Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bố cục của luận văn

Bố cục của luận văn

Tải bản đầy đủ - 0trang

5



1.1. Khái niệm chiến lược

Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [ Nguyễn Khoa

Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007)].

Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến

lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh

có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

[Fred R David (2003)].

Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh

tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà

doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ Michal E.Porter (1980)].

“Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết

lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của

tổ chức” [ Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007)].

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến

lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:

- Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó.

Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt

động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một

tổ chức. Theo Fred R David, “Quản tri chiến lược là môt nghệ thuật và khoa hoc

nhằm thiết lâp, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng

cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” [Fred R David (2003)].



6



1.2. Vai trò chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ ln ln xuất hiện. Q trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà

quản trị phân tích mơi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược

hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng

được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến mơi trường.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả

các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.3. Phân loại chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các

nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như

phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay tồn

doanh nghiệp. Xét theo quy mơ và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của

doanh nghiệp, thường thì chiến lược cơng ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến

động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng khơng

nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là

doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay khơng? hay

doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các

mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai

của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lược

công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong



7



doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp

cao.

Chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược Công ty. Mục đích chủ yếu

của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính

của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh

nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm

giành một vị thế vững chắc trên thị trường.

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những

quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của

các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng

giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai

thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ

sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho

chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

như bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân

lực, tài chính kế tốn, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và

chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt

được.

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1. Sứ mạng

Theo Fred R. David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược

hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với tình

hình và điều kiện Cơng ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt

một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến

lược. Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở

đâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên



8



tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mơ hình có thể đòi

hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt

động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở

liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lược

thực sự khơng bao giờ kết thúc.

1.4.2 Phân tích mơi trường bên ngồi

1.4.2.1. Mơi trường vĩ mơ [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Những số liệu

thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh

tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối

đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ

lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của

người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản

trị cần quan tâm tới những thơng tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần

là xem sự tác động của nó như thế nào tới Cơng ty. Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân

hàng là có lợi hay có hại tới Cơng ty.

Yếu tố văn hố xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi

dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của

người dân cũng như những hạn chế vơ hình mà các cơng ty bắt gặp khi thâm nhập

thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực

của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống. Nghiên cứu kỹ môi

trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không cần thiết, hay

làm giảm uy tín của cơng ty. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những

vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. Dân số

trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty.

Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty



9



cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số. Thông tin về dân số theo khu vực

địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa - xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

- Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất.

- Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường.

Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên, nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang

ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm

lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi

trường tự nhiên. Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường

với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên

nhiên, tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các

quyết định và các biện pháp thực hiện các quyết định.

Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục,

vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ. Ít có

ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Kinh

te6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo

ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát

triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của

những sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh

tranh trong ngành và làm các sản phẩm trở nên lạc hậu.

1.4.2.2. Môi trường vi mô [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Môi trường vi mơ bao gồm các yếu tố bên ngồi tác động trực tiếp đến mục

tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng

phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh [Michael E. Porter (1980)] :

(1)

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2)

Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

(3)

Sức mạnh của khách hàng,

(4)

Sức mạnh của nhà cung cấp,

(5)

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.



10



Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.1 hiệm vụ của

các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn mà năm lực

cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích



Các đối thủ

tiềm năng



Nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh

tranh mới vào cuộc



Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Nhà cung cấp



Khả năng ép giá của

người mua

Khách hàng



Khả năng ép giá của nhà

cung cấp



sản



Cạnh tranh giữa các đối thủ

hiện

C tại

ạn

h

tra

nh Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và

gi

dịch vụ thay thế

ữa

cá phẩm

Sản

c thế

thay

Nguồn: Michael E.Porter(1985).

đốCompetitive Strategy. New York

i

th tranh của Michael E. Porter

Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh



hịê là một tổ chức bất kỳ cung ứng những

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh

n

tại tự cho khách hàng. Trong chừng mực

phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương



mà các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ

không nhận diện được những mối đe dọa và sẽ phản ứng quá trễ. Yếu tố cạnh

tranh là yếu tố mà khách hàng quyết định. Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất

của các nhà quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn tồn nhìn

từ góc độ nhà cung ứng chứ khơng phải nhìn từ góc độ của một khách hàng.



11



Đối thủ cạnh tranh: Trong q trình hoạt động, Cơng ty phải đối đầu với nhều

loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh

có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với Cơng ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu

biểu như:

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công ty

sản xuất các sản phẩm có cơng dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng

khách hàng mục tiêu với giá tương tự [Michael E. Porter (1980)].

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất

các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu [Michael E.

Porter (1980)].

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ

mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một

mối đe dọa thường trực đối với các Cơng ty. Do đó, các Cơng ty cần theo sát tình

hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp

để đối phó hữu hiệu. Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng

mục tiêu. Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng

hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty. Nỗ lực hoạt động

Marketing của các Cơng ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong

việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng

thời kỳ nhất định [Michael E. Porter (1980)].

Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Cơng ty. Nếu lượng khách

hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của Công ty càng giảm. Muốn vậy cần phải nghiên

cứu khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo. Điều quan trọng là phải cung cấp

những sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Cơng ty. Sự tín

nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách

hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến

khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi



12



nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và

phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thị

trường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tơn giáo, tín ngưỡng và văn

hóa. Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách

thức đối với mỗi Công ty. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ

chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hố

của Cơng ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm

cho Cơng ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong

muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi

phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật

khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu

Cơng ty khơng làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Công ty rất

thấp và dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh.

Người cung cấp: Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực

từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình

nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung

ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị

các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc

dịch vụ đi kèm.

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến

hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một

loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát

triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo

hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay

chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả

năng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia



13



nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: tính kinh tế nhờ quy mơ; sự khác biệt

hoá nhờ sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của các

đối thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời

nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa

dạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh

tranh mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị

trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà

giá bán sản phẩm của công ty cao hơn giá bán sản phẩm của các công ty khác, thì

khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, hoặc sử dụng sản phẩm

của công ty khác, do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh

nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi là cơng cụ cho phép đánh giá mức độ

tác động chủ yếu của mơi trường bên ngồi đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được

triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố

quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của

doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung

bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng các

yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.



14



Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2

….

….

Yếu tố n

Tổng cộng



Điểm phân

loại



1,0



Số điểm quan trọng



xx



Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đang

nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngồi.

Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và khơng

thể kiểm sốt được các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.

1.4.3. Phân tích mơi trường bên trong

Mơi trường nội bộ trong Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên

trong của Công ty. Các Cơng ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc

phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ

gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của Công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục

tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược

của Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho

phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của Công ty bao

gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thực hành ở các bộ phận. Công ty

cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy… Đồng thời



15



cơng ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá, tay nghề đối với nhân viên thực

hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của

Cơng ty. Các Cơng ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và

phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi

trong việc phát huy các nguồn lực trong Công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị

thế cạnh tranh của Công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Để xây

dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu

tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế

hoạch của doanh nghệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi

nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của Công ty có thể

làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.

Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mơ tả như một quá trình xác

định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng

đối với sản phẩm hay dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng

trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của Công ty.

Sản xuất: Đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm.

Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phần

tạo ra sản phẩm chất lượng cao.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên

cứu và phát triển của Cơng ty có thể giúp cho Cơng ty giữ vị trí đi đầu trong ngành

hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng

sản phẩm, kiểm soát giá thành và cơng nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và

năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức

năng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin

về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình cơng nghệ, sản phẩm và ngun vật

liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bố cục của luận văn

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×