Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Tải bản đầy đủ - 0trang

30



Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người

trong sự phát triển của xã hội. Đó có thể là nhu cầu về quan hệ giữa con người với

tự nhiên, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với tổ

chức. Con người là thành viên của xã hội nên họ ln có mong muốn thuộc về một

tổ chức, một bộ phận nào đó hoặc nhu cầu được thể hiện tình cảm, tình thương với

những người xung quanh hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này được chia thành hai loại: tự tơn trọng

bản thân (lòng tự trọng) và được tôn trọng. Được tôn trọng là nhu cầu được người

khác quý mến, coi trọng, ngưỡng mộ bởi địa vị, danh dự, những thành quả mà bản

thân đạt được. Lòng tự trọng chính là việc mỗi người cảm nhận, quý trọng chính

bản thân và ln tin tưởng vào khả năng của mình.Chỉ khi biết tự trọng và được tơn

trọng, con người mới có thêm động lực để tiếp tục làm việc, để duy trì hình ảnh của

mình trong mắt những người xung quanh.

Nhu cầu tự khẳng định bản thân: Vượt lên trên bốn nhu cầu trên là nhu cầu về

sự thể hiện của bản thân. Maslow mô tả nhu cầu này của mỗi cá nhân chính là mong

muốn được làm chính mình, được làm những gì mà mình “sinh ra để làm”.Con

người luôn muốn thể hiện hết khả năng, khái thác tối đa tiềm năng của mình để làm

việc hiệu quả nhất, đạt được nhiều thành quả cho bản thân và cũng như đóng góp

cho xã hội. Đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của ông.

Mỗi con người đều tồn tại năm nhu cầu. Con người cá nhân hay con người

trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Trong những thời điểm nhất định,

con người luôn để nhu cầu quan trọng nhất quyết định đến hành vi và tính cách của

họ. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Theo cách xem xét này, nhu cầu trở thành động lực làm việc của NLĐ. Việc tác

động vào nhu cầu cá nhân sẽ làm thay đổi hành vi của người đó. Để tạo động lực

cho NLĐ, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo cần phải hiểu nhu cầu của NLĐ đang ở đâu

trong thứ bậc này, tìm cách điều chỉnh hành vi của họ bằng cách dùng các biện

pháp, công cụ để tác động và thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng của họ. Khơng có nhu

cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản

thì nhu cầu đó khơng còn tạo ra động lực cho NLĐ nữa.



31



Ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow trong thực tế:

Hội nhập và cạnh tranh gay gắt



Khi kinh tế khá giả



Khi kinh tế còn

khó khăn



Khuynh hướng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất



Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về

tinh thần



Tiền lương và vật chất quyết định việc đi hay ở lại



Hình 1.3. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lê Thái Phong& Lê Thị Thu Thủy, 2014)

1.3.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất vào năm 1964.Ơng khơng tập

trung nghiên cứu q nhiều vào nhu cầu của con người như Maslow mà chủ yếu

nghiên cứu sự tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và kết quả.

Ông cho rằng hành vi và động lực làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức được

quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng trong tương lai mà họ có

thể đạt được nếu nỗ lực làm việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây

dựng theo công thức:

Mong đợi x Phương tiện x Hấp lực = Động lực làm việc

Trong đó:

Mong đợi (thực hiện cơng việc): là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành và đem lại kết quả tốt. Khái niệm này bị ảnh

hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực (thời gian, con người), kỹ



32



năng cần thiết để thực hiện công việc, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ

(thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

Phương tiện (niềm tin): là niềm tin của mỗi người rằng họ sẽ nhận được phần

thưởng xứng đáng nếu đạt được kết quả tốt trong công việc. Các nhân tố ảnh hưởng

đến khái niệm này như: sự rõ ràng trong việc đánh giá giữa hiệu quả làm việc và

phần thưởng mà NLĐ nhận được, tin tưởng vào tính minh bạch trong quyết định

thưởng/phạt, tin tưởng vào sự cơng bằng của người có quyền ra quyết định

thưởng/phạt.

Hấp lực (phần thưởng): chính là mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến hấp lực như: Sự quan tâm

đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được, hiệu quả công việc đạt được

tương xứng với phần thưởng nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc.

Động lực làm việc: chính là kết quả của ba yếu tố trên. Đây chính là sức mạnh

mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Vroom cho rằng NLĐ chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về ba khái

niệm trên là tích cực.

Chu kỳ của học thuyết này gồm có ba bước: nỗ lực, hồn thành và kết quả. Để

đạt được kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp như sau:

Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực trong cơng việc đến hồn thành cơng việc; Chọn

nhân viên phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt;Có sự phân vai rõ ràng

trong cơng việc; Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kiểm tra, giám sát và thích

cực thu thập các thơng tin phản hồi;

Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả cơng việc: Đo lường q

trình làm việc một cách chính xác; Mơ tả kết quả cơng việc tốt và khơng tốt; Giải

thích và sử dụng chính sách đãi ngộ phù hợp với kết quả công việc;

Tăng mức độ thỏa mãn:Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (cả về vật chất lẫn

tinh thần); Cá biệt hóa các phần thưởng; Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ

thỏa mãn các nhu cầu;



33



Học thuyết kỳ vọng được xây dựng dưa trên nhận thức của NLĐ. Nhà quản trị

muốn tạo động lực cho NLĐ hướng đến một mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu

của tổ chức) thì cần phải làm cho NLĐ hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực – kết

quả, kết quả - phần thưởng, hiểu được rằng mọi nỗ lực của họ trong công việc sẽ

mang lại kết quả và phần thưởng tương xứng. Vì học thuyết kỳ vọng được xây dựng

trên nhận thức của NLĐ, nên có trường hợp xảy ra là trong cùng một cơng ty với vị

trí làm việc như nhau nhưng do có nhận thức khác nhau về những mối quan hệ trên

dẫn đến việc NLĐ có động lực làm việc khơng giống nhau.

1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg đã đưa ra học thuyết hai yếu tố

vào năm 1959. Herzberg không đồng ý với quan điểm của nhiều nhà quản trị khi

cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn, theo ông đối nghịch với bất mãn là

không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu

của F. Herzberg cho thấy có một số đặc điểm của cơng việc có liên quan mật thiết

và nhất quán với mức độ thỏa mãn của NLĐ trong khi các yếu tố khác lại liên quan

đến sự bất mãn của họ. Herzberg chia học thuyết thành hai nhóm nhân tố có tác

dụng tạo động lực: nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.

Bảng 1.1: Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg

Các nhân tố động viên

Bản thân công việc

Sự thành đạt

Sự thừa nhận

Trách nhiệm

Sự thăng tiến, tiến bộ



Các nhân tố duy trì

Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Sự giám sát công việc

Mối quan hệ trong công việc

Tiền lương

Điều kiện làm việc

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm &Nguyễn Ngọc Quân, 2007)



Các nhân tố thuộc về bên trong công việc và nhu cầu của NLĐ, tạo nên động

lực và sự thỏa mãn trong cơng việc được gọi là nhóm nhân tố động viên. Herzbert

cho rằng có năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong cơng việc, đó là:

Sự thành đạt: chính là điều mỗi NLĐ đều mong muốn có được từ cơng việc

hiện tại. Đó là sự thỏa mãn của NLĐ đối với với những thành quảmình đạt được từ

sự nỗ lực không ngừng của bản thân trong cơng việc, đó có thể việc đạt được kết



34



quả tốt trong cơng việc, có được sự thăng tiến và nhận được sự công nhận từ mọi

người.

Sự thừa nhận: NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và nỗ lực làm việc hơn nữa khi nhận

được sự công nhận của mọi người xung quanh về sự cần mẫn, sáng tạo trong công

việc cũng như những đóng góp của họ đối với sự phát triển bền vững của tổ chức,

doanh nghiệp.

Bản chất bên trong của cơng việc: Nội dung, tính chất, u cầu của cơng việc

đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ. Cơng việc sáng tạo, có tính thử

thách cao, phù hợp với chuyên môn sẽ khiến NLĐ hứng thú làm việc. Ngược lại,

công việc đơn điệu, không thể mở rộng các mối quen hệ, không vận dụng lý thuyết

vào thực tiễn… dễ làm NLĐ chán nản.

Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc có thể bị

ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: Thăng tiến có thể hiểu là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp

bậc, địa vị trong công việc. Cơ hội được thăng tiến trong công việc, phát triển sự

nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm tốt công việc của mình.

Các nhân tố thuộc về mơi trường làm việc của NLĐ, có tác dụng gây ra sự bất

mãn trong cơng việc của NLĐ được gọi là là nhóm nhân tố duy trì, bao gồm:

Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của cơng ty

cần phải rõ ràng và công bằng. Chế độ quản lý khơng nên q cứng nhắc, thể hiện ở

các khía cạnh như: thời gian làm việc linh hoạt, yêu cầu ăn mặc, thời gian nghỉ

ngơi, thời gian nghỉ phép… Nhà quản trị cũng cần thể hiện sự quan tâm NLĐ về

nhiều phương diện như các kế hoạch kiểm tra sức khỏe định kỳ, mang lại lợi ích

cho các thành viên trong gia đình nhân viên, các chương trình giúp đỡ người lao

động có hồn cảnh khó khăn,….

Sự giám sát cơng việc: Giám sát công việc là nhiệm vụ không thể thiếu của

nhà quản trị đối với nhân viên của mình. Những việc như nhân viên đi muộn, làm

việc không đúng tiến độ, làm việc kém chất lượng hay vắng mặt thường xuyên đều

gây rắc rối cho doanh nghiệp. Cách thức giám sát chặt chẽ sẽ khiến cho nhân viên



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×