Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 2.18: So sánh mức phụ cấp biển giữa các công ty dầu

Bảng 2.18: So sánh mức phụ cấp biển giữa các công ty dầu

Tải bản đầy đủ - 0trang

66



trong quản lý, vận hành tốt công việc thường xuyên. CBCNV đa phần làm việc với

tinh thần trách nhiệm cao, tuân thủ nghiêm nội quy, kỷ luật lao động, luôn đồn kết,

tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, nhiệt tình hưởng ứng các phong trào thi đua tập thể,

góp phần cho việc hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp và đặc biệt là nâng cao

đời sống vật chất cho người lao động thể hiện qua mức lương bình quân của

CBCNV đều tăng qua các năm.

Thứ hai, công tác quản lý, sử dụng cán bộ đã bắt đầu được quan tâm; đã

mạnh dạn trong sắp xếp, bố trí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí lãnh đạo các đơn vị

cơ sở, phát huy được năng lực của CBCNV.

Thứ ba, công tác đào tạo và phát triển NNL được quan tâm. Đơn vị đã chủ

động liên kết với đối tác bên ngồi để tổ chức các khóa đào tạo phần nào đáp ứng

kịp thời nhu cầu cơng việc.

Cuối cùng, chính sách tiền lương tại doanh nghiệp gắn với kết quả thực

hiện cơng việc, phần nào đáp ứng được u cầu kích thích, động viên nhân viên,

duy trì những nhân viên giỏi. Ngồi ra, doanh nghiệp đã tạo được mơi trường làm

việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là động lực thúc đẩy người lao động gắn bó

làm việc lâu dài.

2.2.3.2. Những hạn chế cần khắc phục

Thứ nhất, do XNKT hạch toán kinh doanh trực thuộc LDVN Vietsovpetro

nên mọi hoạt động về tài chính (nguồn vốn, chi phí) đều do LDVN chi phối. Vì vậy

những mục tiêu, định hướng sản xuất kinh doanh của XNKT phải được LDVN

thông qua và phê duyệt. Điều này làm chậm và giảm tiến độ, đôi khi bị động trong

sản xuất.

Thứ hai, trong công tác hoạch định NNL vẫn còn tồn tại tình trạng chồng

chéo chức năng nhiệm vụ, một khâu công việc trong cùng một bộ phận được chia

nhỏ thành nhiều nhóm cơng việc. Do đó, còn tình trạng phân cấp quản lý khơng rõ

ràng, một bộ phận do trực thuộc nhiều lãnh đạo, dẫn đến tình trạng thơng tin ln

chuyển chậm, thủ tục còn rườm rà.

Thứ ba, cơ chế tiếp nhận và sử dụng nhân lực không do XNKT tự quyết

mà do LDVN sắp xếp nên không sát với nhu cầu thực tế của sản xuất.

Thứ tư, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chưa được



67



soạn thảo hợp lý, công khai minh bạch dẫn đến chất lượng phân công công việc còn

rất thấp.

Thứ năm, cơng tác tuyển dụng tại XN Khai thác dầu khí chưa được thực

hiện tốt, còn phụ thuộc vào LDVN bên cạnh đó nguồn tuyển dụng chưa được công

khai chủ yếu là do giới thiệu.

Thứ sáu, công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa đáp ứng yêu cầu đòi

hỏi chất lượng nhân sự tại XN.

Thứ bảy, công tác đánh giá xếp loại nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn đánh

giá thực hiện các nội quy, quy định của công ty. Chủ yếu tác động đến thu nhập của

người lao động, chưa thật sự là công cụ, thước đo đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên.

Cuối cùng, chế độ lương thưởng thời gian qua đã thực hiện tương đối tốt

nhưng cần thay đổi nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao. Vì so với mặt bằng

chung trong ngành dầu khí, mức lương tại XN vẫn thấp dẫn đến có nhiều người tài

rời khỏi XN.



2.3. Tóm tắt chương 2

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về XNKTDK, về cơ cấu tổ

chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2013. Tiếp sau đó,

tác giả cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại đơn vị

dựa trên mơ hình quản trị NNL mà tác giả xây dựng ở chương 1, cụ thể qua các hoạt

động như hoạch định NNL, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển

NNL, đánh giá kết quả công việc, chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các

mối quan hệ lao động và chính sách đãi ngộ.

Nhìn chung, cơng tác quản trị NNL tại công ty chưa được thực hiện một cách

bài bản. Việc hoạch định chưa được đầu tư đúng mức để xây dựng chiến lược NNL

lâu dài cho đơn vị; chưa thực hiện phân tích cơng việc một cách đầy đủ; cơng tác

tuyển dụng còn mang tính đối phó trong ngắn hạn, chủ yếu còn tuyển dụng qua mối

quan hệ quen biết, con em trong ngành nên khó tuyển dụng được người giỏi; cơng

tác đào tạo và phát triển NNL tuy đã được chú trọng nhưng chưa đáp ứng được yêu



68



cầu đòi hỏi về chất lượng nhân sự, chưa có kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ kế

thừa; việc đánh giá kết quả công việc mặc dù đã được duy trì từ rất lâu nhưng chưa

thật sự kích thích, động viên người lao động; chế độ lương, thưởng thời gian qua đã

thực hiện tương đối tốt nhưng cần thay đổi nhằm thu hút được NNL chất lượng cao

và có cơ chế trả lương dựa trên hiệu quả công tác.Với truyền thống lâu đời, công ty

cũng đã hình thành và duy trì tốt một mơi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện

cho từng Cán bộ công nhân viên thể hiện năng lực; các chính sách về đãi ngộ hiện

tại cũng khá tốt, tuy nhiên, chưa đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao

của người lao động.

Qua phân tích, đánh giá và rút ra những việc đã làm tốt cũng như những tồn

tại cần khắc phục trong cơng tác quản trị NNL tại Xí nghiệp, tác giả đề ra những

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty trong thời gian tới ở

chương 3.



CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI XNKTDK ĐẾN NĂM 2020

Trong chương 2 chúng ta đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản

trị NNL của XNKTDK. Trong thời gian qua, Xí nghiệp đã có một đội ngũ CBCNV

có trình độ, đáp ứng các nhu cầu sản xuất hiện đại, ổn định và nâng cao một bước

chất lượng cuộc sống của họ. Tuy nhiên, trong giai đọan tới, cần nhanh chóng khắc

phục khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Chỉ có

như vậy, xí nghiệp mới có thể tiếp tục đứng vững và phát triển được. Chương 3 sẽ

xem xét một số giải pháp để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản trị nhân

lực tại xí nghiệp nhằm đảm bảo nhân lực cả về chất và về lượng cho chiến lược sản

xuất kinh doanh của XNKT. Tuy nhiên, trước khi đề xuất các giải pháp hồn thiện,



69



chúng ta cần tìm hiểu mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như nhu cầu

tổng thể NNL tại XNKTDK thời gian tới.

3.1. Một số yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu NNL của XNKTDK sau năm 2014

3.1.1. Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh

Mục tiêu chiến lược sản xuất của XNKT được chia thành hai giai đọan.



* Giai đọan 1: Từ nay đến năm 2018.

Trong giai đọan này, sản lượng dầu khai thác sẽ giảm mạnh từ 9,6 triệu tấn

vào năm 2014 xuống còn 4,8 triệu tấn vào năm 2018 (hình 3.1, ĐVT: 1000 tấn) .



Ng̀n: XNKT LD Vietsovpetro

Hình 3.1: Sản lượng dầu khai thác giai đoạn 2014-2018

Nguồn: Tác giả luận văn, 2014

Các mục tiêu trong giai đọan này là:

a. Chuyển một số giàn có sản lượng thấp thành giàn nhẹ

Thu hồi các bloc môdun tổ hợp khoan, hệ thống bơm giữ áp suất vỉa cục bộ,

chỉ giữ lại trên giàn những bloc môđun và các thiết bị của tổ hợp vận hành liên quan

trực tiếp đến quá trình khai thác và đảm bảo vận hành bình thường các giếng khoan,

bloc nhà ở, sân bay trực thăng và bloc năng lượng. Điều này cũng đồng nghĩa với

việc giảm tương ứng một số lượng nhân viên phục vụ và các nhóm sửa chữa. Khối

lượng các bloc môdun tổ hợp khoan chiếm khoảng 37% khối lượng chung của toàn

bộ kết cấu thượng tầng giàn cố định nên việc thu hồi và chuyển về bờ các bloc

mơđun này cho phép giảm 37% chi phí sửa chữa định kỳ kết cấu thượng tầng giàn

cố định.

b. Nâng cấp các giàn cố định trung tâm



70



Trên các giàn cố định trung tâm tiến hành khai thác dầu, tách dầu khỏi khí,

khử nước sơ bộ và làm sạch nước vỉa vừa tách. Trong số 15 giàn khai thác hiện tại

sẽ có 3 giàn (MSP 1, 4, 9) được nâng cấp thành các giàn cố định trung tâm. Các

giàn này có công suất khai thác cao, nên nhiệt độ dầu cao, tạo khả năng tách sơ bộ

nước ra khỏi sản phẩm khai thác từ chính các giàn này. Giàn 9 là điểm mắt xích cho

hệ thống thu gom sản phẩm từ giàn 10, 11. Nó có đủ khả năng tiếp nhận sản phẩm

từ các giàn này. Giàn cố định số 4 có thể thực hiện vai trò là giàn cố định trung tâm

đối với các sản phẩm từ giàn 3, 5, 6, 7, 8. Giàn cố định số 1 có thể thực hiện vai trò

là giàn cố định trung tâm đối với các sản phẩm từ chính giàn 1 và các BK-7, 12. Sản

phẩm từ các giàn giàn cố định trung tâm 1, 4, 9 được trộn thêm chất nhũ tương và

đổ vào bình tách dầu khí hiện có để tách chất lỏng khỏi khí.

c. Cải hốn các giàn nhẹ hiện có

Để tăng độ an tồn vận hành các giàn nhẹ và đảm bảo chế độ làm việc liên

tục, vận hành và bảo dưỡng giếng trên các giàn giàn nhẹ , vẫn phải duy trì các nhân

viên thường trực để vận hành (4-5 người/ca), xây dựng một chân đế phụ bên cạnh

các giàn nhẹ hiện có (BK 3, 4, 5, 8), được nối bằng cầu dẫn với các giàn nhẹ để bố

trí thêm bloc nhà ở và sân bay trực thăng vì theo quy định an tồn phòng chống

cháy nổ trong q trình thăm dò và khai thác dầu khí, LDVN Vietsovpetro khơng

cho phép bố trí phòng ở cho nhân viên trong khoảng cách nhỏ hơn 15m cách miệng

giếng. Sau năm 2010, LDVN cần có phương án thay thế tồn bộ các thiết bị vận

hành bằng tay trên các giàn nhẹ bằng các thiết bị tự động, điều khiển từ xa để tránh

nguy hiểm cho người và tài sản trên các giàn nhẹ .

Một số giàn nhẹ sẽ chuyển sang khai thác bằng phương pháp Gaslift theo chế

độ tự động: BK-1, BK-9, BK-4, BK-6.

Việc nâng cấp một số giàn cố định thành các giàn cố định trung tâm cũng

đồng nghĩa với việc chuyển đổi cơ cấu lao động trên các công trình biển. Ở các giàn

cố định trung tâm , số lượng lao động sẽ tập trung nhiều hơn, chuyên môn hố cao

hơn. Trong khi đó, trên các giàn cố định , số lượng lao động sẽ giảm đi và chỉ thực

hiện những cơng việc giản đơn thơng thường, khơng đòi hỏi chuyên môn cao. Khi



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 2.18: So sánh mức phụ cấp biển giữa các công ty dầu

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×