vụ nhằm giúp cho nhân viên mới hiểu được công

việc của cá nhân và cả của các thành viên khác trong cùng bộ phận. Từ đó, giúp

nhân viên mới nhanh chóng tiếp cận được cơng việc mới.

Bên cạnh đó, cơng ty cần tổ chức cho đội ngũ cán bộ quản lý các lớp kỹ

năng về sử dụng hiệu quả thời gian, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình,…

Xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn mang tính định hướng DN nhằm đào tạo

cho đối tượng mới vào ngành và cả đối với một số đối tượng cũ có những biểu hiện

lệch lạc, khơng theo định hướng văn hóa chung của DN.

Công ty TNHH MTV DVCI Q.GV với truyền thống của một DN lâu đời đã

có những nét đặc trưng văn hóa riêng, đặc biệt, đó là truyền thống “ dũng cảm, tận

tụy, sáng tạo, nghĩa tình” hơn 30 năm qua. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh

hiện tại, cũng cần xây dựng thêm những chuẩn mực phù hợp với sự phát triển của

DN. Các chuẩn mực đưa ra phải thực sự dễ hiểu, từ ngữ đơn giản, dễ nhớ, gắn với

định hướng, mục tiêu của DN, phù hợp với mơi trường kinh doanh, giúp cho người

lao động thuộc lòng và áp dụng vào các hoạt động hàng ngày trong nội bộ DN cũng

như với khách hàng, đối tác bên ngoài, tạo nên đặc trưng của DN so với các đối thủ

cạnh tranh.

Định kỳ hàng năm nên tổ chức các hoạt động nghỉ lễ kết hợp huấn luyện kỹ

năng “du lịch teambuilding”. Teambuilding có thể hiểu là các hình thức sinh hoạt

tập thể dùng làm cầu nối mang mọi người đến gần nhau để cùng đạt được mục tiêu

chung cao hơn. Các chuyến du lịch đến những danh lam, thắng cảnh, địa điểm mới

trong và ngoài nước kết hợp các trò chơi tập thể rèn luyện các kỹ năng suy nghĩ, tập

trung vào mục đích cơng việc, làm việc nhóm, phối hợp nhịp nhàng, tinh thần đồng

đội…sẽ giúp cho người lao động gắn kết nhau hơn, hiểu và thông cảm, chia sẽ với

nhau trong suốt cuộc chơi, từ đó, cải thiện các mối quan hệ cá nhân trong tập thể,

tạo sự thông hiểu, liên kết, cách giao tiếp và xây dựng niềm tin, tạo tình đồn kết,

gắn bó trong suốt q trình làm việc sau này. Tóm lại, việc cải thiện tinh thần tập

thể, gắn kết và phát huy giá trị mỗi cá nhân, sửa chữa những sai lầm đáng tiếc và

phát triển đội ngũ là hiệu quả vô giá mà Teambuilding mang lại cho DN. Tuy nhiên,



72



cũng cần lựa chọn đối tượng, trò chơi sao cho phù hợp với đặc điểm, điều kiện và

lứa tuổi của CBCNV đơn vị để đảm bảo phát huy tốt hiệu quả của loại hình sinh

hoạt Teambuilding.

Cơng ty TNHH MTV DVCI Q.GV cũng cần xây dựng những chính sách

khuyến khích động viên, nhân viên mạnh hơn như có chính sách cho CBCNV đi du

lịch nước ngoài… nhằm tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, gắn

bó lâu dài với DN, đặc biệt là đối tượng lao động có chất lượng cao…

 Lợi ích của giải pháp

Góp phần xây dựng thương hiệu cơng ty qua hình ảnh người lao động làm

việc chun nghiệp, vì lợi ích cộng đồng.

3.2.1.3 Giải pháp 3: Phát huy tối đa vai trò của các tổ chức đồn thể trong doanh

nghiệp nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt

việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động

 Mục tiêu của giải pháp

Phát huy tối đa vai trò của tổ chức đồn thể trong góp phần nâng cao đời

sống vật chất cho người lao động trong đơn vị.

 Nội dung giải pháp

Quan tâm xây dựng lòng tự hào của người lao động về DN, đặc biệt, các

cấp lãnh đạo chun mơn, đồn thể phải ln quan tâm đến việc tuyên truyền về

truyền thống công ty, tạo dựng cho người lao động ln tự hào khi mình là một

thành viên trong tập thể CBCNV của công ty..

Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định trong hoạt động kinh

doanh của công ty, triển vọng phát triển bền vững của DN cũng như mức sống của

người lao động ngày càng được cải thiện nếu có sự nỗ lực của tồn thể CBCNV. Tất

cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao

động sẽ nhận về cho mình quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp.

Các chính sách, chế độ mà công ty đang áp dụng phải phù hợp với những

quy định hiện hành của Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ

đều cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và cơng khai đến người lao động.

Lãnh đạo Đảng, Công ty TNHH DVCI Q.GV cũng như lãnh đạo các tổ

chức đoàn thể trong đơn vị (Bí thư Đảng ủy, Giám Đốc, Chủ tịch Cơng đồn, Chủ

tịch Hội Cựu chiến binh, Bí thư Đồn thanh niên) phải sẵn sàng tiếp thu ý kiến của

nhân viên, đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của người lao động, tạo mọi



73



điều kiện để CBCNV phát huy hết năng lực sẵn có. Lãnh đạo phải ln đồng hành

cùng CBCNV trong mọi hoạt động của DN, kể cả làm và chơi.

Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt,

khơng chỉ khen thưởng định kỳ mà phải khen thưởng đột xuất khi có những vấn đề

nổi trội phát sinh.

Duy trì chế độ nghỉ dưỡng đối với những trường hợp CBCNV cần phục hồi

sức khỏe; kịp thời thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi ốm

đau.

Đầu tư xây dựng thêm các cơng trình phúc lợi như sân tennis, hồ bơi, trang

bị các máy tập thể dục…khuyến khích, động viên CBCNV tích cực tham gia các

hoạt động thể dục thể thao ngoài giờ làm việc nhằm tăng cường sức khỏe, tạo dựng

phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến việc thành lập Câu lạc bộ thể thao

trong công ty.

Tiếp tục duy trì việc tổ chức hội thi văn nghệ, hội thao bóng đá, trò chơi dân

gian…cho tồn thể CBCNV tham gia vào các dịp lễ, tết, nhằm tạo khơng khí sôi

nổi, sân chơi lành mạnh trong DN. Đây cũng là dịp để người lao động có điều kiện

giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó sau

những giờ làm việc căng thẳng để sau đó, CBCNV sẽ tiếp tục trở lại cơng việc với

tinh thần sảng khối, hết mình với cơng việc.

 Lợi ích của giải pháp

- Tạo mơi trường sinh hoạt, làm việc tốt trong DN.

- Giúp người lao động gắn bó lâu dài với cơng ty.

3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể

3.2.2.1 Giải pháp 1: Hoạch định nguồn nhân lực

Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở hoàn thiện chương

trình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của

chương trình.

 Mục tiêu của giải pháp

- Dự báo được nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các

chương trình nhằm đảm bảo cho cơng ty có đủ NNL, cả về số lượng và chất lượng,

đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.

- Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của phần mềm quản lý NNL đang sử

dụng tại công ty.

 Nội dung giải pháp



74



- Xác định quan điểm: xây dựng chiến lược NNL gắn với chiến lược kinh

doanh của công ty trong từng giai đoạn.

Giai đoạn từ nay đến năm 2020, công ty tập trung mở rộng địa bàn tham gia

các cơng trình xây dựng trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận....Như vậy, việc

tuyển dụng phải tập trung cho đối tượng trẻ, năng động, sáng tạo, có trình độ

chun mơn cao về thiết kế, thi cơng …Ngồi ra, đến thời điểm năm 2020, đội ngũ

CBCNV đến tuổi về hưu khá nhiều, cần có kế hoạch chuẩn bị NNL thay thế trong

tương lai để đảm bảo duy trì tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

- Phân tích hiện trạng quản trị NNL của công ty ; xác định điểm mạnh, điểm

yếu, khó khăn, thuận lợi của đơn vị; trên cơ sở đó dự báo nhu cầu nhân lực trong

từng giai đoạn. Việc xác định biến động lao động trong đơn vị và xác định nhu cầu

nhân sự tương lai phải được thể hiện bằng chỉ tiêu định lượng.

- Xây dựng kế hoạch chi phí cho hoạt động quản trị NNL của DN một cách

cụ thể, rõ ràng. Chi phí cho hoạt động NNL cũng phải được lập kế hoạch dựa trên

kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của DN.

- Hồn thiện chương trình quản lý NNL tại cơng ty.

Chương trình quản lý NNL hiện tại cần được đầu tư nghiên cứu hoàn thiện

theo hướng quản lý toàn bộ thông tin liên quan đến NNL của DN, thông tin được

cập nhật đầy đủ, kịp thời. Điều quan trọng là chương trình phải được đưa vào phân

cấp sử dụng rộng rãi trong DN nhằm giúp các nhà quản trị có đủ thông tin khi cần

thiết để đề xuất, đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động quản trị NNL của

công ty một cách tốt nhất.

- Bổ sung hồ sơ nhân viên vào chương trình quản lý kịp thời, đầy đủ, đáp

ứng tốt công tác hoạch định NNL.

- Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận một cách bài bản, khơng chỉ

mang tính đối phó với cấp trên.

 Lợi ích của giải pháp

- Tạo thế chủ động cho công ty về NNL, đáp ứng kịp thời những biến động

của cơng ty trong q trình sản xuất kinh doanh.

- Có được đội ngũ cán bộ dự nguồn có trình độ chun mơn theo u cầu,

có đạo đức, tác phong tốt, có năng lực cơng tác cho các vị trí chủ chốt trong DN.

3.2.2.2 Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế cơng việc

Xây dựng hệ thống phân tích cơng việc hồn chỉnh nhằm làm cơ sở

cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty .



75



 Mục tiêu của giải pháp

Làm cơ sở cho các hoạt động quản trị NNL của công ty..

 Nội dung giải pháp

- Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc cho các

chức danh chính của cơng ty.

Hiện tại, cơng ty chưa chính thức thực hiện việc phân tích cơng việc. Trong

thực tế, đã xảy ra hiện tượng cùng chức danh nhưng chức năng, trách nhiệm, quyền

hành, khối lượng cơng việc…có thể khác nhau giữa những con người cụ thể. Nội

dung công việc chủ yếu do cấp lãnh đạo cao nhất của đơn vị, bộ phận phân công.

Điều này dẫn đến mối quan hệ công việc không rõ ràng, công việc đôi khi bị chồng

chéo giữa các phòng, xí nghiệp. Vì vậy, việc phân tích cơng việc mà cụ thể là xây

dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh chính

của DN là việc cần được ưu tiên thực hiện.

Ngồi 3 chức danh là Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám Đốc, Phó Giám

Đốc do UBND thành phố bổ nhiệm, các chức danh cần thực hiện xây dựng Bảng

mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm Trưởng, Phó các phòng, ban

đội, xí nghiệp.

Trong khn khổ đề tài này, tác giả đề xuất Bảng mô tả công việc và Bảng

tiêu chuẩn công việc cho chức danh Trưởng phòng Hành chính- Nhân sự (xem Phụ

lục 4 và 5).

- Để thực hiện việc xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

công việc tại công ty, Giám Đốc hoặc Phó Giám Đốc phải chủ trì cùng với Phòng

hành chính- Nhân sự thực hiện.

- Trên cơ sở quy định về tiêu chuẩn một số chức danh hiện có của công ty

kết hợp thu thập thông tin trực tiếp tại các đơn vị cơ sở bằng các phương pháp

phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc; kết quả có sự giám sát, kiểm tra

của các cấp lãnh đạo, quản lý; phòng sẽ xây dựng Bảng mơ tả công việc và Bảng

tiêu chuẩn công việc và đưa vào triển khai tại đơn vị.

- Quá trình thực hiện phải thường xuyên theo dõi và kịp thời điều chỉnh, bổ

sung những nội dung công việc mới, công việc thay đổi cho các chức danh hiện

hành cũng như nghiên cứu xây dựng các nội dung công việc, yêu cầu cho các chức

danh mới phát sinh.



76



- Sau khi xây dựng hoàn chỉnh Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

công việc cho tất cả các chức danh trên, công ty cần triển khai đến tồn thể

CBCNV nắm rõ. Qua đó sẽ nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, tạo

nên mối liên hệ ràng buộc chặt chẽ giữa người lao động và DN, định hướng cho

người lao động những nhiệm vụ mà mình cần phải thực hiện.

 Lợi ích của giải pháp

- Phân tích rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và mối

liên hệ giữa các bộ phận cũng như các vị trí, chức danh; hạn chế sự trùng lắp về

nhiệm vụ và quyền hạn; đảm bảo tính thống nhất trong việc phân cơng lao động.

- Định hướng cho lao động mới tuyển dụng vào làm việc cho đơn vị, tiết

kiệm thời gian cho nhân viên mới tìm hiểu cơng việc của mình.

- Làm cơ sở để thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên đồng

thời giảm rủi ro về mặt pháp lý.

3.2.2.3 Giải pháp 3: Tuyển dụng

Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng đồng thời có chính sách riêng

đối với những người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu .

 Mục tiêu của giải pháp

Tuyển được nhân viên vào những công việc phù hợp với khả năng, kiến

thức và chuyên môn, đáp ứng được yêu cầu công việc cho công ty .

Đảm bảo đội ngũ CBCNV đáp ứng tốt yêu cầu cơng việc đòi hỏi ngày càng

cao. .Đối với người lao động lớn tuổi, làm việc lâu năm có thể khuyến khích nghỉ

hưu sớm nếu làm việc khơng tốt; hoặc giữ lại nếu làm việc có hiệu quả.

 Nội dung giải pháp

- Công ty cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn và điều chỉnh, bổ

sung chính sách tuyển dụng.

Giai đoạn 2008 - 2012, việc tuyển chọn nhân viên tại cơng ty còn “khép

kín”, chủ yếu là tuyển từ nguồn nội bộ, bà con, quen biết…với quy trình tương đối

đơn giản. Để đảm bảo có được NNL đáp ứng yêu cầu phát triển của DN, công ty

cần công khai công tác tuyển dụng, tạo điều kiện tuyển dụng được những ứng viên

giỏi vào làm việc cho DN.

Các chính sách trong công tác tuyển dụng cũng cần được điều chỉnh, bổ

sung, sửa đổi kịp thời cho phù hợp với yêu cầu thay đổi, phát triển liên tục của DN.

- Mở rộng nguồn cung tuyển dụng.

Nguồn tuyển dụng nên bao gồm cả bên trong và bên ngoài DN.



77



+ Nguồn bên trong gồm CBCNV, đội ngũ Cộng tác viên và cả hồ sơ của

con em CBCNV trong đơn vị.

+ Nguồn bên ngoài thơng qua quảng cáo, văn phòng dịch vụ lao động,

internet. Ngồi ra, cũng cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngồi thơng qua

việc tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc chính thức.

- Hạn chế tuyển dụng từ nguồn quen biết.

Đối với những hồ sơ con em trong ngành, quen biết hoặc được giới thiệu

cần được tổ chức theo đúng quy trình tuyển dụng để đảm bảo những ứng viên đủ

năng lực mới có thể vào làm việc tại công ty.

- Xem xét tuyển chọn thêm đối tượng nữ đáp ứng yêu cầu công việc.

- Đối với người lao động làm việc lâu năm, sắp nghỉ hưu nên phân biệt 2

trường hợp:

 Trường hợp những ngưởi có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm

Đây là những đới tượng vừa có trình đợ và nhiều kinh nghiệm, đờng thời

có những đóng góp đáng kể cho cơng ty. Hầu hết họ rất am hiểu về công ty và có

nhiều gắn bó với đơn vị. Cơng ty nên có chính sách hợp mời gọi các trường hợp

trên ký hợp đồng lao động trở lại , sau khi hoàn tất thủ tục nghỉ hưu ; nếu họ vẫn đủ

sức khỏe và muốn tiếp tục làm việc.

 Trường hợp những ngưởi có nhiều kinh nghiệm nhưng thiếu kiến thức

chun mơn

Đây là những đới tượng chỉ có nhiều kinh nghiệm nhưng thiếu kiến thức

chuyên môn. Hầu hết họ cũng am hiểu về cơng ty và có nhiều gắn bó với đơn vị.

Cơng ty nên có chính sách khuyến khích nghỉ hưu trước tuổi, nhưng vẫn đảm bảo

quyền lợi đầy đủ. Có thể vận động họ nghỉ hưu sớm và sẵn sang ưu tiên tiếp nhận

con , cháu họ vào vị trí thay thế nếu có đủ điều kiện. Đây là một giải pháp hài hòa

vừa có tình vừa có lý. Tạo điều kiện cho lực lượng lao động trẻ, khỏe, có kiến thức

chuyên môn vững vàng và năng động thay thế nhằm tạo bầu khơng khí làm việc

năng động, sáng tạo hơn và mang lại hiệu quả cao.

Thời gian tới, với định hướng đẩy mạnh cơng tác thi cơng các cơng trình ,

…cơng ty TNHH MTV DVCI Q GV rất cần có thêm đội ngũ CBCNV trẻ, kiến thức

chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng nhằm phát triển nhanh hơn. Thực hiện quy trình



78



tuyển dụng bài bản, chặt chẽ, dựa trên Quy trình tuyển dụng của công ty đã được tác

giả đề xuất ở chương 1 (hình 1.4).

So với quy trình tuyển dụng này, quy trình tuyển dụng của cơng ty còn thiếu

đến 5 bước. Đó là việc thơng báo tuyển dụng, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, kiểm

tra trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh điều tra; trong đó, cần lưu ý việc kiểm

tra trắc nghiệm.

Cần xây dựng các bài trắc nghiệm chuẩn về kiến thức tổng quát, kiến thức

chuyên môn, mẫu công việc và đưa vào sử dụng. Các bài trắc nghiệm phải sát với

thực tiễn công việc tại cơng ty, có độ tin cậy cao, có thể ứng dụng rộng rãi trong

toàn DN và các bài trắc nghiệm cũng phải được kiểm tra thường xuyên tính hữu

dụng khi sử dụng.

- Phân tích cụ thể cơng việc, tiêu chuẩn cho các vị trí tuyển dụng.

Phòng HC-NS cần chú trọng việc phân tích cụ thể cơng việc cho các vị trí

tuyển dụng. Các tiêu chuẩn tuyển chọn cũng phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng.

- Mở rộng nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý qua việc thi tuyển rộng rãi.

Thời gian tới, công ty cần chọn lựa thêm đối tượng bên ngồi bố trí vào

những vị trí cán bộ lãnh đạo, quản lý qua các hình thức như thơng qua quảng cáo,

tuyển sinh viên giỏi từ các trường đại học, qua internet, từ nguồn cán bộ giỏi của

các đối thủ cạnh tranh…

Công ty nên tổ chức thi tuyển cho các vị trí cán bộ lãnh đạo, quản lý. Nội

dung thi tuyển về trình độ chun mơn, kiến thức pháp luật, kỹ năng lãnh đạo, quản

lý, kỹ năng ứng xử tình huống, hiểu biết về vị trí đang ứng tuyển và đặc biệt là

“chương trình hành động” nếu được tuyển chọn, bố trí vào vị trí đang tuyển chọn.

Để tăng tính cạnh tranh và có thể chọn được người giỏi nhất trong số những

người giỏi cho các vị trí lãnh đạo, cần thực hiện cơ chế “đấu thầu” vị trí công việc.

Dựa trên kết quả thi tuyển và phỏng vấn để lựa chọn những người có tiềm năng và

cho phép họ có chương trình ứng tuyển với những vị trí khác nhau. Phòng HC-NS

có trách nhiệm lưu giữ thơng tin của ứng viên với chương trình tuyển dụng phù hợp

và tiếp nhận khi có nhu cầu.

- Xây dựng chính sách về hưu sớm theo nguyện vọng của CBCNV.

Đối với những trường hợp CBCNV lớn tuổi, trình độ chun mơn nghiệp

vụ không đáp ứng kịp yêu cầu công việc hiện tại, đơn vị cũng nên có chính sách

khuyến khích về hưu sớm, vẫn hưởng các chế độ như về hưu đúng thời gian quy



79



định cộng thêm một khoản tiền khuyến khích để giải quyết tình trạng “vừa thừa,

vừa thiếu” lao động trong DN, đặc biệt, một vài trường hợp lãnh lương tương đối

cao nhằm tạo một mơi trường làm việc tích cực, chính sách lương cơng bằng trong

DN.

Để giải pháp được thực hiện, cần sự phối hợp chặt chẽ của Phòng THC-NS

với các phòng, ban, xí nghiệp trực thuộc cơng ty trong việc lập kế hoạch tuyển

dụng, xác định nhu cầu và thời điểm tuyển dụng, xây dựng các bài thi, trắc nghiệm

cũng như hướng dẫn và đào tạo nguồn ứng viên dự trữ (sinh viên thực tập).

 Lợi ích của giải pháp

- Có được nhiều lựa chọn từ nguồn ứng viên phong phú; tiết kiệm thời gian,

chi phí đào tạo khi tuyển dụng được ứng viên có chất lượng cao.

- Tạo sự công bằng trong tuyển dụng nhân viên cũng như tạo động lực

khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó lâu dài với DN.

- Giúp cho cơng ty hạn chế ứng viên tuyển dụng qua những mối quan hệ thân

quen của nhân viên nhằm giảm thiếu tối đa những tiêu cực có thể phát sinh như

hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẫn giữa các nhân viên; hạn chế tình trạng

nhân viên tự nghỉ việc do khơng thích hợp với công việc cũng như môi trường làm

việc.

3.2.2.4 Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty bằng NNL

chất lượng cao.

 Nội dung giải pháp

- Thay đổi nhận thức về công tác đào tạo và phát triển NNL.

Các cấp lãnh đạo phải thay đổi mạnh mẽ tư duy trong cơng tác đào tạo và

phát triển NNL, ngồi việc xác định được tầm quan trọng cũng cần phải dành thời

gian đầu tư thật sự cho công tác này. Việc thay đổi quan điểm trong công tác đào tạo

phải được quán triệt ở tất cả các cấp để thấy được trách nhiệm của từng đơn vị, cá

nhân trong việc thực hiện, đề xuất các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo và phát

triển NNL.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Cơ cấu nguồn nhân lực

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×