Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Nguyên nhân của hạn chế

Nguyên nhân của hạn chế

Tải bản đầy đủ - 0trang

64



TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Một

thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gò vấp về cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động

sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012. Tiếp sau đó, tác giả cũng đã phân tích

và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị dựa trên mô hình

quản trị nguồn nhân lực mà tác giả xây dựng ở chương 1, cụ thể qua các hoạt động

như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, chế độ lương, thưởng, môi trường

làm việc,các mối quan hệ lao động và chính sách đãi ngộ.

Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty chưa được thực

hiện một cách bài bản. Việc hoạch định chưa được đầu tư đúng mức để xây dựng

chiến lược nguồn nhân lực lâu dài cho đơn vị; chưa thực hiện phân tích cơng việc

một cách đầy đủ; cơng tác tuyển dụng còn mang tính đối phó trong ngắn hạn, chủ

yếu còn tuyển dụng qua mối quan hệ quen biết, con em trong ngành nên khó tuyển

dụng được người giỏi; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy đã được

chú trọng nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về chất lượng nhân sự, chưa có

kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ kế thừa; việc đánh giá kết quả công việc mặc

dù đã được duy trì từ rất lâu nhưng chưa thật sự kích thích, động viên người lao



65



động; chế độ lương, thưởng thời gian qua đã thực hiện tương đối tốt nhưng cần thay

đổi nhằm thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao và có cơ chế trả lương dựa

trên hiệu quả công tác.Với truyền thống lâu đời, công ty cũng đã hình thành và duy

trì tốt một mơi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho từng Cán bộ công nhân

viên thể hiện năng lực; các chính sách về đãi ngộ hiện tại cũng khá tốt, tuy nhiên,

chưa đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động.

Qua phân tích, đánh giá, thấy được những việc đã làm tốt cũng như những

tồn tại cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Đây sẽ là

cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty trong thời gian tới ở chương 3.



CHƯƠNG 3

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CƠNG TY TNHH MTV DVCI Q.GỊ VẤP ĐẾN NĂM 2020

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Định hướng, mục tiêu của ngành Dịch vụ Cơng ích:

3.1.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của ngành:

- Tập trung khai thác các dịch vụ cơng ích, đem lại doanh thu, hiệu quả cao.

- Đột phá trong phát triển thi công xây dựng cơng trình nhằm phát triển thêm một

lĩnh vực mới có doanh thu cao.

- Tìm kiếm và mở rộng thị trường ra ngoài địa bàn quận và xa hơn nữa là các tỉnh

thành lân cận.

- Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong từng lĩnh vực để hỗ trợ cho hoạt động

kinh doanh chính và mở rộng các hoạt động kinh doanh thương mại khác.

3.1.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành

Tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo thực hiện các dịch vụ cơng ích trên thị

trường .Mở rộng quy mô hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, tham gia dự thầu các

cơng trình xây dựng trong và ngoài vốn ngân sách.

Ngành phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau:

- Doanh thu: 4400 tỷ đồng

- Lợi nhuận: 264 tỷ đồng.

- Thu nhập CBCNV: tăng 30% so với năm 2012.

- Phạm vi hoạt động các tỉnh thành lân cận.



66



3.1.2 Định hướng, mục tiêu của công ty

Là DN trực thuộc UBND thành phố, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơng

ích quận Gò vấp cũng phát triển theo định hướng, mục tiêu của thành phố.

3.1.2.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty

Tập trung kinh doanh các dịch vụ cơng ích, đem lại doanh thu và hiệu quả

cao; phát triển có chọn lọc theo hướng hiệu quả.

Tăng cường tham gia đấu thầu các cơng trình xây dựng trong và ngoài vốn

ngân sách tại thành phố và các tỉnh thành lân cận.

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của cơng ty

Tiếp tục phấn đấu là DN Cơng ích thuộc nhóm hàng đầu trên địa bàn thành

phố và các tỉnh lân cận.

Công ty phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau:

- Doanh thu: 200 tỷ đồng.

- Lợi nhuận: 18 tỷ đồng.

- Năng suất lao động: 300 triệu đồng/năm/người.

- Thu nhập CBCNV: tăng 40% so với năm 2012.

3.1.3 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020

3.1.3.1 Về số lượng nguồn nhân lực:

Trong những năm tiếp theo khi công ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu

cao và liên tục, vẫn phải hạn chế tối đa việc gia tăng số lượng nguồn nhân lực hiện

hữu (573 người), nhằm nâng cao năng suất lao động.Thường xuyên luân chuyển

giữa các bộ phận, nhất là từ đội ngũ gián tiếp chuyển sang làm bộ phận trực tiếp

.Tạo điều kiện để mỗi người lao động phát huy hết năng lực sẵn có, đa năng hơn, có

thể làm việc được ở nhiều bộ phận khác nhau thuộc công ty.

Cho đến thời điểm cuối năm 2012 doanh thu của công ty là 122 tỷ đồng ,

với số lượng nguồn nhân lực là 573 người, năng suất lao động tương ứng đạt giá trị

là 213 triệu đ/người/năm.Năng suất lao động trên có thể đạt giá trị tốt hơn nữa, nếu

chúng ta làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời với việc tăng trưởng

doanh thu, thì chúng ta- những người làm cơng tác quản trị cũng không thể quên

lập kế họach điều chỉnh số lượng nguồn nhân lực trên cơ sở dự báo hợp lý.



Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020



67



Số



Chỉ tiêu



TT

Năm

1

2

3

4

5

6

7

8



Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020



Doanh thu



Về số lượng nhân sự



Tốc độ



Giá trị



Nghỉ



Tuyển



Tổng



tăng trưởng



( tỷ đ)



hưu



dụng



cộng



109%

103%

107%

113%

103%

106%

106%

105%



130

135

145

165

170

180

190

200



0

4

8

9

7

5

3

1



0

8

21

29

12

15

23

22



573

577

590

610

615

625

645

666



3.1.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực:

Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có

thể nâng cao hiệu quả họat động hơn nữa, công ty phải kết hợp hài hòa giữa khả

năng sáng tạo, đổi mới của lực lượng lao động trẻ với kinh nghiệm của lực lượng

lao động có thâm niên.Quan tâm, đầu tư hơn nữa cơng tác đào tạo bằng nhiều hình

thức nhằm đạt được mốt số chỉ tiêu cơ bản như sau:

- Trình độ sau đại học: 3%.

- Trình độ đại học: 20%.

- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 10%.

- Trình độ sơ cấp: 67%.

- Khơng còn nhân sự chưa qua đào tạo.

- Hàng năm, có 40% CBCNV được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao

trình độ kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu công việc.

Đến thời điểm cuối năm 2012 nhân sự của cơng ty là 573 người, trong đó trình

độ trên đại học là thấp nhất là 4 người, chiếm 0,7%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào

tạo chiếm đến 73,47%, trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 5,06%, trình độ đại

học chỉ chiếm 10,3%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn q ít, số có

trình độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa qua

đào tạo còn khá nhiều. Bên cạnh việc nâng cao năng lực quản trị của người lãnh

đạo, cần phải phấn đấu nâng cao trình độ của người lao động.

Đối với đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ Thạc sĩ, ngồi ra còn nâng cao kỹ

năng mềm. Bộ phận gián tiếp tốt nghiệp Đại học chuyên ngành phù hợp công tác



68



đang đảm nhiệm. Người lao động trực tiếp có qua đào tạo nghề và được tập huấn về

an toàn lao động.

3.1.3.3 Về cơ cấu nguồn nhân lực:

- Tăng tỷ lệ nữ trong cơ cấu NNL hiện nay là 16,1% lên đến 20%.

- Giảm dần tỷ lệ lực lượng lao động lớn tuổi (trên 50 tuổi) hiện nay là 6,46% xuống

còn khơng q 3%.

- Tăng tỷ lệ lao động trực tiếp đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp đạt tỷ lệ gián

tiếp/ tỷ lệ lao động trực tiếp không quá 10%.

Đến thời điểm cuối năm 2012, số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm đến

75%, số còn lại là nhóm lao động gián tiếp 24% và cán bộ lãnh đạo, quản lý chiếm

1%. Chúng ta thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, không hợp lý, ảnh

hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, ngòai việc điều chỉnh số lượng,

chất lượng người lao động, những người làm công tác quản trị cũng không thể

không điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực một cách thích hợp.



Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực công ty đến năm 2020

Số



Chỉ tiêu



TT



Số

lượng



Năm

1

2

3

4

5

6

7

8



Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020



573

582

590

610

615

625

645

666



Cơ cấu nguồn nhân lực

Lao động



Lao động



Trực Tiếp



Gián Tiếp



432

497

520

550

555

562

580

599



141

85

70

60

60

63

65

67



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Nguyên nhân của hạn chế

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×