Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ - 0trang

kinh doanh hiện đại.

Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có

thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện.

Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Henry

Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết

định và chương trình hành động. Mơ thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược

có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến

lược gọi là chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.

Chiến lược dự

định



Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược khơng



Chiến lược

thực hiện



Chiến lược



Sơ đồ 1.1: Mơ hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả

H.Mintzberg)

Quan điểm hiện đại về chiến lược có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả

năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng

thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên,

nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các

chiến lược đột biến. Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể khơng được lựa chọn do

hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan

trọng đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với

mơi trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược

của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây

về chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,

được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương

tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những

điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ

hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.

Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại còn



8



làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Nó khơng chỉ giúp cho doanh

nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp

phát triển hơn. Chính vì vậy, trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh

doanh là chiến lược sản xuất kinh doanh.

1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị là những cách thức, những thủ đoạn để đưa một tổ chức với những

nguồn lực hữu hạn đạt đến một mục tiêu được đề ra của tổ chức đó. Q trình quản

trị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: xây dựng, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát. Xây dựng là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét

dưới góc độ này, xây dựng là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con

người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu;

nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động

tức thời mà là một q trình mang tính liên tục.

Quản trị chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho

phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên

thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình quản trị nhiệm vụ kinh

doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngồi, các

điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,

xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.

Như vậy, quản trị chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được

mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Q trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các

khâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi

đầu của quá trình xây dựng trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới

tiến hành xây dựng các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch,

chương trình hành động. Quản trị chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn

có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến

lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị chiến lược



9



có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh.

Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của

môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương

lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết

quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân

viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn

nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong

muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích

ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi

với mơi trường. Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng

giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa

vào các thơng tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một

tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các

nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều

chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp

ln có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường. Điều này rất quan trọng trong bối

cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên

phạm vi toàn cầu.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định

nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong mơi

trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ

doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những

biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị

chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong

tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà

nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và

giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi trường kinh doanh và từ đó đưa ra

các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có



10



khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống

cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi

trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm

yếu ln tồn tại trong tổ chức do đó nếu khơng quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ

bằng lòng với những gì hiện có, khi mơi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng

trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu

quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp ln rà sốt điểm mạnh,

điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng

cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với

khơng quản trị. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng

quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt

được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến

lược. Điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ

không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc

vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và

tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường

khi chúng xuất hiện.

Như vậy, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện

thực hiện các hoạt động kiểm soát. Quản trị chiến lược đúng đắn là tiền đề làm gia

tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để

ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước

các thay đổi phức tạp của mơi trường.

1.2. Nội dung quy trình quản trị chiến lược

1.2.1. Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh

Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui

mơ lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp

công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU.

Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung

việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp quản trị chiến lược này.



11



a) Quản trị chiến lược cấp công ty: Ở cấp này, việc quản trị phải đưa ra được

các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây

dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung,

nó bao gồm những quyết định về thơng báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục

tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi

SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau;

phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn

lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty.

b) Cấp SBU: SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược),

một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể

kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các

SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

• Có khả năng kiểm sốt các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ

để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty.

Về cơ bản, cấp quản trị chiến lược SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị

kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển

các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết

lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh

doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến

lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

c) Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp quản trị này, chiến lược bao gồm

tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D,

nguồn nhân lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận

nhằm hỗ trợ cho quản trị chiến lược cấp SBU.

Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi đó ở các Tổng

cơng ty với cấu trúc tổ chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì thuật ngữ "chiến

lược cơng ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" thường được sử dụng để mô tả việc



12



hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng cơng ty. Cho dù được dùng như

thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược được thể hiện theo trật tự

sau (sơ đồ 1.2).



Sơ đồ 1.2: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

Trong hệ thống này, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ chiến lược

cần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ

trên xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục

tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm

phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch

này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.

Theo chiều ngang, có mối quan hệ quản trị giữa các SBU và giữa các cấp

chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả

năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực...Các SBU cũng cần liên kết với

nhau để chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối

quan hệ này có thể có được thơng qua tiến trình cân nhắc, xem xét và đưa ra ý kiến.

1.2.2. Nội dung của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.2.1. Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Nội dung của quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong sơ đồ sau:



13



Sơ đồ 1.3. Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh chia thành 3 giai đoạn và 9 bước cụ

thể sau:

Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược kinh doanh

Bước 1, Xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và

các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng

bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện

nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những

mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 2, Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất

hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các

công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,

đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến



14



chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3, Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải

biết sử dụng các cơng cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu

nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá

mạnh, yếu có chính xác hay khơng cũng là một trong những nhân tố quyết định đến

chất lượng của bước tiếp theo.

Bước 4, Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến

lược.

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là

gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác

định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ

thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ

kinh doanh?

Bước 5, Quyết định (lựa chọn) chiến lược kinh doanh.

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến

lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng

chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để

quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các

nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác

định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc

nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản

xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị

chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản

xuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời

kì chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ

thể như thế nào?



15



Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt

q trình thực hiện chiến lược sẽ khơng chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào

hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mơ

hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với

các điều kiện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là

các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,

sản phẩm, sản xuất,...Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có

hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược.

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các

kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch

sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế

hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược. Các kĩ

năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà

còn được cụ thể hố hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh

doanh tổng hợp.

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động

của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

thực hiện chiến lược.

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi

trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi,

điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay

khơng? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm

tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều

chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần

điều chỉnh chúng.

1.2.2.2. Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược



16



a) Giai đoạn xây dựng kế hoạch

Giai đoạn xây dựng kế hoạch cần nhận định cụ thể về tình hình cơng ty trong

việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu của chiến lược.

- Xác định chức năng: Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào

việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của

cơng ty. Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của cơng ty trước cơng chúng, xã

hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp,

nhà chức trách).

- Xác định nhiệm vụ: Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị

những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởng

chung nhất của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi xác định được nhiệm

vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có được một số lợi ích như sau:

+ Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong trong tổ chức thực hiện hoạt

động của doanh nghiệp.

+ Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho

tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra.

+ Phân phối nguồn lực hợp lý phục vụ tích cực cho quá trình triển khai thực

hiện mục tiêu đã định.

+ Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình những

mục tiêu mới.

+ Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp,

khuyến khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa cơng ty theo xu

thế tiến bộ.

+ Là cơ sở để cho doanh nghiệp đẩy mạnh thực hiện đồng bộ các mục tiêu

trong hoạt động của mình.

- Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu

hiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời

gian nhất định. Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của

doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những

điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng

được mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của

các bên liên quan.



17



Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

+ Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian

thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chun biệt của mục tiêu,

mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau. Mục

tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành.

+ Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến

động của mơi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạt

động của doanh nghiệp.

+ Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểm

tra, kiểm sốt và điều chỉnh trong q trình tổ chức thực hiện.

+ Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và

các tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn

nhu cầu của các bên liên quan.

+ Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảo

tính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ với

nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác

mà phải có sự tương tác hỡ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chức

nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

+ Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận

cao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp. Nếu khơng có sự chấp nhận

của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn; đây

là yếu tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng trong hoạt động

của đơn vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục

tiêu.

b) Giai đoạn triển khai

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa

chọn giải pháp chiến lược tối ưu. Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa

được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích

đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định. Trong đó phương pháp cho

điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn CLKD.

Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học

trong lựa chọn. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định



18



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×