Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MAI LINH

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MAI LINH

Tải bản đầy đủ - 0trang

vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi

lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất

khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.

Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở

2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là

TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau nhưng Vinasun đã có chiến lược

cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị

trường tại các đơ thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt

động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mơ hình cơng ty mẹ - con

theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh

thành còn có nhiều cơng ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 cơng ty con.

Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm sốt, do bộ phận

lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là

chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì cơng ty thành viên nào cũng cần một phòng

nhân sự, một phòng kế tốn và nhiều vị trí hành chính khác khơng trực tiếp tạo ra

doanh thu cho tổ chức.



2.2. SAI LẦM TRONG RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

Là một thương hiệu nhận được tình cảm yêu mến của cơng chúng, có thể nói Mai

Linh đã từng đạt đến vị thế bền vững (sustainability) sau nhiều năm gầy dựng. Cá

nhân CEO của Mai Linh là một trong những người có uy tín và nhận được rất nhiều

sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ phiá Nhà nước.

Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai Linh

hay cụ thể là cá nhân CEO bỗng nảy sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở

đây là sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao.

Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh khơng còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ

thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung

vào các thương vụ đất đai cũng như tập trung tâm trí vào các mối quan hệ, từng tháp

tùng thủ tướng trong các chun cơ ra nước ngồi tìm kiếm những cơ hội nằm ngoài

chiến lược trung tâm.



20



Đây là một chiến lược mất cân đối, cụ thể là sự mất cân đối giữa chi phí và doanh

thu của Mai Linh trong nhiều năm liền trong đầu tư mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi

và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh thành. Như vậy bản thân sự cân đối tài chính

đã rất dễ tổn thương chỉ cần một vài động thái dàn trải thì nguy cơ vỡ trận là thấy rõ.

Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690

tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy,

tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần,đây là một chỉ số quá cao đối với một

doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến

1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới1.576 tỷ đồng.

Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất

1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là

từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với

lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của cơng ty cho thấy lãi vay 6

tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương

với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Mai

Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.

Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so

với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới

301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý

doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp

cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.

Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu

tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài

sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của

cơng ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh khơng phải đến từ BĐS mà

từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.

Có thể xem đây là một bài học với doanh nghiệp trong quản trị tài chính và quản trị

điều hành doanh nghiệp.

Chính ơng Hồ Huy, CEO của MLG thừa nhận "thua lỗ là do chúng tôi sai lầm".

Những sai lầm đó có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được. Nguyên

nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của

ban lãnh đạo còn hạn hẹp.



21



2.3.



SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY

TAXI MAI LINH



2.3.1. Đánh giá thấp khả năng của taxi công nghệ

Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt tiến

vào Việt Nam, thì Mai Linh là một trong những cái tên lớn nhất của ngành kinh

doanh vận tải taxi Việt.

Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ

30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó khơng mấy ai

tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh.

Nhưng nó đã xảy ra. Grab và Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Mai Linh

rung chuyển. Và khơng chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là những

người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab. Dù vậy, hiện nay vẫn còn

một khoảng trống lớn tại thị trường các tỉnh cho các loại hình truyền thống hoạt

động.

Các thành phố lớn, với mật độ dân số dày đặc và quãng di chuyển dưới 10km phổ

biến là môi trường thich hợp nhất cho phép mơ hình của Uber và Grab phát huy hiệu

suất. Uber phủ sóng tại 3 thành phố lớn Hà Nội, Sài Gòn, Đà Nẵng còn Grab thì có

thêm ở Quảng Ninh và Khánh Hòa.

Tập khách hàng mới, dùng smartphone và dễ thích nghi với cơng nghệ dần đã

quen với việc đặt xe qua một ứng dụng cài đặt trên điện thoại di động thay vì nhấc

điện thoại gọi. Họ đã quen với việc rằng xe sẽ đến trong khoảng thời gian 5 phút

cộng trừ, biết rõ xe đón mình đang ở đâu, bao lâu nữa sẽ đến, và yên tâm với số tiền

cước của chuyến đi.

Tập khách hàng đó, theo thời gian đang ngày một nhiều lên và theo tuổi tác tăng

dần của những lớp khách hàng đầu tiên, đang mở rộng dần cơ cấu nhân khẩu cho

những ứng dụng gọi xe.

2.3.2. Học theo xu thế tạo ra ứng dụng điện thoại không phải là

giải pháp hiệu quả của Mai Linh

Với ứng dụng mobile đón trả khách, trước khi các hãng taxi truyền thống kịp

hiểu ra chuyện gì thì Uber và Grab đã định hình lại cả thị trường vận chuyển khách.

Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh

Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015,

22



trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo

đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt.

Nguyên nhân có lẽ nằm ở mơ hình kinh doanh chứ khơng phải vấn đề của công

nghệ.

Ứng dụng mobile của hãng taxi Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho

người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng cho mơ hình kinh

doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay quanh nền tảng này.

Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này khơng phải các hãng taxi, ít

nhất trong tư duy của mình, họ thực sự khơng coi mình là các hãng taxi. Hồn tồn

khơng sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ tầng mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di chuyển với

người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao động đảm

bảo cho mơ hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối ưu

Có nghĩa là một hệ thống đặt xe khơng chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà

còn cần phải khai thơng sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị

trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng

mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả.

Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh

tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để cạnh

tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách chiến

thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn.

Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh

tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen

của khách hàng. Thị trường đã thay đổi. Những tay chơi cũ đã không kịp nhận ra

điều đó.

2.3.3. Khách hàng quan trọng hơn lái xe?

Khách gọi xe đến giờ đã khơng còn sự trung thành. Khơng có sự chung thủy với

riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng thời

cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại của

cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm q trình

vận hành trở nên mong manh



23



Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện

như nhau. Do vậy khả năng vận hành mơ hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa

giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi

xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe

tham gia vào thị trường.

Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đơng đảo nhất và quy mơ hoạt động

rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần

14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía

Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam,

Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo

thường niên của Mai Linh nhận định.

Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến

nay, có thể thấy vì các hãng đã khơng nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông

với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã khơng giúp gì cho việc giải quyết

bài tốn tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.

Thành công của M.Bike và M.Bike Premium sẽ phụ thuộc vào khả năng nhanh

chóng hút một lực lượng lớn các lái xe tham gia vào hệ thống. Cần phải có sự đầu tư

thích đáng vào chiến lược thu hút lực lượng này.

Hiện tại với M.Bike và M.Bike Premium, lái xe phải đến trụ sở của công ty ở Hà

Nội để làm thủ tục đăng ký. Chiến lược quản lý chặt chẽ đội ngũ lái xe mà Mai Linh

định hướng tới với hi vọng cải thiện chất lượng dịch vụ có thể sẽ phá vỡ tính chất

lỏng lẻo của thị trường lao động, vốn tạo nên sự linh hoạt của dịch vụ.

Để gia nhập đội ngũ lái xe Uber và Grab lại đơn giản hơn rất nhiều. Người dùng

chỉ đăng ký qua ứng dụng bằng cách scan các giấy tờ như bằng lái xe, ảnh, giấy tờ

xe… bằng điện thoại. Ở bước cuối cùng, Uber và Grab sẽ cử người đến gặp để hoàn

tất thủ tục. "Đương nhiên, giấy tờ chứng nhận của địa phương để đảm bảo mình

khơng vi phạm pháp luật là bắt buộc" - một lái xe UberMOTO cho biết.



2.4. SAI LẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh

tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi như Mai Linh đã không buồn quan

tâm. Để cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống như Mai Linh,



24



Vinasun mới là người có tư cách chiến thắng với quy mơ lớn hơn và vị thế thị trường

tốt hơn.

Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh

tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen

của khách hàng. Thị trường đã thay đổi và Mai Ling đã khơng kịp nhận ra điều đó.

Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đơng đảo nhất và quy mô hoạt động

rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần

14.500 xe taxi. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam, Uber và

Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo thường niên

của Mai Linh nhận định.

Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh

Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015,

trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo

đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt. Ứng dụng mobile của

Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho người dùng. Có nghĩa là một hệ thống

đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà còn cần phải khai thông sự

kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị trường. Bằng cách đó, các hãng

cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng mạng lưới của mình đến quy mơ

cung ứng dịch vụ hiệu quả

Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh cho đến nay, có thể

thấy vì các hãng đã khơng nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thơng với lực

lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã khơng giúp gì cho việc giải quyết bài toán

tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.



25



CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM

3.1. KHÔNG NÊN RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp tập trung phục vụ

nhu cầu của một phân đoạn thị trường nhất định. Chiến lược trọng tâm chủ yếu định

hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng, một vùng, một

mảng thị trường hoặc một loại sản phẩm nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp để cạnh tranh với các doanh nghiệp đối thủ đang có ưu thế.

Tập đồn Mai Linh là một doanh nghiệp chuyên về vận tải hành khách và du lịch

thì chiến lược trọng tâm, mục tiêu cũng được nhận định được rõ về đối tượng phục

vụ, mảng dịch vụ của mình từ đó nhận thầy được nguồn của lợi thế cạnh tranh mà

doanh nghiệp sẽ áp dụng là dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Tuy nhiên, đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Tập

đoàn Mai Linh bắt đầu hoạch định chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở đây là

sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao. Trong khoảng thời gian 03 năm này, Tập

đoàn Mai Linh khơng còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh vận tải

hành khách và du lịch vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào

các thương vụ đất đai cũng như đặt trọng tâm đầu tư vào các dự án bất động sản mà

các động thái này thì nằm ngồi chiến lược trọng tâm trước đây của Tập đồn.

Theo phân tích báo cáo của Tập đoàn Mai Linh đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới

4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như

vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với

một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải hành khách và du lịch. Trong đó, nợ

vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới 1.576 tỷ đồng và lãi

vay 06 tháng năm 2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của Tập đoàn,

tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên

nhân khiến Tập đồn Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.

Ngồi ra, trên bảng cân đối kế tốn của Tập đồn Mai Linh, khoản phải thu khác

tính đến 30/6/2012 lên tới 1.180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải

thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần

lớn doanh thu của Tập đoàn Mai Linh đều từ dịch vụ vận tải hành khách và du lịch

nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.



26



Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao

so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên

tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý

doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp

cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.

Như vậy, từ các yếu tố thực tế như trên cho thấy những khó khăn của Mai Linh

trong khoảng thời gian 2008-2012 xuất phát từ sự thay đổi chiến lược trọng tâm và

nội tại trong hoạt động ngành kinh doanh vận tải hành khách và du lịch của Tập đoàn

này.

Chiến lược trọng tâm có ưu điểm giúp doanh nghiệp đạt được mức tỷ suất lợi

nhuận cao hơn mức trung bình, tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại lớn

trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường mà

doanh nghiệp lựa chọn. Vì vậy, khơng từ bỏ chiến lược trọng tâm, tạo nền tảng giá trị

cốt lõi để nâng cao kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh cũng như quản trị

trong doanh nghiệp.



3.2. THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG, MƠI

TRƯỜNG BÊN NGỒI

 Mơi trường bên trong:

- Bộ máy của Mai Linh quá cồng kềnh (một công ty mẹ và khoảng 60 công ty

con nằm rải rác ở 53 tỉnh, thành phố cả nước) cùng với một số lượng người lao động

khổng lồ lên đến 28.000 lao động

- Khơng đủ nguồn lực tài chính: Mai Linh đã huy động 500 tỉ đồng nhàn rỗi của

khoảng 800 cá nhân, với lãi suất 18-25%/năm, và chủ yếu vay ngắn hạn 1-2 năm.

- Tham vọng lớn trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo

còn hạn hẹp.

 Phải thường xuyên đánh giá lại nội lực nội tại qua từng thời kỳ phát triển để

có thể đưa ra tầm nhìn chiến lược dài hạn mới và có những điều chỉnh phù hợp với

thay đổi của thị trường. Tái cấu trúc lại bộ máy quản lý, vận hành; đồng thời cơ cấu

lại danh mục đầu tư kinh doanh để đạt hiệu quả quản lý, kinh doanh hiệu quả.

 Môi trường bên ngoài:

- Lãi suất ngân hàng những năm qua luôn ở mức cao cũng là một gánh nặng của

các doanh nghiệp.

27



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MAI LINH

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×