Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
► Bộ phận sản xuất chính ngoài biển

► Bộ phận sản xuất chính ngoài biển

Tải bản đầy đủ - 0trang

34



-



Tổ chức quản lý chặt chẽ đúng qui trình cơng nghệ sản xuất đảm bảo

tuyệt đối an toàn lao động cho CBCNV làm việc ngoài biển.

* Nhiệm vụ của các tàu chứa dầu:



Hiện tại xí nghiệp có 2 tàu chứa dầu được lắp đặt tại vòm cực Nam và Bắc

của vùng mỏ Bạch Hổ, 1 tàu chứa dầu được lắp đặt tại mỏ Rồng. Các tàu chứa dầu

có nhiệm vụ thu nhận toàn bộ sản lượng dầu khai thác, xử lý tách nước thành dầu

thương phẩm và chuyển giao cho cơng ty Petechim xuất khẩu.

Tóm lại, sơ đồ tổ chức của XNKTDK (hình 2.1) cho ta thấy được kết cấu tổ

chức hoạt động của xí nghiệp. Mơ hình sản xuất đã phục vụ và đáp ứng kịp thời mọi

nhu cầu sản xuất của Xí nghiệp, đảm bảo diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, xử

lý kịp thời các yêu cầu sản xuất đột xuất. Nhờ vậy mà hoạt động sản xuất của Xí

nghiệp ln đạt hiệu quả, hồn thành mọi kế hoạch được giao.

2.1.6. Cơ cấu tổ chức lao động tại XNKTDK

2.1.6.1. Hình thức tổ chức

XNKTDK là đơn vị sản xuất trực tiếp dưới sự quản lý và đầu tư của LDVN

Vietsovpetro và chịu sự quản lý của Nhà nước Việt Nam; là một pháp nhân kinh tế,

hoạt động theo pháp luật và điều lệ được phê chuẩn, phù hợp với luật pháp Việt

Nam.

2.1.6.2. Nguyên tắc hoạt động

XNKTDK hoạt động dưới sự chỉ đạo, định hướng và quản lý của LDVN

Vietsovpetro, hoạt động theo quy chế của LDVN và thực hiện mọi quy định trong

Hiệp định liên Chính phủ ngày 16/07/1991 giữa Việt Nam và Nga về việc tiếp tục

thăm dò và khai thác dầu khí ở thềm lục địa nam Việt Nam trong khuôn khổ LDVN

Vietsovpetro. XNKTDK chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất của đơn vị

trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động, đảm bảo an toàn cho

sản xuất. XNKTDK là đơn vị hạch toán phụ thuộc, hoạt động theo quy định phân

cấp của XNLD Vietsovpetro. Do đặc thù của cơng tác khai thác dầu khí, mọi hoạt

động sản xuất chính của XNKT đều diễn ra trên biển. Bộ phận sản xuất phụ trợ, với



35



các chức năng riêng của mình, diễn ra ở trên bờ. Cơ cấu tổ chức quản lý của

XNKTDK được tổ chức theo mơ hình trực tuyến chức năng .

2.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị NNL của XNKTDK

2.2.1. Vài nét về đội ngũ NNL tại XNKTDK

Như đã trình bày ở phần trên, hiện cơ cấu tổ chức của XNKTDK theo mơ

hình trực tuyến chức năng. Mơ hình này áp dụng tương đối phù hợp ở giai đoạn

trước kinh tế thị trường. Trong điều kiện cơ chế quản lý tập trung, khi kinh tế thị

trường cùng các loại hình dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ cho cơng tác khai thác dầu

khí biển hầu như chưa phát triển thì việc xây dựng xí nghiệp theo mơ hình này đã

phát huy được sức mạnh tối đa do tập trung được các nguồn tài lực theo các hướng

công tác chủ yếu, trong thời gian qua đã đào tạo được một đội ngũ CBCNV lành

nghề cho ngành cơng nghiệp dầu khí Việt Nam. Tuy nhiên, khi áp dụng hạch toán

kinh tế trong nền kinh tế thị trường, mơ hình này đã bộc lộ những yếu điểm làm cho

bộ máy xí nghiệp hoạt động trở nên kém hiệu quả hơn. Cụ thể như sau:

 Mặc dù XNKTDK có bộ máy điều hành riêng, nhưng về thực chất khơng

là Xí nghiệp độc lập và tự chủ. XNKT khơng có bảng cân đối tài sản đầy đủ, khơng

có tư cách pháp nhân và tài khoản tiền gửi tại ngân hàng mà chỉ có tài khoản vãng

lai và khơng phải là đối tượng chịu thuế. Về thực chất đây là những bộ phận trực

thuộc trong cơ cấu xí nghiệp Liên doanh, được trao một số quyền điều hành nhất

định. Vì vậy, trong các hoạt động của mình, Xí nghiệp còn nhiều trói buộc và khó

có thể linh hoạt, chủ động được, khi mà hầu hết các quyết định đều được đưa ra từ

bộ máy điều hành trung tâm.

 Còn tình trạng chồng chéo chức năng nhiệm vụ, một khâu công việc trong



cùng một bộ phận được chia nhỏ thành nhiều nhóm cơng việc. Do đó, còn tình trạng

phân cấp quản lý không rõ ràng, một bộ phận do trực thuộc nhiều lãnh đạo, dẫn đến

tình trạng thơng tin ln chuyển chậm, thủ tục còn rườm rà.

 Khối lượng cơng việc đã thay đổi nhiều do sản lượng dầu giảm (bảng 2.2)

nhưng lực lượng lao động (hình 2.3) cũng như cơ cấu tổ chức hầu như không thay đổi

đã tạo ra việc sử dụng lao động thiếu hiệu quả. Từ năm 2013, XNKTDK chủ trương



36



mở rộng hoạt động dịch vụ kỹ thuật cho các cơng ty dầu trong và ngồi nước để bù đắp

doanh thu thiếu hụt do sụt giảm sản lượng. Nhiều bộ phận thiếu người thực hiện do

khối lượng cơng việc mới phát sinh, trong khi đó một số bộ phận lại khơng có việc làm.



Hình 2.3: Biến động lực lượng lao động giai đoạn 2009-2013

Nguồn: Tác giả luận văn, 2014

Do đặc điểm của sản xuất là các hoạt động chính đều diễn ra ngồi biển nên

tỷ trọng lao động về giới tính rất khác biệt. Lao động là nam giới chiếm 96,83% và

nữ giới chỉ chiếm 3,17% . Bên cạnh đó, một yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến

chất lượng lực lượng lao động là tỷ trọng về tuổi của lực lượng lao động (bảng 2.4)

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực của XNKT theo khoảng tuổi

Theo khoảng tuổi



Số lượng



Tổng số

1.452

Cao tuổi ( 50-60)

145

Trung niên (35-49)

926

Trẻ tuổi (<35 tuổi)

381

Nguồn: Tác giả luận văn, 2014



Tỷ trọng (%)

100

9,98

63,78

26,26



Từ bảng 2.4 ta nhận thấy trong tổng số 1.452 lao động của XNKT năm 2013,

số cao tuổi chiếm 9,98%, số trung niên chiếm 63,78%. Trong khi đó số lao động trẻ

chỉ chiếm 26,26%. Độ tuổi bình quân của lực lượng lao động tại XNKT là 43 tuổi.

Đây là một điều đáng báo động vì ngành dầu khí là ngành cơng nghiệp đòi hỏi sức

trẻ kế cận (với sức khỏe và sức chịu đựng cao) để tiếp thu những công nghệ hiện



37



đại, nhưng trong vòng 5 năm nữa, số cao tuổi tiếp tục tăng cao (đi kèm là sức khoẻ

giảm dần) mà số lượng trẻ để kế thừa quá thấp.

2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại XNKTDK

2.2.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân

lực tại XNKTDK

a. Hoạch định NNL

XNKTDK thực hiện nhiệm vụ hàng năm dựa trên kế hoạch sản xuất của

LDVN Vietsovpetro . Mục tiêu đề ra hàng năm là hoàn thành kế hoạch sản xuất

kinh doanh được giao nhằm đảm bảo sản xuất và thu nhập cho CBCNV của đơn vị.

Công tác hoạch định NNL chỉ đơn thuần là những tính tốn trên cơ sở kế hoạch

được giao của Phòng tổ chức cán bộ , chủ yếu mang tính ứng phó và chỉ dừng lại về

mặt số lượng. Công tác nhân sự chưa được xem xét cùng với định hướng, chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phân tích mơi trường xung quanh. Mặt

khác, sự phối hợp giữa Phòng tổ chức cán bộ và các phòng khác chưa được tốt nên

khi phát sinh nhu cầu nhân sự thì đơn vị thường bị động. Cơng ty chưa có chiến

lược, dự báo hay kế hoạch đầu tư cho các chức năng thu hút, đào tạo, phát triển hay

duy trì NNL của doanh nghiệp .

Qua khảo sát 200 CBCNV đối với ý kiến “XNKTDK có thực hiện cơng tác

hoạch định NNL”, kết quả đến 27% khơng có ý kiến, 1,5% khơng đồng ý, 1% rất

khơng đồng ý và có đến 50,5% đánh giá đồng ý; 20% đánh giá rất đồng ý. Đối với ý

kiến “Công tác hoạch định NNL của doanh nghiệp mang lại hiệu quả tốt”, kết quả

1,5% không đồng ý, 32,5% khơng có ý kiến, 0,5% rất khơng đồng ý và có đến 59%

là đồng ý; 6,5% đánh giá rất đồng ý. Như vậy, phần lớn CBCNV tại công ty quan

tâm và biết nhiều về công tác hoạch định NNL tại đơn vị. Đây là cũng là điều dễ

hiểu vì đặc điểm chung của cơ quan nhà nước là hay quan tâm đến việc quy hoạch

cán bộ, tâm lý chung của người lao động trong DN nhà nước cũng quan tâm đến

vấn đề này.

Qua tiêu chí khảo sát tiếp theo “Ng̀n nhân lực trong XN được bố trí hợp

lý”, kết quả đến 5 % rất không đồng ý, 49% không đồng ý, 26,5% khơng có ý kiến.



38



Như vậy, phần lớn CBCNV tại công ty đều cho rằng vấn đề hoạch định nguồn nhân

lực chưa đem lại hiệu quả tốt trong xí nghiệp. Đây cũng là điều dễ hiểu vì đặc điểm

chung của cơ quan nhà nước là hay quan tâm đến việc quy hoạch cán bộ, tâm lý

chung của người lao động trong doanh nghiệp nhà nước cũng quan tâm đến vấn đề

này.

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn

nhân lực

V1: XNKTDK có thực hiện tốt cơng tác hoạch định NNL.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



Khơng



Đúng/



CBCNV

đồng ý

đồng ý

ý kiến

Đồng ý

Số phiếu

2

3

54

101

Tỷ lệ (%)

1

1,5

27

50,5

V2: Công tác hoạch định NNL của cơng ty mang lại hiệu quả tốt.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



Khơng



CBCNV

đồng ý

đồng ý

ý kiến

Số phiếu

1

3

65

Tỷ lệ (%)

0,5

1,5

32,5

V3: NNL trong xí nghiệp được bố trí hợp lý.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



CBCNV

Số phiếu

Tỷ lệ (%)



đồng ý

10

5



Khơng



đồng ý

ý kiến

98

53

49

26,5

Ng̀n: Trích từ phụ lục 3



Rất đúng/

Rất đồng ý

40

20



Đúng/



Rất đúng/



Đồng ý

118

59



Rất đồng ý

13

6,5



Đúng/



Rất đúng/



Đồng ý

20

10



Rất đồng ý

19

9,5



Từ những đánh giá, phân tích trên cho thấy cơng tác hoạch định NNL tại

XNKTDK thời gian qua chưa được thực hiện bài bản, chưa có chiến lược, dự báo

NNL lâu dài cho đơn vị. Vì vậy, thời gian tới cơng ty cần đầu tư nhiều hơn cho công

tác hoạch định NNL, xây dựng chiến lược nhân sự rõ ràng để có thể ứng phó với

những thay đổi trong tương lai.



39



b. Việc xây dựng hệ thống thông tin NNL

Từ nhiều năm qua, XNKTDK đã trang bị phần mềm quản lý nhân sự. Do đó khi

cần tìm những thơng tin đơn giản liên qua đến hồ sơ CBCNV về tên, tuổi, trình độ,

chức vụ…hay tra cứu thông tin cá nhân từng CBCNV, thống kê một vài số liệu cơ bản

về CBCNV trong đơn vị cũng rất dễ dàng . Những thông tin thay đổi của từng CBCNV

cũng được cập nhật kịp thời như hệ số lương, chức vụ theo các quy định, nhằm đáp ứng

tốt hơn yêu cầu công tác quản trị NNL tại công ty trong tương lai.



Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích cơng việc

V9: XNKTDK đã có trang bị phần mềm quản lý nhân sự.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



Khơng



Đúng/



Rất đúng/



CBCNV

đồng ý

đồng ý

ý kiến

Đồng ý

Rất đồng ý

Số phiếu

5

6

28

89

72

Tỷ lệ (%)

2,5

3

14

44,5

36

V10: Thông tin thay đổi của từng CBCNV cũng được cập nhật kịp thời.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



CBCNV

Số phiếu

Tỷ lệ (%)



đồng ý

7

3,5



Khơng



Đúng/



Rất đúng/



đồng ý

ý kiến

Đồng ý

9

65

79

4,5

32,5

39,5

Ng̀n: Trích từ phụ lục 3



Rất đồng ý

40

20



Qua kết quả khảo sát có thể thấy rằng đa phần CBCNV đều đánh giá Xí

nghiệp đã ứng dụng công nghệ vào công tác quản trị NNL. Với ứng dụng mới này

giúp cho người lao động có thể dễ dàng tìm hiểu về tình hình lương bổng và các chế

độ liên quan, Xí nghiệp quản lý nhân viên tốt hơn và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó,

đây cũng là một điều rất quan trọng tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối

với xí nghiệp.



c. Phân tích và thiết kế cơng việc



40



Phân tích cơng việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

công việc được xem là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tuy nhiên, tại

XNKTDK chưa chính thức thực hiện việc phân tích cơng việc. Các nội dung công

việc của từng chức danh thường chỉ được nêu trong hợp đồng lao động. Ngồi ra,

các u cầu cơng việc, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân

viên phải có để thực hiện tốt công việc thường do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao

đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Vì vậy, các

nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được cơng việc của

những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đơi khi cũng

không nắm rõ hết công việc của nhau. Điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có

sự chồng gánh cơng việc cho nhau khi đồng nghiệp nghỉ ốm, nghỉ phép, nghỉ thai

sản hay bị sự cố…hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị

khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác, bản thân nhân viên được điều động cũng

gặp khó khăn vì khơng biết cơng việc mới là gì. Vì vậy, thời gian qua, tại công ty

công tác này thực hiện còn mang cảm tính, thiếu cơ sở khoa học nên chưa thật sự

nhận được sự đồng tình, ủng hộ của CBCNV.

Kết quả khảo sát với nhóm tiêu chí liên quan đến phân tích cơng việc như

“Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc”, số người đồng ý

chiếm 43,5% và số còn lại đến 56,5% là khơng có ý kiến , khơng và rất khơng đồng

ý; Với nội dung “phân công công việc hợp lý” số người đồng ý và rất đồng ý chiếm

64%, còn lại 36% là khơng có ý kiến, khơng và rất khơng đồng ý; Với nội dung

“cơng việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân” số người đồng ý

và rất đồng ý chiếm 66,5%, còn lại 33,5% thì khơng có ý kiến, khơng và rất khơng

đồng ý. Như vậy, trên 50% người lao động nhận thấy công việc đang làm là hợp lý,

phù hợp chuyên môn nhưng chỉ có 43,5% trong số đó nắm rõ mục tiêu và trách

nhiệm cơng việc của mình. Điều này có thể lý giải do đặc điểm cơng việc ngành đòi

hỏi chun mơn, nhân sự được đào tạo ở chun mơn nào thì thường làm ở lĩnh vực



41



đó nên việc bố trí cơng việc hiện tại tương đối ổn, mặc dù vậy, vẫn còn một số chưa

nắm rõ mục tiêu, trách nhiệm cơng việc của mình.

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích cơng việc

V4: Các chức danh được phân rõ mục tiêu và trách nhiệm.

Khơng có

Ý kiến



Đúng/



Rất đúng/



CBCNV

đồng ý

đồng ý

ý kiến

Đồng ý

Số phiếu

7

10

96

65

Tỷ lệ (%)

3,5

5

47

32,5

V5: Nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ, quyền hạn của mình.

Khơng có



Rất đồng ý

22

11



Ý kiến



Rất không



Rất không



Không



Không



CBCNV

đồng ý

đồng ý

ý kiến

Số phiếu

3

2

14

Tỷ lệ (%)

1,5

1

7

V6: Anh/Chị được phân cơng cơng việc hợp lý.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



Khơng



Đúng/



Rất đúng/



Đồng ý

126

63



Rất đồng ý

55

27,5



Đúng/



Rất đúng/



CBCNV

đồng ý

đồng ý

ý kiến

Đồng ý

Rất đồng ý

Số phiếu

19

41

12

88

40

Tỷ lệ (%)

9,5

20,5

6

44

20

V7: Cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn, năng lực cá nhân.

Khơng có

Ý kiến



Rất khơng



CBCNV

Số phiếu

Tỷ lệ (%)



đồng ý

10

5



Khơng



Đúng/



Rất đúng/



đồng ý

ý kiến

Đồng ý

33

24

95

16,5

12

47,5

Ng̀n: Trích từ phụ lục 3



Rất đồng ý

38

19



Nhận xét trên cho thấy việc phân tích cơng việc tại cơng ty chưa được thực hiện

một cách khoa học. Các chức danh chưa được xây dựng Bảng mô tả công việc và

Bảng tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể, dẫn đến CBCNV chưa thực sự nắm rõ



42



chức năng, nhiệm vụ. Như vậy, phân tích công việc cần được ưu tiên thực hiện tại

công ty để làm cơ sở cho các hoạt động quản trị NNL khác trong doanh nghiệp .

d. Tuyển dụng

Bảng khảo sát thực tế về cơng tác tuyển dụng tại xí nghiệp:

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng

V11: Công tác tuyển dụng nhân sự đáp ứng nhu cầu thực tế.

Ý kiến

Rất khơng

Khơng

Khơng có

Đúng/



Rất đúng/



CBCNV



đồng ý



đồng ý



ý kiến



Đồng ý



Rất đồng ý



Số phiếu



38



62



40



22



38



Tỷ lệ (%)



19



31



20



11



19



Khơng có



Đúng/



Rất đúng/



V12: Cơng tác tuyển dụng đúng quy trình.

Ý kiến

Rất khơng

Khơng

CBCNV



đồng ý



đồng ý



ý kiến



Đồng ý



Rất đồng ý



Số phiếu



25



76



33



24



42



Tỷ lệ (%)



12,5



38



16,5



12



21



Đúng/



Rất đúng/



V13: Công tác tuyển dụng mang lại nhân viên giỏi.

Ý kiến

Rất khơng

Khơng

Khơng có

CBCNV



đồng ý



đồng ý



ý kiến



Đồng ý



Rất đồng ý



Số phiếu



32



38



65



24



41



Tỷ lệ (%)



16



19



32,5



12



20,5



Đúng/



Rất đúng/



V14: Các bước tuyển dụng mang tính thanh lọc cao.

Ý kiến

Rất khơng

Khơng

Khơng có

CBCNV



đồng ý



đồng ý



ý kiến



Đồng ý



Rất đồng ý



Số phiếu



45



28



60



42



25



Tỷ lệ (%)



22,5



14



30



21



12,5



Đúng/



Rất đúng/



V15: Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi.

Ý kiến

Rất khơng

Khơng

Khơng có

CBCNV



đồng ý



đồng ý



ý kiến



Đồng ý



Rất đồng ý



Số phiếu



85



65



40



12



2



Tỷ lệ (%)



42,5



32,5



20



6



1



Ng̀n: Trích từ phụ lục 3

Qua kết quả khảo sát có thể thấy rằng đa phần CBCNV đều đánh giá công

tác tuyển dụng tại XNKTDK chưa được thực hiện tốt. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi



43



vì XN là một đơn vị trực thuộc LDVN nên việc tuyển dụng do LDVN thực hiện.

Việc phụ thuộc vào LDVN làm cho Xí nghiệp mất đi quyền tự chủ của mình trong

quá trình thực hiện tuyển dụng.

Quá trình tuyển dụng của LDVN chia hai giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Từ khi thành lập Xí nghiệp đến năm 1989. Ở giai đoạn này,



việc tuyển chọn sơ sài, chủ yếu là làm thủ tục tiếp nhận (Hình 2.3).

XNLD xây dựng

biên chế & tổ chức

trên cơ sở nhu cầu

sản xuất



Tổng cục dầu khí Việt Nam,



XNLD làm các



&Liên đồn dầu khí đối ngoại



thủ tục tiếp nhận



Liên Xơ tuyển chọn và giới



ngừơi



thiệu người vào làm việc



đơn vị



cho



các



Nguồn: Tác giả luận văn, 2014

Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng CBCNV của XNLD trước năm 1990

 Giai đoạn 2: Từ năm 1990 đến nay. Đây là giai đoạn Xí nghiệp liên doanh



chuẩn bị và bước sang cơ chế hạch toán kinh tế mới. Trong năm 1990, thực hiện

chủ trương tinh giản biên chế, Xí nghiệp đã chủ động rà sốt lại biên chế, cắt giảm

một phần những bộ phận không cần thiết, trùng lặp. Cũng kể từ năm này, XNLD bắt

đầu thực hiện cơ chế quản lý mới. Xí nghiệp đã sắp xếp lại lực lượng lao động của

mình trên cơ sở sử dụng lực lượng hiện có là chính.

Từ năm 1990, Xí nghiệp liên doanh đã được quyền tuyển dụng trực tiếp. Trên

tinh thần Hiệp định Liên Chính phủ và sự thỏa thuận của Hai phía tham gia về việc ưu

tiên tuyển dụng người Việt Nam vào làm việc tại Xí nghiệp liên doanh theo những

chức danh và cơng việc mà người Việt Nam có thể đảm nhận được, Xí nghiệp đã lập và

thực hiện việc thay thế người Nga một cách rất chặt chẽ. Kế hoạch này ln có sự thỏa

thuận với lãnh đạo phía Nga trong Xí nghiệp và thực hiện đồng bộ với các kế hoạch

đào tào kèm cặp. Chính vì vậy, cơng tác tuyển dụng đã được đẩy lên một bước. Trong

thời gian này bên cạnh việc tiếp tục tuyển mới để đáp ứng nhu cầu cho các cơng trình

được đưa vào sử dụng, xí nghiệp đã đẩy nhanh được tốc độ thay thế người Nga hết hạn



44



hợp đồng về nước, đặc biệt là các chức danh chủ chốt, làm công tác lãnh đạo và quản

lý.



Tuy nhiên, công tác tuyển dụng vẫn chưa đáp ứng được đòi hỏi của xí

nghiệp. Một số tồn tại trong cơng tác này cần phải được khắc phục:

Việc tuyển dụng vẫn chưa được cơng khai hóa thơng qua một q trình tuyển

mộ có kế hoạch mà chủ yếu thơng qua giới thiệu hoặc người lao động có nhu cầu tự

tìm đến. Chính vì vậy mà nhiều NNL quan trọng đã được đào tạo sẵn của thị trường

lao động chưa được khai thác, nhất là những ngành nghề không đặc thù của ngành

dầu khí.

 Cách đánh giá con người - một nội dung then chốt của việc xây dựng và

phát triển nguồn nhân lực ít nhiều còn bị chi phối bởi chủ nghĩa lý lịch.

 Các nghiệp vụ tuyển chọn còn cứng nhắc, sơ sài chưa cân đối được với

nhu cầu cần thiết của sản xuất trong ngắn hạn với nhu cầu đào tạo dài hạn, cho nên

trong thực tế đã xảy ra tình trạng vừa thừa, vừa thiếu. Nói một cách khác việc tuyển

dụng và tiếp nhận CBCNV vào làm việc tại Xí nghiệp chưa có kế hoạch một cách

nghiêm ngặt. Vì vậy có lúc, có đơn vị trong những thời điểm nhất định không được

đáp ứng đầy đủ nhân lực với chất lượng tốt nhất.

Trong điều kiện thay đổi về chiến lược sản xuất kinh doanh, cơ chế tuyển

dụng như hiện nay khơng còn phù hợp và khơng đáp ứng được các yêu cầu mới của

sản xuất và hoạt động dịch vụ kỹ thuật.

2.2.2.2. Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp

cần phải có một chiến lược đào tạo và phát triển NNL tương xứng vì chính NNL là

một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn

nữa, hoạt động đào tạo và phát triển NNL không thể làm ngày một ngày hai mà phải

lâu dài, thường xuyên.

Ngành dầu khí cùng với nền kinh tế quốc dân đã có nhiều thay đổi sâu sắc

theo chiều hướng phát triển các loại hình sản xuất dịch vụ chuyên ngành. Việc tận



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

► Bộ phận sản xuất chính ngoài biển

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×