Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Sơ đồ 1.2: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

Tải bản đầy đủ - 0trang

Sơ đồ 1.3. Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh chia thành 3 giai đoạn và 9 bước cụ

thể sau:

Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược kinh doanh

Bước 1, Xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và

các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng

bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện

nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những

mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 2, Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất

hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các

công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,

đe doạ có chuẩn xác hay khơng sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến



14



chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3, Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải

biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu

nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá

mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến

chất lượng của bước tiếp theo.

Bước 4, Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến

lược.

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là

gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác

định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ

thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ

kinh doanh?

Bước 5, Quyết định (lựa chọn) chiến lược kinh doanh.

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến

lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng

chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để

quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các

nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác

định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc

nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản

xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị

chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản

xuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời

kì chiến lược hay khơng? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ

thể như thế nào?



15



Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt

quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào

hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mơ

hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với

các điều kiện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là

các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,

sản phẩm, sản xuất,...Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có

hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược.

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các

kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch

sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế

hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược. Các kĩ

năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà

còn được cụ thể hố hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh

doanh tổng hợp.

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động

của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

thực hiện chiến lược.

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi

trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi,

điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay

không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm

tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều

chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định khơng cần

điều chỉnh chúng.

1.2.2.2. Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược



16



a) Giai đoạn xây dựng kế hoạch

Giai đoạn xây dựng kế hoạch cần nhận định cụ thể về tình hình cơng ty trong

việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu của chiến lược.

- Xác định chức năng: Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào

việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của

công ty. Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của cơng ty trước công chúng, xã

hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp,

nhà chức trách).

- Xác định nhiệm vụ: Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị

những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởng

chung nhất của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi xác định được nhiệm

vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có được một số lợi ích như sau:

+ Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong trong tổ chức thực hiện hoạt

động của doanh nghiệp.

+ Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho

tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra.

+ Phân phối nguồn lực hợp lý phục vụ tích cực cho q trình triển khai thực

hiện mục tiêu đã định.

+ Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình những

mục tiêu mới.

+ Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp,

khuyến khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa công ty theo xu

thế tiến bộ.

+ Là cơ sở để cho doanh nghiệp đẩy mạnh thực hiện đồng bộ các mục tiêu

trong hoạt động của mình.

- Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu

hiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời

gian nhất định. Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của

doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những

điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng

được mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của

các bên liên quan.



17



Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

+ Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian

thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu,

mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau. Mục

tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hồn thành.

+ Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến

động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạt

động của doanh nghiệp.

+ Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện cơng tác kiểm

tra, kiểm sốt và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện.

+ Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và

các tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn

nhu cầu của các bên liên quan.

+ Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảo

tính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ với

nhau, việc hồn thành mục tiêu này khơng làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chức

nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

+ Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận

cao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp. Nếu khơng có sự chấp nhận

của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn; đây

là yếu tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng trong hoạt động

của đơn vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục

tiêu.

b) Giai đoạn triển khai

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa

chọn giải pháp chiến lược tối ưu. Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa

được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích

đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định. Trong đó phương pháp cho

điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn CLKD.

Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học

trong lựa chọn. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định



18



cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược

thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so

sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Vì vậy, phương

cách lựa chọn thích hợp là kết hợp q trình phân tích với trực giác của nhà lãnh

đạo, khả năng về tầm nhìn của họ.

c) Giai đoạn phân tích

Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi

Trong q trình hoạt động tồn tại và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác

động của môi trường kinh doanh, các yếu tố mơi trường biến động có ảnh hưởng

sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải phân

tích mơi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc tiến hành

nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải nắm bắt được các

yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngồi, bao gồm mơi trường vĩ mơ và vi

mơ.

Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong

nội bộ của doanh nghiệp. Các yếu tố nộ bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực

như:nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, cơng tác tài chính kế

tốn, cơng tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và phát

triển, công nghệ thông tin. Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to

lớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh,

điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu

của mình, từ đó xác định năng lực to lợi thế cạnh tranh cho cơng ty.

Dự tính các phương án chiến lược

Trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi kết hợp với năng lực

nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu,

định hướng đã xác định. Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoay

quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thế

của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ.

Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau, như: dựa

theo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay; sáng tạo,



19



tức là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể. Tuy nhiên

cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh

nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất. Càng đưa ra

nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.

d) Giai đoạn đánh giá

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà

quản lý xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mơ hình thực hiện có

phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là q trình kiểm sốt dự tốn và

quản lý thơng thường nhưng bổ sung thêm về quy mơ.

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

Đánh giá mơi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác

định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục

tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu

tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã

hội.

Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và

phát triển (R & D).

1.2.2.3. Các công cụ phục vụ quyết định chiến lược

Quyết định chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên

các thông tin khách quan. Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm

tính trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu

ích khi phải ra quyết định trong những tình huống khơng chắc chắn hoặc những tình

huống ít khi xảy ra trước đó. Tuy nhiên, hiện nay có một số cơng cụ hiện đại hổ trợ

có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược. Trong quản trị chiến lược, thông

thường sử dụng một số công cụ sau:

a) Ma trận

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các cơ hội, nguy cơ của mơi trường bên ngồi như các thơng tin về kinh tế,

văn hóa, xã hội. Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các

nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh



20



doanh hữu hiệu trong tương lai. Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

cơng như đó nhận diện trong q trình phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi,

bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinh doanh

của Công ty.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty. Mức phân loại thích hợp

được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy

sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nhất của công ty.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của mỗi yếu tố.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỡi biến số với loại của

nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức. Tổng số điểm này cho thấy

cơng ty có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực

có thể xảy ra của các mối đe dọa bên ngồi hay khơng.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của

bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan

hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ.

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan

trọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi

yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành

công của Công ty trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động



21



của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏ nhất (phân

loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỡi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của mỗi biến số.

- Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấy

Công ty yếu hay mạnh về nội bộ.

b) SWOT

Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào

những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học

Standford, Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 cơng ty có doanh thu

lớn nhất nước Mỹ (Fortune 500) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập kế

hoạch của các doanh nghiệp này. Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã cho

ra mơ hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn (Satisfactory) - Điều tốt trong hiện

tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi (Fault) – Điều xấu trong

hiện tại; Nguy cơ (Threat) – Điều xấu trong tương lai. Tuy nhiên, cho đến năm

1964, sau khi mơ hình này được giới thiệu cho Urick vàd Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ

đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên

được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên cơng trình

nghiên cứu tại tập đồn Erie Technological. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J

W French Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn

thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục

tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém

khác.

Mơ hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu

rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và

Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thơng qua phân tích

SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và

ngồi tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh



22



nghiệp đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng

vai trò là một cơng cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng

thể khơng chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết

định tới sự thành công của doanh nghiệp.

Thiết lập SWOT, được gọi là ma trận chiến lược để xem xét, tận dụng những

thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huy điểm mạnh hạn chế và điều

chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp. Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:

1. Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp

2. Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3. Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp

4. Đe dọa (T.Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Strengths – Điểm mạnh

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…

của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so

sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất?

Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến

thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một

vài lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:

- Nguồn lực, tài sản, con người

- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu

- Tài chính

- Marketing

- Cải tiến

- Giá cả, chất lượng sản phẩm

- Chứng nhận, cơng nhận

- Quy trình, hệ thống kỹ thuật

- Kế thừa, văn hóa, quản trị

...

Khi đánh giá cần phải thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và

luôn đúng mực khi đánh giá điểm mạnh của doanh nghiệp mình, đặc biệt khi so

sánh với đối thủ.

Weaknesses – Điểm yếu

Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt. Nếu

cảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những

lĩnh vực tơi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào

“vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngồi ra bạn tự hỏi bản



23



thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì

mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và

thị trường v..v

Bạn chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong

con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của

mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả

lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.

Opportunities – Cơ hội

Những tác động từ mơi trường bên ngồi nào sẽ hỡ trợ việc kinh doanh của

bạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:

- Sự phát triển, nở rộ của thị trường

- Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

- Xu hướng cơng nghệ thay đổi

- Xu hướng tồn cầu

- Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

- Mùa, thời tiết

- Chính sách, luật



Threats- Nguy cơ

Yếu tố bên ngồi nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến

thành cơng chính là Nguy cơ. Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp bạn tìm ra

nguy cơ mà bạn hoặc tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai:

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và

phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ

nhấn chìm hồn tồn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa?

Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ

nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp

cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi để hình thành chiến

lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đốn tốt và sẽ khơng có một kết

hợp tốt nhất.



24



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Sơ đồ 1.2: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×