Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ C ÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LựC TẠI C ÔNG TY TNHH NỘI THẤT PHƯƠNG LIÊ N

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ C ÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LựC TẠI C ÔNG TY TNHH NỘI THẤT PHƯƠNG LIÊ N

Tải bản đầy đủ - 0trang

ph



p nhằm nân c o hi



T

3.2.



u



quả ho t độn



tuy n



ụn n uồn nhânực củ



c n



ty



ội Th t hươn

i

n như s u.

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nguồn

nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Phương Liên



3.2.1.



Giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ cấu lao động về giới tỉnh

Cơ sở hình thành giải pháp:

C ăn cứ vào mục 2 . 2 . 2 . 1 : Cơ c ấu lao động theo giới tính, nhận thấy tỉ lệ lao



động n m và o độn n chư phù hợp với qui m inh o nh củ c n ty, nên t c iả đư ra giải pháp

tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ c ấu lao động về giới tính

Nội dung thực hiện:





o



• •



C ông ty c ần đưa ra một hệ thống tiêu chuẩn riêng trong tuyển dụng l ao động nam

và tuy n ụn o độn n ch n h n như c nh n ộ phận chỉ tuy n ụn ri n o động nữ, chẳng hạn như

kế to án, nhân sự ,... Nhưng c ó những bộ phận tuyển cả l ao độn n m và n như ộ phận inh

o nh tùy th o qui m inh o nh c n như mục đích inh o nh củ c n ty mà c n ty n n đi u chỉnh tỉ

o độn n m và n như đã phân tích ở phần nhận xét trong mục 2 . 2 . 2 . 1 thì c ơng ty

TNHH Nội Thất Phương

i



n hi n n y c t tr n n hàn thươn m i c o hơn t tr n n hàn c n nghiệp , vậy nên công ty

nên tăng cường tuyển dụng thêm lượng lao động nữ để c ó thể phù hợp hơn với

mục đích inh o nh củ c n ty

Kết quả dự kiến:

Trong năm 2 0 1 5 dự kiến số l ao động nữ sẽ tăng l ên khoảng hơn 2 0 người ,



nghĩa là nhi ều hơn so với số l ao động nam của năm 2 0 1 4 , đi ều này sẽ thúc đẩy hi ệ u

quả của ho t độn n hàn thươn m i c n như t n o nh thu cho c n ty ởi th o nhận định của tác

giả thì nhân viên nữ phù hợp với ho ạt động b án hàng thương mại hơn so với nhân vi n n

m

3.2.2.



Giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ s h nh th nh giải pháp:

C ăn cứ vào mục 2 . 2 . 2 . 2: Cơ c ấu lao động theo độ tuổi, nhận thấy sự chênh lệ



ch giữa lao động dưới 2 5 tuổi và lao động thuộc độ tuổi từ 25 -45 tuổ i là chưa phù hợp

với mục đích inh o nh củ c n ty n n t c iả đư r iải ph p tuy n ụn nhằm làm phù hợp cơ c ấu

l ao động the o độ tuổ i.

Nội dung thực hiện:





o•







C ơng ty cần tăng cường tuyể n dụng l ao động từ 25-45 tuổ i để phục vụ cho b ộ

phận n hàn ởi như đã phân tích ở ph n nhận xét tron mục 3 th o độn

48



Thang Long University Library



1

4



dưới 25 tuổi đa phần là những người trẻ tuổi và chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc c n

như c c mối qu n h c n thiết iúp i t n ượn h ch hàn cho c n ty ngược lại thì những người

thuộc độ tuổi 25 - 45 tuổi là những người c ó tương đối nhi u inh n hi m c n như c c mối

qu n h iúp đ m i h ch hàn cho c n ty ng oài ra thì những người này sẽ một phần gián tiếp



rMrtiva L


giúp cho đội ngũ nhân viên dưới

2 5 tuổ i c ó thể họ c hỏi thêm rất nhi ều kinh nghi ệm làm vi ệc.

Kết quả dự kiến:

Dự kiến trong năm 2 0 1 5, số lao động tuổi từ 25 - 45 tuổi sẽ tăng lên hơn 2 0

người, nghĩa là cân b ằng với số lao động dưới 2 5 tuổi, cơ c ấu lao động the o độ tuổi

như thế này à hợp và iúp o nh n hi p đ t hi u quả inh o nh tốt nh t i t n lợi nhuận cho c ông

ty.

3.2.3.



Giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ cấu lao động theo trình độ

Cơ sở hình thành giải pháp:

C ăn cứ vào mục 2 . 2 . 2 . 3: Cơ c ấu lao động the o trình độ , nhận thấy sự chênh lệ



ch

i



o độn tr nh



độ c o: đ i h c c o đ



độ: trun c p



và ph



n ch nh



th n cơ c u này à h



chớn với ượn o độn tr nh



n hợpvà ây r một vài rủi ro cho



c ông ty nên tác giả đưa ra giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ c ấu lao động the

o trình độ.

Nội dung thực hiện:





o











Như đã phân tích trong phần nhận xét của mục 2 . 2 . 2 . 3 thì c ó thể thấy rằng c

ơng ty ưu ti n sử



ụn o độn tr nh độ c o



và ít chú tr n



đến vi c sử ụn o độn

tr nh độ trun



c p và ph th n ởi với nh



n c n vi



c như vận chuy n và ắp đặt



th đ ph n c n ty thu n oài nhưn nhược đi m củ vi c thu n oài này à đội n này h n được đào t

o ài ản th o t c phon àm vi c củ c n ty n n đ i hi h tr nh hỏi nh n s i s t từ đ àm ảnh hưởn

đến h ch hàn củ c n ty t c iả đ xu t c n ty n n tuy n th m c c đối tượn tr nh độ trun c p và ph

th n và từ đ đ o t o h một c ch ài ản c n ty c th y n uồn từ nh n trườn trun c p y nghề để c ó

thể tiết ki ệm thời g i an cũng như chi phí đào tạo nguồn nhân lực.

Kết quả dự kiến:

Dự kiến trong năm 2 0 1 5 lượng l ao động trình độ trung c ấp và phổ th ơng sẽ được công

ty ưu ti n tuy n ụn nh t à nh n n ười tốt n hi p từ c c trườn trun c p y nghề , và những người

này sẽ được đào tạo thêm s ao cho phù hợp nhất với yêu c ầu cũng như gia tăng hiệu quả c

ông việ c , đồng thời đem lại sự hài lòng và tin cậy của khách hàng , b ên c ạnh đó c ơng ty

c òn giảm được một số chi phí đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực.



5

5



3.2.4.



Giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ cấu lao động theo nguồn



tuyển dụng

Cơ sở hình thành giải pháp:

C n cứ vào mục 3 3 :

uồn tuy n

c n ty c n r



uồn tuy n ụn



n tron c n



ụn



n n oài c n ty nhận th



t th p



đi u này ây r một vàih n chế cho c n



tyvà mục



y số ượn n uồn tuy n



ụn



t c tuy n ụn



33 :

n tron

n



uồn



nhân lực của c ông ty nên tác giả đưa ra giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ c u o







độn th o n uồn tuy n ụn .

Nội dung thực hiện:



o











Cơng ty đã àm tươn đối tốt tron c n

n oài tuy nhi n đ



c th thực hi n tốt c n



t c tuy n ụn



n uồn o độn từ



t tuy n ụno độn n tron



n

th



trước hết c n ty c n ập đ y đủ c c hồ sơ như sau:

Hồ sơ về thông tin cá nhân như: tuổi tác , sức khỏ e , trình độ họ c vấn, chun

mơn, khả n n đặc bi t nếu có.

Hồ sơ ph t tri n nhân sự bao gồm các thông tin v : mức độ hồn thành cơng vi c hi

ện tại, khả năng thăng tiến, các lớp đào tạo đã qua,...

Hồ sơ sắp xếp l ại nhân lực được trình b ày dưới dạng sơ đồ sắp xếp l ại nhân lực.

Mục đích của việ c lập những hồ sơ trên để ti ện cho việ c tuyển dụng nguồn nhân

lực b ên trong do anh nghiệp , b ởi nguồn nhân lực b ên trong do anh nghiệp phát huy

hiệu quả c o nh t hi c n ty muốn đ t th n chức hoặc chuy n i o v trí c n t c i c ác nhân viên

với nhau, để làm được điều này, ng oài đánh giá của giám đốc cũng như trưởng phòng ,

ph ó phòng c ác b ộ phận thì những thơng tin trong những hồ sơ trên chính à cơ sở đ đ nh

i x m nhân vi n c phù hợp đủ hả n n đ àm vi c t i v trí mới h y h n .

Kết quả dự kiến:

Dự kiến vào năm 2 0 1 5 số lượng l ao động tuyển dụng từ b ên trong do anh nghi

ệp sẽ tăng thêm so với năm 2 0 1 4 , những l ao động này sẽ thay thế những vị trí b ị s a

thải , n hỉ vi c . Và nh n th y đ i này đ nhằm đ m i hi u quả c o nh t cho ho t độn inh o nh

củ o nh n hi p tron tươn i o nh n hi p sẽ c một đội n nhân ực c tr nh độ nhi t huyết c n như

ắn với o nh n hi p.

3.2.5.

Đổi mới quy trình tuyển dụng

Cơ s h nh th nh giải pháp:

C n cứ vào mục 3 4: Đ nh i v công tác tuy n dụng nguồn nhân lực của cơng ty thơng

qua quy trình tuy n dụng nguồn nhân lực nhận th y quy tr nh tuy n

50



Thang Long University Library



1

4

rMrtiva L


dụng của công ty TNHH Nội Thất Phương Liên còn một vài hạn chế nên tác giả đưa ra iải

ph p đ i mới quy tr nh tuy n ụn n uồn nhân ực

ội dung thực hiện:





o











Đ vi c tuy n dụn n uồn nhân ực đ t hi u quả cao, trong thời gian qua công ty Phương

Liên đã xây dựng một quy trình tuyển dụng bao gồm 6 bước và thực hiện trình tự th o đún

6 ước này. Tuy nhiên bên c nh một số ước đã àm tốt vẫn c n c ước c òn nhược điểm, hơn

nữ a quy trình tuyển dụng của cơng ty vẫn chưa được hồn thiện, và do vậy mà kết quả

đạt được vẫn còn một số hạn chế. Vì vậy để thực hi ện tốt hơn nữa c ác bước trong quy

trình tuyển dụng nhằm nâng c ao hiệu quả c ông tác tuyển dụng chung của công ty em xin

đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiệ n c ác bước trong quy trình tuy n dụn và m xin đư r

một quy trình tuy n dụng mới Đ có th t m được những ứng cử viên phù hợp nhất với cơng

việ c thì cơng ty nên thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình sau:

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhâ n 1 ực mới



Quy trình tuyển dụng mới gồm 8 bước, so với quy trình tuyển dụng của cơng ty thì

nhiều hơn 2 bước , đó là bước kiểm tra sức khỏ e và bước đánh giá ứng cử viên. Nhưng

trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổ i nhằm hồn thiện hơn

nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở cơng ty.

Bước 1: Định danh cơng việc có nhu cầu tuyển dụng

Công vi c này ở c n ty đã được thực hi n khá tốt, tuy nhiên vẫn còn xảy ra tình tr ng cơng vi c đ

nh danh c n tuy n dụng b đ nh tr do phòng t chức cán bộ chư c thời gian xác định . Đ ể khắc phục

cơng ty có thể tiến hành thành lập một nhóm chuyên tiến hành đ nh danh công vi c đ x c đ nh

nhu c u tuy n dụng được tiến hành một cách nhanh chóng và chính xác.



5

7



Cơng ty nên có kế ho ch ngân sách kết hợp với mục ti u phươn hướng của c ông ty

để nên kế ho ạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay khơng thì

khơng chỉ dựa vào kế ho ch củ đơn v mà phải tính đến hi u quả mang l i cho công ty. Công

vi c c n tuy n có nhu c u trong ngắn h n hay dài h n, là n đ nh hay không n đ nh đ n i m đốc

quyết đ nh đi u chuy n nội bộ thu mướn lao động hay tuyển mới . Khi định danh công việ

c cũng c ần trả lời câu hỏi “c ông việ c c ần tuy n dụn đ i hỏi nh ng kiến thức chuy n m n

như thế nào? Chức trách và nhi m vụ trong tổ chức? Các tiêu chuẩn của công vi ệ c mới? .

..”

T i c n ty chư thực hi n vi c phân tích cơng vi c một cách khoa h c, mà kết quả của

khâu này giúp doanh nghi p xây dựng cho mình bản tiêu chuẩn công vi c và bản mô tả

công vi c. Thực tế thì t i cơng ty khi một bộ phận có nhu c u tuy n dụng chỉ đư r ản yêu c u

nhân viên ở một v trí cơng vi c, u c u v tr nh độ chun mơn, giới tính. Nh ng u c u

này là c n thiết nhưn chư đủ đ công ty có th tuy n dụng được đúng người cho cơng vi ệ c.

Trong thời gian tới ở mỗi đơn vị nên xây dựng cho mình bản mơ tả cơng vi c và bản tiêu

chuẩn công vi c. Bản mô tả công vi c bao gồm các nội dụng: tên công vi c, chức n n và

quy n h n khi thực hi n cơng vi c, những chế độ chính s ách,.. .C òn b ản tiêu chuẩn cơng

vi ệ c bao gồm các nội dung: phẩm ch t tr nh độ c nhân tr nh độ chuyên môn, tay ngh n n

ực, tu i tác, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghi ệ m,.Tùy từng công vi ệ c cụ thể mà

có những yêu c ầu riêng. Với cách này sẽ giúp cho vi c tuy n dụn được chính xác và phù

hợp với cơng vi c hơn

Cơng ty nên thành lập hội đồng tuy n dụng, hội đồng này bao gồm nh n n ười có

kinh nghiệm, trình độ chun mơn nghi ệp vụ trong tuyển dụng nhân sự. Họ sẽ chịu trách

nhi ệ m về chuyên mơ n cũng như nội dung các vòng tuyể n dụng . Đi ề u này sẽ giúp

công ty làm tốt hơn ước đ nh danh công vi c c n tuy n dụng, làm tốt ước đ u tiên này sẽ là

cơ sở cho việ c thực hiện c ác bước tiếp theo của quy trình tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Vi c thông báo tuy n dụn được thực hi n thông qua vi c gửi c n v n tới trung tâm giới

thi u vi c àm c c cơ qu n cun ứn o động và niêm yết t i bảng tin của c ông ty cũng như tại

bộ phận có nhu c ầu tuyển dụng. Việ c thơng báo tìm nguời của c n ty chư đủ rộn đ có th

thu hút nhi u ứng cử vi n Đ thơng tin có th cung c p một c ch nh nh ch n đến nhi u đối

tượn th c n ty n n đ ng hóa các kênh giao dịch trên thị trường lao động, tạo điều kiện cho

các giao dịch trực tiếp giữa công ty và người l ao động như:

Th n o tr n c c phươn ti n th n tin đ i chún : đài o tivi int rn t.

52



Thang Long University Library



1

4



Nhờ các cơ sở đào tạo thông báo về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các học

viên.

Thông báo qua m ng internet.

Thơng b áo đến các phòng ban trong nội bộ công ty.



rMrtiva L


Song c ông ty cũng c ần chú ý để tránh lãng phí, tốn kém khơng cần thiết cho chi phí

quảng cáo, cơng ty nên dựa vào yêu c u và tính ch t của công vi c mà quyết đ nh sử dụng

thông báo thích hợp. Chẳng hạn nếu khả năng tài chính của cơng ty hạn hẹp thì cơng ty

nên sử dụng thơng báo có chi phí th p như th n o tr n o chí internet,.. .h ay khi tuyể n dụng

ứng viên vào vị trí quản lý thì cơng ty có th ể đăng trên tivi hay qua người quen. Còn nếu

c ần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như b ảo vệ , sốt vé, bộ phận mơi trường thì

cơng ty chỉ c ần thơng báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu vì u cầu của

các cơng việ c này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và c ó người bảo lãnh là

được.

Cơng ty c ần có dự tính chính xác các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối

l i cơ c u chi phí tuy n dụn đ cơng tác tuy n dụn được thực hi n kỹ càng, thu hút được nhi

ều ứng cử vi ên tham g i a đăng ký tuyể n dụng.

Bước 3: Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ

Bước này nhằm xem xét các loại giấy tờ c ó đầy đủ các yêu c ầu, có tin cậy không.

Trong bước này thời gian thu nhận hồ sơ của công ty ngắn nên số lượng hồ sơ mà công ty

nhận được nhiều khi chưa đạt số lượng c ần thiết để tổ chức thi tuyển gây ảnh hưởng đến

thời gian tiến hành tuyển dụng chung. Bởi vậy c ông ty nên đưa ra thời gian thu nhận hồ

sơ ài hơn n a.

Trong bước nghiên cứu, sơ tuyển hồ sơ, c ông ty cần xem xét kĩ những hồ sơ không

đạt yêu cầu, cần phải lo ại ng ay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng , nhưng cũng c ần tránh

tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng .

Bước 4: Tổ chức thi tuyển

Vi c t chức thi tuy n hi n nay trong công ty chủ yếu à ùn phươn ph p phỏng vấn các

ứng viên. Công ty nên bổ sung phương pháp trắc nghiệm trong quá trình thi tuy n hươn ph

p trắc nghi m kết hợp với phỏng v n sẽ giúp công ty tuy n ch n được nh ng ứng viên nhanh

nhẹn, thông minh, phù hợp với yêu c u đặt ra.

Trắc nghi ệ m trong thi tuyể n là một phương pháp tuyể n dụng được áp dụng rất ph

biến v phươn ph p này c nhi u ưu đi m:

Ti n đo n trước được nh ng ứng viên có th thành cơng trong cơng vi c tới mức độ nào.



5

9



Khám phá được những khả năng hay năng lực tiềm ẩn của ứng viên mà nhiều khi

ứng viên khơng h biết.

Giúp cho c ơng ty tìm được các sắc thái đặc biệt về giới tính cũng như năng khiếu ti

m ẩn của từng ứng viên.

Cơng ty có thể áp dụng phương pháp bút vấn trắc nghiệm, tức là yêu c ầu các ứng

viên trả lời các câu hỏi trong bài thi hoặc có thể áp dụng phương pháp khẩu vấn trắc nghi

m. Có nhi u hình thức trắc nghi m h c nh u nhưn c n ty n n đi sâu vào một số lo i sau:

Trắc nghi ệm về kiến thức tổng quát: Nhằm đánh g i á được trình độ hi ểu biết tổng

quát của các ứng viên. Cách này r t phù hợp khi công ty c n tuy n nh ng nhân viên c ấp c

ao như trưởng, phó phòng, cán bộ quản lý,.

Trắc nghi ệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hi ể u được động thái và thái độ ứng xử của

ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh dạn, nóng nảy .C ch

này r t c n cho quá trình tuy n dụn nhân vi n đặc bi t là nhân viên kinh doanh, mark

eting ,...

Trắc nghi m v khả n n chuy n m n và n n hiếu: giúp công ty biết được nh n n n hiếu

bẩm sinh và nh ng khả n n o tích y inh n hi m mà có của ứng viên.

Trắc nghiệm cá tính: Cá tính là một vấn đề hết sức quan trọng, nếu nguyên nhân th t

b i bắt nguồn từ cá tính thì thực là nguy hi m vì muốn cải t o được cá tính bẩm sinh khơng

phải là điều đơn giản, nhưng nếu biết được cá tính của nhân viên và hướng các yếu tố

khác theo nó thì hi ệu quả cơng việ c sẽ c ao hơn .

Đ ể phương pháp trắc nghiệ m được hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách quan, c

ần phải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng lo ại công việ c. Cơng ty

nên cho ứng viên tham dự các kì thi trắc nghi m liên h đến công vi c mà ứng viên sẽ đảm

nhi m sau này.

Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm công

ty sẽ thông báo cho các ứn vi n được ch n đến tham dự phỏng v n.

Vi c thi tuy n thông qua phỏng v n ở công ty trong thời i n qu được thực hi n tương

đối tốt. Song bên cạnh những mặt đã đạt được, thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế mà công

ty c ần xem xét và hồn thiện để cơng tác phỏng vấn đạt kết quả cao nhất. Đ ó là c ơng tác

phỏng vấn thường được hội đồng tuyển dụng thực hiện, nhưng chưa được chuẩn bị kĩ, c

ác câu hỏi đưa ra chưa thật tồn diện. Bên c ạnh đó c òn tồn tại b ất đồng trong sự thống

nh t các ý kiến đ nh i của các thành viên trong hội đồng tuy n dụng.

54



Thang Long University Library



1

4



Đe khắc phục nhược điểm này, công ty cần thực hiện:

Đ câu hỏi phỏng v n mang tính tồn di n hơn c n



ty c n đư



r nh



ng câu



hỏi li n qu n đến nhi u ĩnh vực như hả n n i o tiếp h đồn . h ng câu hỏi này phải ngắn g ọn,

c ô đọng, dễ hiểu nhưng thông tin nhận được là nhiều nhất.

Các thành viên của hội đồng tuy n dụng c n thống nh t với nhau cách nhìn nhận, đ



rMrtiva L


nh i trước khi phỏng v n đ tránh tình tr ng b t đồng ý kiến trong vi c đ nh i ứng viên.

Trong quá trình phỏng v n đ đ nh i ứng viên một cách tồn di n, hội đồng tuy n dụng

có th đư r 3 o i câu hỏi sau:

Câu hỏi chung: Những câu hỏi này có th ể sử dụng cho vi ệ c tuyển dụng ở tất cả các

v trí, nhằm tìm hi u độn cơ qu n đi m, sở thích i đ nh sự h đồng, khả n n giao tiếp .

Lo ại câu hỏi đặc trưng cho từng cơng vi ệ c: tùy từng vị trí công vi ệ c cụ thể mà

công ty c n chuẩn b nh ng câu hỏi phù hợp đ x m xét đ nh i n n ực, phẩm ch t tr nh độ

. c ủ a từng ứng viên có thích hợp với cơng vi c h tham gia dự tuy n hay không? Các câu

hỏi c n sát thực đi th ng vào v n đ đ các ứng viên có th bộc lộ hết năng lực của mình.

Chẳng hạn các câu hỏi này có thể được xây dựng dưới những tình huống thực tế.

Lo i câu hỏi thêm: Là nh ng câu hỏi mà tùy vào đi u ki n thực tế mà phỏng v n viên

có th đặt ra cho các ứn vi n đ hi u r hơn v h . Mỗi câu phỏng v n c n dự đo n c c phươn n

trả lời x c đ nh câu nào sẽ được đ nh i à tốt, khá, trung bình, yếu, kém.

Khi thực hi n phỏng v n c n tuân thủ các ngun tắc



s u đ phỏng v n có tính



khách quan, trung thực và hi u quả cao:

Trả lời th ng thắn các câu hỏi của ứng viên, không bi u th sự khó ch u hay hài lòng

khi ứng viên trả lời đúng hay sai.

Dù nội dung phỏng v n đã được ho ch đ nh trước nhưn c th linh ho t th y đ i theo các

câu trả lời của ứng viên. Và phải ghi lại c ác “chú ý” c ần thiết về từng ứng vi n đ àm cơ

sở ch m đi m.

Luôn chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn tr ng các ứng viên trong một khơng khí tin cậy, thân

mật và cởi mở, tạo ra c ác cơ hội cho phép ứng viên tranh luận vui vẻ, thoải mái trả lời các

câu hỏi mà h đặt ra.

C n gi th i độ nh tĩnh vui vẻ, thân thi n tr nh th i độ đ nh kiến v các ứng

viên.



6

1



Chìa khóa của sự thành công trong phỏng v n là phải t o cho ứng viên nói một cách trung thực v

bản thân h , v các công vi c quá khứ của h . Vì vậy cơng ty c n bồi dưỡng để tạo ra được đội ngũ phỏng

vấn viên ngày càng kinh nghi ệm hơn .

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Đây à c n vi c hết sức quan tr ng và c n thiết của q trình tuy n mà cơng ty hi ệ n nay đang chú tr

ọ ng. Một ứng vi ên c ó đầy đủ những đi ề u ki ện về kiến thức và kinh nghi m nhưn h n đảm bảo v sức

khỏe thì sẽ khơng th àm được gì. Nếu ứng viên được tuy n mà khơng qua khâu khám sức khỏe thì trong

q trình làm vi c có th sẽ có thể phát sinh những vấn đề về sức khỏe, có thể dẫn tới nghỉ việ c hay

khơng có tinh th n làm vi c Đi u này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới công vi c chung, ảnh hưởng tới

tiến độ, kế ho ạch thực hi ện công vi ệ c của cơng ty. Nếu là nhân viên giữ vị trí, chức vụ quan tr ng

trong cơng ty thì nó sẽ ảnh hưởng r t lớn tới quá trình sản xu t kinh doanh của công ty. Lúc này công ty l

ại phải tuyển dụng người khác thay thế vào vị trí đó và như vậy sẽ rất tốn kém chi phí cho công tác

tuyển dụng.

Do vậy đ đảm bảo cho công tác tuy n dụn c đủ cả tr nh độ, kiến thức chuyên môn và đủ sức khỏ e

để làm việc thì cơng ty nên cho khám sức khỏ e trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào c ơng ty.

C ó như vậy kết quả tuyển dụng mới đạt được hiệu quả cao và sát thực. Công ty c ần thuê bác sỹ giỏi để

tổ chức ki ểm tra sức khỏe cho ứng viên.

Bước 6: Đánh giá các ứng cử viên

Thông qua c ác bước trên hội đồng tuyển dụng tiến hành đánh giá c ác ứng cử viên. Sau khi thi

tuyể n nhà tuyể n dụng c ó đầy đủ thơng tin về từng ứng cử viên cùng với những “ cảm xúc” về họ . Đ ể

hi ệu quả ho ạt động tuyển dụng cao nhất c ần phải khách quan so sánh, chọn lựa giữa họ và tiêu chuẩn

chọn lựa. Song ngoài việc dựa vào kết quả củ c c ước trên côn ty c n c th có sự ưu ti n nh t đ nh đối với

con em cán bộ c n nhân vi n tron c n ty Đ đ nh i ứng cử viên cơng ty có th tuy n dụng các tiêu thức sau

bằn c ch cho đi m từng tiêu thức: tr nh độ h c v n tr nh độ chuyên môn nghi p vụ, kinh nghi m ngh nghi

p, kỹ n n ứng xử độn cơ thúc đẩy và nh ng nhận thức khác, nh ng công vi c và chức vụ đã đảm nhi m. Ví

dụ đối với nh ng v trí quan tr ng thì tiêu thức kinh nghi m u n được đặt n hàn đ u s u đ mới đến các tiêu

thức khác. Ngồi ra nhà tuy n dụng còn phải dùng cả trực giác của mình để cân nhắc lựa chọn ứng cử

viên vì quản trị nhân sự khơng chỉ là một khoa họ c mà nó còn là một nghệ thuật.

Đ ể có thể đạt được sự thống nhất trong vi ệ c quyết định lựa chọn công ty nên tiến hành như s u:

56

Mỗi phỏng vấn viên đánh giá các ứng cử viên theo những tiêu chuẩn dựa ti ên cơ sở 5 bậc thang s

au đây:

5 = Tốt

3 = Khá

3 = Trung bình = ưới mức trun nh

1 = Kém



Thang Long University Library



1

4



Nh n n ười phỏng v n thống nh t ý kiến theo t t cả nh ng tiêu chuẩn theo yêu c ầu . Trong trường



hợp vẫn còn ý kiến chưa thống nhất thì c ần có những cuộc tìm hi ều, b ổ sung theo những vấn đề c òn

chưa s áng tỏ . Sau đó lập một danh sách thứ tự trên cơ sở nh ng ý kiến đ nh i thống nh t và lựa ch n ứng

cử viên.

Bước 7: Quyết định tuyển dụng



rMrtiva L


Đây là bước quan tr ọng trong quy trình tuyể n dụng. Các ứng cử vi ên đã vượt qua được rào cản

tuy n dụn hi đ n ãnh đ o tron c n ty đã th y h c đ y đủ các yếu tố có thể làm việ c được tại cơng ty. Khi

có quyết định tuyển dụng tức là ứng cử viên trong thời gian thử vi c đã àm tốt. Kết quả của quá trình

thử vi c c đ nh i của trưởn đơn v v tác phong làm vi c, v sự hòa nhập với m i trường, khả n n đ p ứng

nhu c u công vi c Khi đã c quyết đ nh tuy n dụng công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với người l ao động.

Ký hợp đồng thử vi ệ c 3 tháng hoặc hơn đối với một số vị trí quan trọng. Cuối g i ai đo ạn thử thách c

ần ki ểm tra tâm lý l ần cuối cùng trước khi ra quyết định. Mục tiêu là kiểm tra xem người được tuyển

có thích nghi với chỗ làm mới hay không nhất là họ có khả năng hòa nhập với tập thể hay khơng. Cùng

với việ c kiểm tra tâm lý c n có sự tham gia của nh n n ười có kinh nghi m v công vi c mà nhân viên

mới làm, từ đ n i m đốc tham khảo ý kiến và đư r quyết đ nh tuy n dụng chính thức.

Sau khi thử việ c công ty sẽ ký hợp đồng dài hạn với ứng cử viên . Đến lúc này thì họ thực sự là

một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân sự của công ty. Mọi ho t động trong thời gian thử vi c

chư th giúp h hòa nhập vào m i trường của cơng ty được. Do vậy lúc này công ty c ần c ó chương trình

hội nhập giúp họ làm quen với m i trường làm vi c mới.

Bước 8: Hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của công ty

Đây à hâu qu n tr ng sau khi nhân viên mới có quyết đ nh tuy n dụng chính thức vào c ông ty. C

ông ty cũng đã thấy được sự c ần thiết của việ c hội nhập nhân viên mới nhưng trong q trình thực hi

ện vẫn còn mốt số hạn chế. Chẳng hạn nhi ều khi có tình tr n c c nhân vi n c n n nảy làm cho nhân viên

mới sợ s t, lúng túng hay làm

57

hỏng vi ệ c, từ đó dẫn đến tâm lý c ăng thẳng, chán nản và bỏ vi ệ c. Do vậy trong thời gian tới công ty c

n chú hơn ước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuy n dụng của mình. Cơng ty c n theo dõi sát sao

và c n xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được

phân c ông hướng dẫn c ần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việ c làm quen với công việ

c, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình . C ó như vậy nhân viên mới mới khơng bị bỡ ngỡ và chán

nản trong môi trường làm vi c mới và hi u quả công vi c được đảm bảo.

Kết quả dự kiến:

Sau khi áp dụng thực hi ện đầy đủ 8 bước trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực mới mà tác

giả đã đưa ra, tuy rằng c ông ty sẽ mất thêm thời g ian cũng như chi phí tuy n ụn nhưn đ i i quy tr nh tuy

n ụn mới này đảm bảo mang l i cho công ty một đội ngũ lao động chất lượng , đáp ứng yêu c ầu về trình

độ và năng lực làm việ c giúp c ơng ty được những lao động phù hợp nhất với c ông ty.

3.2.6. Một số giải pháp khác



Ngoài các giải pháp chủ yếu nêu trên, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự công

ty c n thực hi n một số giải ph p h c s u đây:

+ Nghiên cứu kỹ các văn bản quy định của Nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng: như b ộ

luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng, thôi vi c đối với công nhân viên

chức . Đ ồ n g thời c n c n cập nhật nh n quy đ nh mới i n qu n đến ho t động quản tr nhân sự nói chung

và cơng tác tuy n dụng nhân sự nói riêng.

+ Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ tốt hơn cho người lao động: Rõ ràng với một cơng ty

có mức đãi n ộ và đào t o n ười o động tốt hơn c n ty h c th sẽ thu hút được nhi ề u hơn ứng cử viên

tham gia tuyển dụng. Mức đãi ng ộ này thể hi ện qua ti n ương, ti n thưởng và khả n n th n tiến trong

công vi c. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhi u ứng cử vi n c tr nh độ tham gia, khơng nh ng thu hút

nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy c ơng ty cũng cần xem xét để có chế độ lương b ổng , đãi

ng ộ hợp lý đối với cán bộ c ông nhân viên . C ông ty cũng c ó thể tham khảo thêm cách trả lương cũng

như mức lương mà c ác c ông ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết đ nh cho cơng ty mình.

+ Xây dựng kế hoạch chương trình chủ động cho công tác tuyển dụng: Một trong nh ng h n chế

của công ty là nhi u khi công tác tuy n dụng nhân sự dựa trên nhu c u phát sinh nên mang tính thụ động.

Với phương pháp tuyể n dụng nhân sự như vậy sẽ dẫn đến tình tr ng b động trong vi c thu hút ứng cử

viên, do nhu c u g p nên các bước trong quy trình tuyển dụng di ễ n ra nhanh hơn . Trong thời gian ngắn

nên chất

58



Thang Long University Library



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ C ÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LựC TẠI C ÔNG TY TNHH NỘI THẤT PHƯƠNG LIÊ N

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×