Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
c. Nhu cầu thay thế nhân lực của XNKT (NL3)

c. Nhu cầu thay thế nhân lực của XNKT (NL3)

Tải bản đầy đủ - 0trang

82



3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại XNKT

DK đến năm 2020

Trong điều kiện SXKD hiện tại của XNKTDK và định hướng phát triển

trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc

đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ

cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ cơng nghệ hiện đại,

không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản

trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch NNL, phân tích

cơng việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,...

3.2.1. Giải pháp thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại XNKT

3.2.1.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định NNL

Công tác hoạch định NNL chỉ đơn thuần là những tính tốn trên cơ sở kế

hoạch được giao của Phòng Tổ chức cán bộ, chủ yếu mang tính ứng phó và chỉ

dừng lại về mặt số lượng. Công tác nhân sự chưa được xem xét cùng với định

hướng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phân tích mơi trường

xung quanh. Để thực hiện tốt công tác hoạch định NNL trước hết XNKTDK phải

làm tốt khâu dự báo nhu cầu NNL. Việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau:

-



Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược phát

triển của XNKT trong thời gian tới để xác định khối lượng công việc cần

thực hiện.



-



Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi cơng nghệ và các thay

đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động.



-



Xem xét cơ cấu lao động theo công việc.



-



Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.



-



Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.



-



Khả năng tài chính của cơng ty cho cơng tác nguồn nhân lực.



83



Thêm vào đó quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp. Các công việc cần làm của XNKT như sau:

► Thứ 1: Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý

Cần phân định rõ ràng trách nhiệm giữa các phòng ban Bộ máy điều hành

(BMĐH) và các bộ phận sản xuất trong XNKT theo chức năng, nhiệm vụ; tránh

chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm.

Nâng cao tính kỷ luật trong việc chấp hành và phục tùng sự chỉ đạo của Lãnh

đạo XNKT (thông qua các chỉ thị, quyết định). Làm tốt cơng tác ln chuyển cán bộ

để tránh tình trạng trì trệ, cục bộ trên một số Cơng trình biển do cán bộ quản lý ở

quá lâu một vị trí. Chính sự luân chuyển trong nội bộ ảnh hưởng rất lớn đến chất

lượng nhân lực vì nó vừa là phần thưởng đối với công nhân viên vừa là những chiến

lược nhằm nâng cao giá trị của lực lượng lao động. Một điều cần lưu ý là những

người có thành tích tốt trong vị trí cũ, chưa chắc họ sẽ làm việc tốt trong những vị

trí mới. Cái giá phải trả cho sự luân chuyển sai cán bộ nhân viên rất lớn nên Xí

nghiệp phải có kế hoạch hồn chỉnh về thay thế và kế nhiệm.

Hướng hoạt động của các phòng ban Bộ máy điều hành về cơ sở (các cơng

trình biển, xưởng sản xuất). Các phòng ban Bộ máy điều hành cần năng động hơn,

lấy việc đảm bảo cho các bộ phận sản xuất hoạt động hiệu quả cao làm mục tiêu

công tác. Muốn vậy, BMĐH cần đi sâu, đi sát với cơ sở; tăng cường kiểm tra, giám

sát; kịp thời tháo gỡ các vướng mắc phát sinh trong quá trình sản xuất; đồng thời

uốn nắn, giúp cơ sở khắc phục những tồn tại, phòng ngừa các sai phạm đáng tiếc có

thể xảy ra. Các phòng ban Bộ máy điều hành phải thực sự làm tham mưu cho lãnh

đạo XNKT để từ đó có những quyết sách đúng đắn, hợp lý, mang lại hiệu quả cao.

Phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng, đồng bộ giữa các bộ phận trong XNKT trên

tinh thần hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi bộ phận (cơng trình biển, xưởng sản xuất) đều có

chức năng, nhiệm vụ rõ ràng và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo XNKT về mức độ

hồn thành nhiệm vụ của mình. Đặc biệt, trên các cơng trình biển có rất nhiều các

hoạt động đồng thời: khoan, khai thác, sửa chữa ... nên sự phối hợp này lại càng



84



quan trọng và cần thiết nhằm đảm bảo cho q trình sản xuất ln liên tục và an

tồn tuyệt đối.

Tổ chức thực hiện việc khốn cơng việc, khốn quỹ lương cho các bộ phận

sản xuất phụ trợ trên bờ như các phân xưởng của Căn cứ Dịch vụ sản xuất, PX

Đồng bộ hóa thiết bị, Đội khảo sát ...

► Thứ 2: Đổi mới cơ cấu lực lượng lao động

Hiện tại, XNKT đang duy trì hai loại lực lượng lao động: Lao động trong

biên chế (từ 1 đến 3 năm) và lao động thời vụ (6 tháng). Số lao động hiện nay lên

đến 1.452 người, trong đó, số lao động thời vụ chỉ 10 người. Với bộ máy nhân sự

cồng kềnh như thế, XNKT cần phải đổi mới cơ cấu lực lượng lao động sao cho vừa

đảm bảo sản xuất, vừa đạt hiệu quả cao với chi phí thấp nhất.

XNKT cần phân chia lực lượng lao động của XNKT thành hai nhóm: Nhóm nhân

lực nòng cốt (chiếm khỏang 60%) và nhóm nhân lực bổ sung (chiếm khỏang 40%).

Nhóm nhân lực nòng cốt là những người có chun mơn cao, có năng lực và

tâm huyết với XNKT. Họ phải được đảm bảo về công việc, mức lương cao và các

cơ hội thăng tiến, đào tạo khác. XNKT cần phải có các giải pháp phát triển và bồi

dưỡng dài hạn cho nhóm này vào các chức vụ, vị trí thích hợp.

Nhóm nhân lực bổ sung là những người có thể thay thế được hoặc đi thuê

ngoài một cách dễ dàng. XNKT có thể tuyển nhân sự “có thời hạn” hay “thuê ngắn

hạn” và sử dụng khi có nhu cầu. Mức lương tùy thuộc vào giá thị trường tại thời

điểm thuê. XNKT sẽ phải chấp nhận trả lương cao hơn dự tính cho số lao động này

nếu thị trường lao động trong lĩnh vực dầu khí tại thời điểm th khó khăn và ngược

lại. Điều này đòi hỏi phòng Kinh tế kế hoạch lao động tiền lương và phòng Cán bộ

của XNKT phải có kế họach nhân lực chính xác và phải có quỹ lương dự phòng.

Việc phân chia lực lượng lao động như trên sẽ phức tạp hơn cho các bộ phận

tìm kiếm, tuyển dụng lao động nhưng nó giúp cho XNKT giảm được bộ máy quản

lý cồng kềnh và giảm đáng kể chi phí lao động. Áp dụng giải pháp này vào XNKT,

trên cơ sở phân tích thực trạng nhân lực của XNKT tại chương 2, các bộ phận sau



85



có thể đưa vào nhóm nhân lực bổ sung: Đội thợ Chống ăn mòn của căn cứ Dịch vụ

sản xuất (gồm 100 người).

 Số lao động dôi dư do sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trên các giàn không

chuyển thành các giàn trung tâm : 1, 3, 5, 6, 7, 8, 10, 11, RP-1.

 Số lao động dôi dư của Xưởng Đo lường- tự động hóa sau khi gọn nhẹ lại

Xưởng Đo lường- tự động hóa thành phòng Tự động hóa sản xuất.

 Số lao động ít đòi hỏi trình độ chun mơn cao khác.

XNKT cũng cần trẻ hóa lực lượng lao động để tạo luồng sinh khí mới cho xí

nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất.

► Thứ 3: Giải pháp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực

Để đảm bảo nhân lực cho chiến lược sản xuất kinh doanh, XNKT cần:

 Xác định khối lượng cơng việc cần làm. Trên cơ sở đó tính ra số lượng

nhân lực, vật lực, tài chính phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Phân lực lượng lao động thành ba lọai theo mức độ quan trọng: cần thiết,

ít cần thiết (có thể thay thế được) và không cần thiết (dôi dư).

 Chọn giải pháp cho từng loại lao động.

- Đối với lao động dôi dư

Vấn đề lao động dôi dư do sản lượng giảm mạnh sau 2014 cũng đi đôi với

việc giảm mạnh doanh thu. Để đảm bảo duy trì sản suất, bù đắp chi phí thì việc

giảm các khoản chi phí trong đó có chi phí lao động là điều khơng thể tránh khỏi.

Có thể phân loại các dạng lao động dôi dư sau:

Lao động dôi dư do hết Hợp đồng lao động (HĐLĐ) nhưng nhu cầu về lao

động của XNKT khơng có. Người lao động không được tái tuyển chọn để ký

kết HĐLĐ mới.

Lao động dôi dư do ốm đau, bệnh tật, không đáp ứng được yêu cầu công

việc.

Lao động dôi dư do sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất. Một số

lao động, mặc dù còn thời hạn HĐLĐ, nhưng khơng bố trí được cơng việc.



86



Giải quyết lao động dơi dư là một cơng việc hết sức khó khăn, phức tạp

khơng chỉ đối với riêng XNKT mà còn đối với tồn LDVN “Vietsovpetro”. Vì vậy,

XNKT nói riêng và XNLD nói chung cần tạo ra một hành lang pháp lý, giải quyết

có lý, có tình vấn đề này.

Sau đây là một số giải pháp giải quyết lao động dôi dư sau 2014:

 Giải quyết lao động dôi dư do hết Hợp đồng lao động

- Về mặt pháp lý: tiến hành nghiên cứu, rà soát và tập hợp tất cả các văn

bản pháp luật, pháp quy, quy định của Nhà nước, của ngành dầu khí và của XNLD

về việc sử dụng lao động. Đặc biệt là nghị định 41/CP của Chính phủ. Làm các thủ

tục cần thiết để giao quyền tuyển dụng (thông qua ký kết HĐLĐ) và sa thải lao

động (Thơng qua chấm dứt HĐLĐ) cho XNKT để xí nghiệp chủ động sử dụng lao

động theo nhu cầu của mình. Trên cơ sở các văn bản đó, củng cố thật vững chắc

hành lang pháp lý về thẩm quyền của lãnh đạo xí nghiệp khi ký kết HĐLĐ với

ngừơi lao động.

- Về tư tưởng: Lãnh đạo XNKT cần phải phối hợp với các tổ chức đồn thể

như Đảng ủy, cơng đồn, đồn thanh niên, nữ cơng, hội cựu chiến binh ... tổ chức

tuyên truyền sâu rộng đến toàn thể người lao động về các quy định, chính sách về lao

động và sử dụng lao động; quyền và nghĩa vụ của người lao động. Thơng qua đó làm

thay đổi tư duy về “chỗ làm suốt đời”, buộc người lao động phải tự rèn luyện, cố gắng

làm việc tốt hơn để có cơ hội tiếp tục làm việc. Cũng cần làm cho người lao động hiểu

rằng, Xí nghiệp hồn tồn khơng có ý định sa thải họ mà do sản lượng khai thác giảm

dẫn đến khối lượng công việc cũng giảm theo. XNKT khơng có khả năng duy trì một

bộ máy và lực lượng lao động lớn hơn mức cần thiết. Bên cạnh đó, về mặt chủ quan,

một số bộ phận lao động cũng không đủ khả năng đáp ứng được nhu cầu của sản xuất.

Sau khi đã thực hiện các công tác chuẩn bị về hành lang pháp lý và tư tưởng

cho người lao động, chúng ta sẽ tiến hành các thủ tục cho thôi việc sau khi kết thúc

HĐLĐ theo quy định (Trợ cấp thơi việc với mức ½ tháng lương cho mỗi năm công

tác; các khoản BHXH, BHYT ...).

 Giải quyết lao động dôi dư do ốm đau, bệnh tật



87



Đối với người lao động vì lý do bệnh tật, sức khỏe suy giảm, không thể đáp

ứng được các yêu cầu của sản xuất (với thời gian từ 6 tháng trở lên), có thể phải

chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn. Xí nghiệp sẽ làm các bước chuẩn bị và

các thủ tục thôi việc tương tự như trường hợp thôi việc do hết HĐLĐ nhưng mức

trợ cấp thôi việc là 1 tháng lương cho mỗi năm cơng tác (tính bình qn cho 6 tháng

gần nhất).

 Giải quyết dơi dư do sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất

Đây là trường hợp dơi dư hồn tồn do khách quan, do nhu cầu sản xuất thực

tế quy định. Trong trường hợp này, người lao động bị dôi dư nhưng vẫn còn khả

năng lao động. Vì vậy, có 3 hướng giải quyết sau đây:

Đào tạo lại để bố trí vào những chức danh trống, hiện đang có nhu cầu hoặc

làm thuê cho các công ty dầu khác (làm dịch vụ kỹ thuật). Cơ sở đào tạo có

thể trong hoặc ngoài LDVN Vietsovpetro tùy theo yêu cầu của chức danh

trống đó. Người lao động có thể được Xí nghiệp trợ cấp một phần hoặc tồn

bộ kinh phí đào tạo; hỗ trợ 70% tiền lương trong thời gian đào tạo dưới 1

năm. Từ năm thứ 2 trở đi, mức hỗ trợ tiền lương là 50% nhưng thời gian đào

tạo không quá 3 năm. Sau khi được đào tạo, nếu người lao động đáp ứng

được các yêu cầu của sản xuất thì có thể tuyển chọn và tái ký HĐLĐ. Người

lao động được tái đào tạo theo kinh phí của Xí nghiệp phải cam kết làm việc

cho Xí nghiệp nếu được tuyển dụng lại và phải bồi hoàn toàn bộ kinh phí đào

tạo, tiền lương trong thời gian đào tạo nếu khơng thực hiện cam kết này.

Trợ cấp tìm việc làm mới: Nếu người lao động khơng thể bố trí đào tạo lại,

hoặc khơng còn đáp ứng được các u cầu của sản xuất thì Xí nghiệp có thể

trợ cấp một khoản kinh phí hợp lý cho người lao động trong vòng 6 tháng để

người lao động tự đi tìm việc mới.

Những trường hợp khác: Nếu người lao động không thể đào tạo lại và khơng

tìm được việc làm mới thì Xí nghiệp sẽ phải chấm dứt HĐLĐ trước thời hạn

và làm các thủ tục thôi việc cùng các chế độ trợ cấp thôi việc theo quy định.

Đối với các lao động nam trên 55 tuổi (nữ trên 50 tuổi) nếu khơng còn đảm



88



bảo về sức khỏe cũng như khơng thể bố trí lại cơng việc thì thuyết phục và

khuyến khích họ nghỉ hưu sớm. Một biện pháp khuyến khích nghỉ hưu sớm

mở ra cơ hội đủ tiêu chuẩn nghỉ hưu cho nhiều CBCNV hơn bằng cách đảm

bảo trợ cấp hưu trí ở tuổi trẻ hơn hay tăng thêm trợ cấp hưu trí sao cho những

CBCNV lớn tuổi có thể nghỉ hưu thoải mái hơn mà không cần phải đi làm

thêm nữa. Các biện pháp khuyến khích nghỉ hưu sớm điển hình bao gồm:

 Thời gian được cộng thêm vào tuổi để tính lương hưu.

 Thanh tốn tiền thơi việc hay chấm dứt hợp đồng (theo đúng quy chế

CBCNV).

 Trả phụ cấp hàng năm cho đến khi được trả tiền bảo hiểm xã hội.

 Tiếp tục đóng tiền bảo hiểm y tế cho đến tuổi 60 đối với nam (55 tuổi

đối với nữ).

Chính điều này tránh được việc vi phạm bộ luật lao động và tạo điều kiện

cho những người trẻ tuổi thay thế chỗ những người già lương cao. Đồng thời cũng

tạo sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.

- Đối với lao động ít cần thiết (có thể thay thế được)

Có thể chọn giải pháp đào tạo bổ sung để nâng cao trình độ chun mơn,

nghiệp vụ nhằm đưa vào những chức danh cao hơn. Hoặc bố trí đào tạo ngành nghề

thứ hai bằng kinh phí của Xí nghiệp để người lao động có thể thực hiện được nhiều

cơng việc trong cùng một ca biển. Khi sản lượng khai thác dầu giảm, khối lượng

cơng việc trên từng cơng trình biển sẽ giảm theo. Vì thế, người lao động càng kiêm

nhiệm được nhiều cơng việc sẽ càng có nhiều cơ hội được giữ lại. Trong trường hợp

người lao động không đáp ứng được cả hai giải pháp trên thì việc chấm dứt hợp

đồng lao động là điều không thể tránh khỏi và giải quyết như đã nêu.

- Đối với lao động cần thiết (người tài)

Những chuyên gia giỏi, những thợ lành nghề, có kinh nghiệm ln là lực

lượng lao động cần thiết cho XNKT. Sau năm 2014, lọai hình cơng việc của XNKT

sẽ mở rộng, đa dạng hơn. Sản lượng dầu giảm sẽ kéo theo số lượng nhân viên giảm

trong lĩnh vực này nhưng số dự án kết nối mỏ và làm dịch vụ kỹ thuật cho nước



89



ngòai tăng sẽ kéo theo nhu cầu tăng số lượng nhân lực. Vì vậy, những nhân viên

giỏi về chuyên môn và ngoại ngữ cần được XNKT chú trọng. Biện pháp đề ra để

đảm bảo số nhân lực này cho định hướng phát triển của XNKT là:

Đào tạo nâng cao để đưa vào các vị trí then chốt họăc làm dịch vụ kỹ thuật

cho các dự án nước ngoài.

Trả lương, thưởng, phụ cấp xứng đáng với kinh nghiệm, năng lực của họ.

Tạo cơ hội thăng tiến cho họ: Tăng chức, đề bạt vào đội ngũ quản lý chủ chốt

của Xí nghiệp nhằm thỏa mãn cả về vật chất lẫn tinh thần cho họ và tạo sự

gắn bó của họ với XNKT. Lãnh đạo có thể đề bạt vượt cấp (chứ không thể

theo tuần tự thâm niên như quy chế hiện tại). Mạnh dạn bổ nhiệm họ vào các

vị trí thích hợp chứ khơng cần phải là đảng viên miễn sao họ có tư cách đạo

đức tốt, tạo điều kiện cho họ phát huy tài năng của mình (luật bất thành văn

của quy chế XNLD hiện nay là: từ phó phòng trở lên phải là đảng viên).

Ký hợp đồng dài hạn và ràng buộc trách nhiệm của họ với XNKT thông qua

Hợp đồng lao động.

Đặt ra mục tiêu làm việc cho từng người và hãy cho biết họ đang làm việc tốt

như thế nào.

Nói chuyện cởi mở với họ và làm cho họ cảm thấy được thử thách bởi công

việc, tạo điều kiện cho họ phát triển tài năng.

Cho phép họ làm việc theo cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng

đạt được hiệu quả thực tế nhất.

Thường xuyên hỏi ý kiến họ về cách giải quyết các vấn đề sản xuất kinh

doanh của Xí nghiệp. Chia sẻ các thơng tin sản xuất kinh doanh để họ thấy

được mối liên quan giữa công việc của họ với kết quả mà Xí nghiệp đạt

được.

XNKT phải đổi mới chính sách nhân lực nhằm giữ chân các nhân viên giỏi,

lựa chọn thứ tự ưu tiên sau để giữ chân các nhân viên giỏi:

o Ưu tiên 1: Đối với các nhân viên có vị trí then chốt; năng lực cao nhất; thành

tích xuất sắc.



90



o Ưu tiên 2: Đối với các nhân viên có năng lực và thành tích cao, nằm trong

quy hoạch nhân sự kế thừa.

o Ưu tiên 3: Đối với nhân viên khác có năng lực và thành tích tốt.

Ngồi ra, do khả năng lao động ở mỗi độ tuổi khác nhau cần có cơng việc

khác nhau nên cần tính đến hướng sử dụng lao động theo độ tuổi. Cụ thể:

 Dưới 35 tuổi: Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, ngọai ngữ để

phục vụ các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, dự án cho các cơng ty dầu

nước ngồi.

 Từ 35 - 50 tuổi: Thực hiện các nhiệm vụ khai thác dầu khí tại các cơng

trình biển hiện có của XNKT.

 Trên 50 tuổi: Nếu còn sức khỏe và năng lực thì làm việc trên các cơng

trình biển hiện có. Ngược lại, Xí nghiệp sẽ động viên nghỉ sớm kèm theo

các khoản lợi ích tương xứng như ưu tiên mua cổ phần ưu đãi khi Xí

nghiệp cổ phần hóa, hồn tiền một cục …

► Thứ 4: Giải pháp kiểm soát năng lực nguồn nhân lực

- Phương pháp kiểm soát năng lực NNL

XNKT nên sử dụng những biểu đồ thay thế được xây dựng bằng những phần

mềm máy tính. Căn cứ vào các biểu đồ của tổ chức, chúng đảm bảo ghi tức thời

những vị trí tối cao chủ chốt trong tổ chức và thể hiện khả năng sẵn sàng thay thế

của lực lượng lao động hiện thời. Các kết quả đánh giá thành tích hiện thời, khả

năng đề bạt và mức độ sẵn sàng là những tài liệu xác nhận những ý kiến xét đoán về

kiến thức, các kỹ năng và khả năng của nhân viên. Kiểu hồ sơ chính thức này có thể

cải thiện việc ra quyết định so với trường hợp chỉ sử dụng những kiến thức khơng

chính thức mà rất có thể là không đầy đủ bằng như nhiều lần lãnh đạo XNKT đã

gặp phải. Việc lập kế hoạch thay thế khơng chỉ nhận dạng những ứng viên tối cao

mà còn nhận dạng cả những người cần phát triển và những người khơng có khả

năng tiến bộ thêm nữa.



91



Ngòai ra, để đảm bảo nhân lực cho chiến lược mở rộng hoạt động dịch vụ kỹ

thuật cho các công ty dầu trong và ngòai nước, XNKT còn cần phải chuẩn bị nhân

lực cho quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh quốc tế [2].

- Mục tiêu kiểm soát năng lực NNL

* Đối với xí nghiệp:

Kiểm tra tình hình chấp hành cơng việc của nhân viên;

Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó;

Cung cấp thơng tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân viên;

Phát hiện các thiếu sót trong q trình thiết kế cơng việc;

Làm cơ sở cho việc điều chỉnh NNL: Tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và

sa thải lao động cũng như lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên, đào tạo bổ sung

(khi có nhân viên thiếu kiến thức làm việc, khi nhân viên giảm động cơ làm

việc hoặc gặp khó khăn, khi có tiến bộ khoa học kỹ thuật, hay sự lạc hậu về

nghề nghiệp);

Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ mơi trường bên

ngồi cũng như hiểu rõ hơn bầu khơng khí tâm lý bên trong đơn vị;

Đánh giá thành tích để buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát và quản lý

chặt chẽ hơn các nhân viên của mình nhằm sử dụng có hiệu quả hơn và có kế

hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.

* Đối với người lao động:

Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với u cầu

của vị trí đang làm việc, cũng như so với các đồng nghiệp để từ đó có kế

hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân;

Đây là các cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng của cá nhân: Được đi

đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện tại, được giao thêm công việc hay tăng

thêm trách nhiệm, được đề bạt, nâng lương hay một nguyện vọng gì đó đặc

biệt…



92



3.2.1.2. Thực hiện tốt cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc

Cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc rất quan trọng bởi vì kết quả của q

trình phân tích cơng việc là cơ sở cho các công tác khác của quản trị NNL.

Trong thời gian qua, việc phân tích và thiết kế tại XNKTDK còn nhiều hạn

chế. Do vậy, XNKT cần phải xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

công việc rõ ràng cụ thể và công khai.

Để tiến hành phân tích cơng việc một cách hiệu quả thì nên có phương pháp

và cơng cụ sau đây:

-



Phương pháp phân tích cơng việc:

XNKT cần duy trì phương pháp phân tích công việc tại nơi làm việc đồng

thời sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn và bảng câu hỏi cho một số

cơng việc để phân tích chính xác hơn.

Cần có sự phối hợp giữa trưởng bộ phận và nhân viên thực hiện cơng việc

đó. Trước hết các nhân viên phụ trách nhân sự sẽ lấy thông tin về các

chức danh bằng phương pháp phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi, bảng

phân tích cơng việc. Các thơng tin cần thu thập đó là kiến thức đối với

cơng việc, trách nhiệm thực hiện, khả năng giám sát, trách nhiệm trong

công việc, việc thực thi và thực hiện các chính sách của XN. Yêu cầu đặt

ra của quá trình này là sự hợp tác chặt chẽ, thẳn thắn trung thực trên sự

hiểm biết và tin cậy lẫn nhau.



-



Hồn thiện bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Do các bảng

mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc tại XNKT còn sơ sài nên cần phải

thiết lập lại.

Việc cập nhật thông tin cho phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ chức

năng của công việc. Những thông tin cần thu thập như: Thông tin về các

yếu tố của điều kiện làm việc, thông tin về hoạt động thực tế của nhân

viên, thông tin về phẩm chất mà nhân viên thực hiện cơng việc cần có,

thơng tin về thiết bị kỹ thuật, thông tin về các tiêu chuẩn trong thực hiện



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

c. Nhu cầu thay thế nhân lực của XNKT (NL3)

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×