Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội năm 2007

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội năm 2007

Tải bản đầy đủ - 0trang

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau

qua trình tìm kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công

việc



của



công



ty







quyết



định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua q

trình phân tích và được thể hiện thơng qua bảng mô tả công việc

và bảng tiêu chuẩn công việc.

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến

lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế

hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ

cao.



Trong cơng tác này, vai trò của những bản mơ tả cơng việc và



bản tiêu chuẩn chức danh là vô cùng quan trọng để đưa ra các

thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc và cuối cùng

tìm kiếm được các ứng viên đạt yêu cầu nhất. Đó là một trong

những nền tảng phản ánh tính khoa học trong cơng tuyển dụng

hiện đại.

1.3.2. Hình thức phát triển nhân lực theo chiều sâu

Hình thức phát triển nhân lực theo chiều sâu được hiểu là phát triển nhân lực

về kĩ năng, tư duy và chất lượng trong cơng việc. Theo đó, hình thức phát triển này

gồm có hai nội dung là phát triển nhân lực trong cơng việc và phát triển nhân lực

ngồi cơng việc.

Phát triển nhân lực theo chiều sâu nhằm nâng cao trình độ chun

mơn nghiệp vụ và khả năng thích ứng của của người lao động đối

với cơng việc, qua đó giúp DN sử dụng hiệu quả NL hiện có nhằm

thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiện tại cũng như

trong tương lai. Rõ ràng, phát triển nhân lực theo chiều sâu là giải pháp

trọng tâm và bền vững để PTNL về mặt chất lượng trong các tổ

chức.

Phát triển nhân lực trong cơng việc: là các hình thức đào tạo trực

tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến



19



thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện

công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao

động lành nghề hơn.

Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang

thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập

trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ

năng cơng việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.

Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị khơng có hệ thống; học

viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến

của người dạy.

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là

các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp

ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn,

mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; quá trình

đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

Phát triển nhân lực trong cơng việc gồm các phương pháp

sau:



- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp



phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết

các công nhân sản xuất và kể cả một số cơng việc quản lý. Q

trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy

về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách

quan sát , trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới

sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này,

chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp,

sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của

công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công

việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng

của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hồn chỉnh cho



20



cơng nhân.

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân

lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt

Nam.



- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này dùng để giúp cho các



cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến

thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong

tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi

hơn. Có 3 cách để kèm cặp là:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Kèm cặp bởi một cố vấn

+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Ln chuyển và thun chuyển cơng việc: Là phương pháp

mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ cơng

việc này sang cơng việc khác để nhằm cung cấp cho họ những

kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.

Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp

cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong

tương lai.

Luân chuyển và thun chuyển cơng việc có thể thực hiện

theo 3 cách:

+ Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với

một cương vị không thay đổi.

+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị cơng tác mới

ngồi lĩnh vực chuyên môn của họ.

+ Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực

chuyên môn.

Phát triển nhân lực ngồi cơng việc: là các phương pháp đào tạo

trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực

tế.



Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập



trung, nỗ lực và sáng tạo.

Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ



21



năng học được vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong

cơng việc.

Phát triển nhân lực ngồi cơng việc bao gồm các phương

pháp sau:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề

tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc thù, thì việc

đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng

và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với

các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai

phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập

trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành

thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc

công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học

viên học tập có hệ thống hơn.

- Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng

có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc

quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối

đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên

phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Phương pháp

này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần

thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại

doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngồi, có thể được tổ chức

riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các

buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự

hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến

thức, kinh nghiệm cần thiết.

- Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với sự trợ giúp của máy



22



tính: Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay

nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương

pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm

của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của

máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ

năng mà không cần có người dạy.

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:

+ Thiết kế chương trình.

+ Mua chương trình.

+ Đặt hàng chương trình.

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo

mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một

dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn

trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học

tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự

phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung

gian ngày càng đa dạng.

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có

thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của

cá nhân; có thể đảm bảo được chất lượng đào tạo mà không cần

đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết kiệm được chi phí

đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổi trực

tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng

phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính tốn cho hợp lý.

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao

gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như:

bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trò chơi

quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo

hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các

tình huống giống như trên thực tế.

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu



23



bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các

bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và

các thơng tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa

tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng

đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra

quyết định nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày.

1.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nhân lực

1.4.1. Tiêu chí đánh giá về số lượng

Để đánh giá kết quả phát triển nhân lực về số lượng ta dùng các tiêu chí

sau:

a) Tỷ lệ phát triển về số lượng nhân lực

Tỷ lệ phát triển về



Số lượng nhân lực tăng thêm

X 100

Tổng số nhân lực

số lượng nhân lực

Chỉ tiêu này cho ta biết mức độ phát triển nhân lực qua từng

=



giai đoạn của doanh nghiệp.

b) Tỷ lệ giữa số lượng tuyển dụng và nhu cầu tuyển

dụng

Số lượng nhân lực tuyển



Tỷ lệ giữa số lượng

tuyển dụng và nhu cầu



=



tuyển dụng



dụng

Số lượng nhân lực cần



X 100



tuyển

Đây là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện tuyển dụng nhân

lực mới so với nhu cầu đặt ra ban đầu. Tiêu chí này thể hiện số

người đáp ứng được các yêu cầu mà nhà tuyển dụng đưa ra, tỷ lệ

phần trăm trong tổng số nhu cầu về nhân viên mới. Tỷ lệ đó có

phù hợp khơng? Đã thực sự hợp lý và đạt yêu cầu chưa?

1.4.2. Tiêu chí đánh giá về chất lượng

Để đánh giá kết quả phát triển nhân lực về chất lượng ta dùng các tiêu chí

sau:



a) Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nhân lực

Theo Bộ Y tế nước ta quy định có 3 loại sức khỏe:



24



+ Sức khỏe loại A: thể lực tốt, khơng mang bệnh tật gì

+ Sức khỏe loại B: thể lực trung bình

+ Sức khỏe loại C: thể lực yếu, khơng đủ khả năng lao động

Tỷ lệ NL có sức



Số lượng NL có sức khỏe loại i

X 100

Tổng số NL

khỏe loại i

b) Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hố của nhân lực

Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với

=



những kiến thức phổ thơng khơng chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn

bao gồm cả lĩnh vực xã hội. Trình độ văn hố của nhân lực được

thể hiện thơng qua các trình độ sau:

+ Sau đại học

+ Đại học

+ Cao đẳng

+ Phổ thông và trung cấp

Tỷ lệ NL có trình độ



Số lượng NL có trình độ loại i

X 100

Tổng số NL

loại i

c) Chỉ tiêu thể hiện phẩm chất nhân lực

Một đội ngũ nhân lực có chất lượng hay khơng, có tinh thần

=



đồn kết hay không sẽ được thể hiện ở kết quả đánh giá cán bộ

nhân viên cuối năm và qua các năm. Kết quả hoàn thành nhiệm vụ

được chia thành nhiều cấp độ khác nhau. Nếu cá nhân khơng hồn

thành tốt nhiệm vụ, kết quả xếp loại cá nhân cuối năm sẽ bị các

hình thức xử phát bao gồm sa thải; hạ bậc lương, chuyển việc hoặc

khiển trách.

Tỷ lệ NL bị xử



Số lượng NL bị xử phạt ở mức i

X 100

Tổng số NL

phạt ở mức i

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

=



1.5.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Sự phát triển kinh tế xã hội

Trước tình hình nền kinh tế thế giới cũng như trong nước diễn

biến phức tạp như hiện nay, hàng loạt các DN ngừng hoạt động

hoặc phá sản. Trong số DN đang tiếp tục hoạt động để duy trì hoạt

động sản xuất kinh doanh các DN buộc phải giảm biên chế lực



25



lượng lao động hoặc một mặt duy trì được lực lượng lao động có

tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết

định giảm phúc lợi, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ chờ việc.

Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định,

cơng ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản

xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng này

đòi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải

tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện

làm việc.

Sự phát triển của khoa học - công nghệ

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện nhiều ngành

nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị các kiến thức,

kỹ năng mới.

Với cơ chế, chính sách đãi ngộ, sử dụng và đào tạo như hiện

nay, chúng ta ngày càng thiếu cán bộ kỹ thuật có trình độ cao và

đội ngũ cơng nhân lành nghề. Điều này ảnh hưởng đến việc tổ

chức triển khai nghiên cứu đón đầu các kỹ thuật, cơng nghệ mới.

Các chính sách hỗ trợ cho DN trong lĩnh vực khoa học - cơng nghệ

vẫn chưa cụ thể nên trình độ khoa học kỹ thuật còn thấp, việc tiếp

thu triển khai cơng nghệ, kỹ thuật mới còn gặp nhiều khó khăn, trở

ngại.

Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty đã

phải áp dụng khoa học công nghệ, cải tiến thiết bị, kỹ thuật…

Chính điều đó đặt ra rất cao đối với người lao động. Trong vài thập

niên sắp tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các DN là việc đào tạo

người lao động theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học

kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Sự thay đổi kỹ thuật trong DN đòi

hỏi phải có thêm lao động có trình độ cao có năng lực và việc

tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi

khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa là đưa máy móc thiết bị vào



26



thay con người các dây chuyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn

sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn.

Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải đào tạo lực lượng để theo

kịp sự thay đổi về khoa học kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao

động dư thừa trong DN.

Tốc độ phát triển của khoa học - công nghệ vừa là yếu tố

thuận lợi nhưng cũng đạt ra khơng ít khó khăn cho các DN trong

PTNLcho phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức.

Đối thủ cạnh tranh

Áp lực cạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh khác như

thu hút và giữ chân người tài. Trong nền kinh tế thị trường, các DN

chịu sự tác động bởi môi trường kinh tế đầy cạnh tranh khốc liệt,

để tồn tại và phát triển, các DN cần phải sử dụng hiệu quả các

nguồn lực cho sản xuất, trong đó đặc biệt phải chú trọng đến

nguồn lực con người. Nhân lực là tài sản quý giá nhất, các DN phải

có chiến lược, kế hoạch lâu dài để thu hút và giữ chân người tài.

Chính sách pháp luật của Nhà nước về phát triển nhân lực

Pháp luật Nhà nước là hệ thống các quy tắc ứng xử, là công

cụ điều chỉnh các quan hệ xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện

ý chí của giai cấp cầm quyền và được thực hiện bằng các biện

pháp cưỡng chế của Nhà nước. Nhà nước quản lý về lao động

thông qua Bộ luật Lao động và các Nghị định, thông tư hướng dẫn

thực hiện Bộ luật Lao động. Bao gồm các quy định liên quan đến:

tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao

động, người sử dụng lao động, của các bên trong quan hệ lao

động; quản lý Nhà nước về lao động... Trong đó, có các quy định

buộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền

lợi của người lao động và môi trường làm việc của họ. Mặt khác,

khi chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi đòi hỏi các doanh

nghiệp cũng phải có những chính sách phù hợp nhằm thu hút, ổn



27



định và PTNL.

1.5.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh dài

hạn, cũng như hàng năm của DN có vai trò quyết định tới phát

triển nhân lực. Vai trò này thể hiện ở chỗ quyết định mục tiêu,

phương hướng phát triển nhân lực qua công tác hoạch định phát

triển nhân lực. Bởi vì, khi lập quy hoạch và kế hoạch PTNL, chiến

lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN được phân

tích để xác định yêu cầu PTNL đáp ứng được mục tiêu phát triển

sản xuất kinh doanh.

Chiến lược PTNL cần phải bám sát và đáp ứng được chiến

lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN. Các hoạt

động đào tạo cần phản ánh được tầm nhìn và chiến lược của tổ

chức. DN cần có khả năng phân tích quan hệ giữa đào tạo và phát

triển với kết quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển chung của

tổ chức.

Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nhân lực

Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn

đề PTNL. Tư tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong DN có

ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động PTNL của DN, nó quyết định

đến định hướng và hiệu quả của công tác PTNL. Nếu người lãnh

đạo coi trọng công tác này thì các nguồn lực của DN dành cho

PTNL cũng được ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài

chính. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ PTNL thì cơng tác trên

khơng được quan tâm và ưu tiên đầu tư.

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nhân lực trong doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng của bộ phận làm cơng tác chun

trách và NL có ảnh hưởng rất lớn đến PTNL trong DN. Nếu bộ phận

này đủ cả về số lượng và chất lượng, được đào tạo bài bản, chuyên

sâu thì sẽ làm tốt các nội dung và hoạt động PTNL. Còn nếu bộ



28



phận này thiếu về số lượng và không được đào tạo đúng chuyên

môn thì gặp phải những khó khăn trong q trình xây dựng và

triển khai các kế hoạch liên quan đến các tác động PTNL. Hoặc họ

sẽ khơng có khả năng nhìn nhận được các vấn đề để tham mưu

cho lãnh đạo đơn vị thực hiện tốt công tác PTNL trong đơn vị mình.

Khả năng hỗ trợ cho cơng tác phát triển nhân lực

Đó là cơ sở vật chất như trung tâm đào tạo, hạ tầng cơng

nghệ thơng tin; kinh phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bán

chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị

trong cơng tác PTNL. Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện

nay, nhiều DN mặc dù biết mình phải đào tạo, đào tạo lại NL,

nhưng do khả năng tài chính khơng cho phép họ cử người lao động

đi đào tạo ở nước ngồi hoặc các cơ sở có uy tín; buộc họ phải lựa

chọn phương án đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở

đào tạo cơ sở trong nước có chi phí thấp điều này ảnh hưởng đến

chất lượng của NL sau đào tạo.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN và bầu khơng khí tâm lý ảnh hưởng lớn đến

PTNL. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các

niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức,

tác động và cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.

Các cơ quan tổ chức đều có bầu khơng khí văn hóa. Nó điều khiển các thành

viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống

hoặc khn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn

– tất cả đều phát triển theothời gian. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một

mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế

giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa

của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một

phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu văn

hóa cơng ty là bầu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩa

như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong



29



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội năm 2007

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×