Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Tải bản đầy đủ - 0trang

77



Chủ điểm thứ năm là nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả.

Bên cạnh việc tập trung đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh, trực tiếp bán hàng,

toàn hệ thống cần chú trọng cải thiện năng lực của tổ chức thông qua việc tinh gọn

mô hình, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhân tài,

nâng cao năng suất lao động và kiểm sốt chi phí hiệu quả.

Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch của ngân hàng giai đoạn 2018 – 2020

Chỉ tiêu



Giai đoạn 2018 - 2020



Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng



14% – 16%



Tốc độ tăng trưởng vốn huy động



10% - 14%



Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản



10% - 12%



Tỷ lệ nợ xấu



< 2%



Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận



8% - 10%



ROA



1%



ROE



10 – 12%



Tăng trưởng quy mô nhân sự



7% – 8%



Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 2018 - 2020

3.1.1.2.



Định hướng chung về nhân sự



Xét riêng về nhân sự, nhân sự toàn ngân hàng vẫn tiếp tục tăng trưởng nhằm

đáp ứng tăng trưởng quy mô kinh doanh.

Về số lượng, ngân hàng tiếp tục tuyển thêm gần 1000 chỉ tiêu trong năm đáp

ứng cho hội sở và 120 chi nhánh trên tồn quốc, duy trì tốc độ tăng nhân sự giống

trong giai đoạn trước (2015 – 2017). Số lượng nhân sự tuyển dụng tập trung chủ

yếu trong các vị trí trực tiếp kinh doanh (cán bộ Quản lý khách hàng doanh nghiệp

và khách hàng bán lẻ) với 800 nhân sự trong các chi nhánh và phòng giao dịch, một

số nhân sự tuyển dụng trong vị trí nghiệp vụ và lãnh đạo. Điều này phù hợp trước

yêu cầu tăng trưởng quy mô, chiếm lĩnh thị phần của ngân hàng.



78



Về chất lượng, ngân hàng thực hiện nâng cao năng suất lao động, nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên. Ngồi khuyến khích đội ngũ nhân sự

chất lượng cao, xuất sắc trong ngân hàng, ngân hàng tiếp tục tuyển dụng nhân sự cả

trong nước và nước ngoài. Ngân hàng sẽ triển khai chương trình tuyển dụng “Hồi

hương lập nghiệp, Có VietinBank chờ!” dành cho Việt kiều và du học sinh Việt

Nam tại nước ngoài trong năm 2018. Tiếp tục nghe phản hồi và hoàn thiện hệ thống

đánh giá nhân sự nhằm mang đến công bằng, minh bạch, là căn cứ chắc chắn đáng

tin cậy để quản lý hệ thống nhân sự. Chính sách thưởng phạt khuyến khích được

người lao động, có chương trình vinh danh những nhân sự xuất sắc, tìm kiếm và

khơi dậy những nhân tài. Ngồi các cơng việc tạo mơi trường hoạt động lành mạnh

cho nhân viên như tổ chức sinh hoạt tập thể, đóng góp xây nhà tình nghĩa, tạo quỹ

từ thiện… giúp nâng cao đời sống tinh thần.

3.1.2.



Định hướng nhân sự giai đoạn 2018 – 2021 tại chi nhánh ngân hàng



TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh

Với kế hoạch kinh doanh đã đạt được giữa ban điều hành ngân hàng và ban

giám đốc chi nhánh, một số nét chính như sau:

- Tốc độ tăng trưởng kinh doanh phải đảm bảo yêu cầu cân bằng giữa

tăng trưởng và rủi ro theo đúng chiến lược tăng trưởng của ngân hàng. Việc tăng

trưởng quy mô hiện nay ngân hàng nào cũng cần thiết, tuy nhiên trước một số hành

động siết chặt tín dụng cho vay trung và dài hạn, hạn chế tín dụng trong lĩnh vực bất

động sản so với giai đoạn trước đây, chi nhánh sẽ tập trung vào phát triển tín dụng

các doanh nghiệp vừa và nhỏ - các doanh nghiệp sản xuất khai thác quặng, than đá

và công nghiệp tại địa phương và khách hàng bán lẻ, đặc biệt tín dụng bán lẻ có tỷ

lệ rủi ro tương đối thấp. Về phía huy động vốn, chi nhánh ngân hàng đi sâu vào chất

lượng nhằm tạo được niềm tin của khách hàng gửi tiền, kèm theo phát triển chất

lượng tư vấn các dịch vụ thu phí. Để tăng được quy mơ sẽ là cuộc giành giật thị

trường hiện có với chi nhánh các ngân hàng trên địa bàn thành phố và tỉnh.



79



- Về khách hàng: luôn khẳng định sự hài lòng của khách hàng là điều

mang lại doanh thu lợi nhuận cho chi nhánh, do vậy chi nhánh tiếp tục thi đua nâng

cao chất lượng phục vụ, thái độ niềm nở hồ nhã chun nghiệp.

- Về quy trình nghiệp vụ: đảm bảo tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ,

cho nhân viên được đào tạo cập nhật các văn bản pháp luật mới. Các quy trình trong

chi nhánh được giám sát chặt chẽ bởi lãnh đạo cấp trung và ban giám đốc chi nhánh

- Về con người: khuyến khích các nhân sự rèn luyện nâng cao trình độ

chun mơn, định hướng cho các nhân sự xuất sắc trở thành lãnh đạo tương lai,

khuyến khích hồn thành chỉ tiêu đối với các nhân sự qua thi đua khen thưởng,

chương trình vinh danh 6 tháng/một năm của toàn hàng.

Xét riêng về nhân sự tại chi nhánh:

- Số lượng nhân sự trong năm duy trì tốc độ tăng trưởng nhân sự như giai

đoạn vừa qua, song song với tăng trưởng quy mô kinh doanh của chi nhánh. Tuyển

dụng kịp thời số lượng nhân sự nghỉ hưu/xin nghỉ việc vì lý do cá nhân, khơng để

khuyết thiếu vị trí làm ảnh hưởng đến chỉ tiêu toàn chi nhánh.

- Chất lượng cần phải tăng tỷ lệ xếp loại A++ và A+ lên 50% trong tổng

số nhân viên, khơng có nhân viên xếp loại Trung bình, yếu; đặc biệt là nhóm A++

phấn đấu tăng tỷ lệ lên 10% - 12%, tạo cơ hội tăng thu nhập cho người lao động.

Những nhân sự xuất sắc được cất nhắc, giữ lại chi nhánh nhằm tránh mất đi nguồn

lực quý báu. Trong đó khuyến khích tạo điều kiện cho nhân sự tham gia các khố

học nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng giao tiếp.

Như vậy, tại chi nhánh, nhân tài được trọng dụng và tạo cơ hội, điều kiện cho

sự phát triển cá nhân của mỗi nhân sự. Để làm được điều này, đánh giá nhân sự cần

phải tiếp tục được hoàn thiện, tạo ra sự phân loại chính xác và gắn sự phát triển của

nhân sự với chi nhánh Quảng Ninh nói riêng, với ngân hàng TMCP Cơng thương

nói chung.



80



3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi

nhánh

3.2.1.



Tăng cường thơng tin về ý nghĩa và vai trò của hệ thống đánh giá nhân



sự

Theo một nghiên cứu về hiệu quả áp dụng hệ thống đánh giá thành tích, các

yếu tố quyết định việc BSC KPI được áp dụng thành công trong một tổ chức: 70%

quyết định bởi ban lãnh đạo và quản lý, 20% do công tác tổ chức và truyền thơng,

10% do hệ thống chính sách đồng bộ. Tuy nhiên công tác tổ chức và truyền thông

chưa được tổ chức tốt tại chi nhánh. Như đã phân tích ở trên, nhiều nhân sự trong

chi nhánh vẫn chưa thực sự hiểu được ý nghĩa và vai trò của hệ thống đánh giá này.

Họ vẫn coi KPI như là kế hoạch mang tính áp buộc từ trên xuống chứ khơng phải

mục tiêu phát triển bản thân.

Giống như các doanh nghiệp khác tại Việt Nam hiện nay, ban lãnh đạo ngân

hàng đã ý thức được hiệu quả BSC – KPI nên đã đưa vào xây dựng và thực hiện.

Ban lãnh đạo ngân hàng giao nhiệm vụ xây dựng và triển khai BSC-KPI cho nhóm

nhân sự - gọi chung là nhóm thực hiện dự án, bao gồm các nhân sự của khối quản lý

nhân sự; các chuyên gia thuê bên ngoài và các nhân viên kiêm nhiệm. Nhóm dự án

thực hiện xây dựng và triển khai trong giai đoạn từ 2011 – 2013. Nhóm dự án BSC

KPI tổ chức triển khai dự án trong thời gian ngắn, sau đó nhóm dự án tan rã, trở lại

chức năng chun mơn chính. Chính việc kiêm nhiệm và coi đó là dự án xây dựng –

triển khai xong hệ thống KPI nên hiệu quả chưa cao. Trong q trình triển khai dự

án cũng gặp khơng ít khó khăn do mọi người có tư tưởng khơng thích làm quen với

cái mới, bị mất thời gian… Công tác truyền thông và đào tạo đã được tổ chức và chỉ

diễn ra tại thời điểm đó (năm 2011 – 2013). Sau đó hàng năm khối quản lý nhân sự

dựa trên kế hoạch kinh doanh và đàm phán với các giám đốc chi nhánh mà đưa ra

thẻ điểm cần bằng với các chỉ tiêu kế hoạch KPI mới, hồn tồn khơng có cơng tác

đào tạo, truyền thơng cơ bản lại cho các nhân sự thực hiện đánh giá/nhân sự được

đánh giá.



81



Chính vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả thực sự của việc sử dụng hệ

thống đánh giá này, giám đốc chi nhánh và phòng nhân sự cần phải tổ chức đào tạo

định kỳ, quảng bá ý nghĩa vai trò của hệ thống đánh giá thành tích KPI cho các nhân

sự:

- Quảng bá về ý nghĩa vai trò của KPI: thường xun thơng tin cho nhân

sự về sự gắn bó giữa chiến lược của toàn ngân hàng, chiến lược phát triển của chi

nhánh và sự phát triển của bản thân mỗi nhân sự bằng các buổi trao đổi, email về

các tình huống thực tế… hoặc tổ chức hội thảo với khơng khí thân thiện, gần gũi, có

sự tương tác giữa hai bên. Những người tổ chức đưa ra những câu hỏi “gợi mở” để

các nhân viên tự nhận ra lợi ích của việc áp dụng KPIs để tự đánh giá, đo lường kết

quả làm việc của bản thân. Các bên cùng đưa ra các khó khăn hiện tại để cùng tham

gia đóng góp ý kiến, giải đáp các thắc mắc, đặc biệt giúp cán bộ nhân viên nhận

thức đúng về tầm quan trọng của việc đánh giá.

- Đào tạo cho nhân sự mới/nhân sự chưa hiểu về KPI: Xây dựng chương

trình đào tạo về các nhóm yếu tố Tài Chính/Khách hàng/Quy trình/Cong người cho

các nhân sự mới và những nhân sự chưa hiểu hết về KPI trong chi nhánh. Giải thích

các chỉ tiêu, ý nghĩa giữa từng nhóm yếu tố và chiến lược của ngân hàng. Giải thích

các con số kế hoạch liên hệ với bảng KPI được giao.

- Yêu cầu mọi người phải tìm hiểu, tự đưa ra định hướng bản thân trong

mỗi giai đoạn, mỗi năm. Tổ chức buổi phỏng vấn đột xuất hoặc đưa ra phiếu điều

tra nhằm thúc đẩy nhân sự tự tìm hiểu thơng tin về hệ thống đánh giá hoặc tổ chức

cuộc thi tìm hiểu có thưởng nhằm khuyến khích nhân sự. Cuộc thi sẽ giúp nhiều

nhân sự biết đến và tự tìm hiểu thêm về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên,

cũng như hiểu được lợi ích của việc áp dụng hệ thống này, giúp họ hiểu được cách

thức tự đánh giá thành tích của mình cũng như đánh giá đồng nghiệp hoặc cấp trên,

họ sẽ có thêm động lực để làm việc khi thấy được lợi ích mang lại của việc áp dụng

hệ thống đánh giá này. Đồng thời yêu cầu nhân sự tự đưa ra định hướng phát triển

của bản thân khi gắn bó với ngân hàng, mong muốn về lương thưởng và vị trí cơng

việc cho thấy sự gắn kết với sự phát triển của chi nhánh.



82



Nếu mỗi nhân sự đều hiểu được ý nghĩa vai trò của hệ thống đánh giá, họ sẽ

coi mình như là một phần của ngân hàng và tự nguyện ủng hộ, giúp phát huy được

hết năng lực. Các nhân sự cùng đoàn kết thì hiệu suất lao động của chi nhánh mới

đạt mức cao.

3.2.2.



Hoàn thiện giao chỉ tiêu kế hoạch tại chi nhánh



Bên cạnh thẻ điểm cân bằng, kế hoạch giao cho từng chỉ tiêu và tỷ lệ hoàn

thành của các bộ phận, bộ phận nhân sự tại chi nhánh ngân hàng nên nghiên cứu

xây dựng thêm:

- Điểm thưởng cho nhân viên “vượt tiến độ” được giao: nếu một nhân sự

hoàn thành chỉ tiêu được giao trước thời hạn, nhân sự đó cần có điểm thưởng hoặc

có sự ghi nhận về thành tích. Bởi cùng một khối lượng cơng việc, việc hồn thành

xong trước thời hạn rõ ràng mang lại sự hài lòng cho khách hàng và giúp ngân hàng

nhận biết sớm hoàn thành mục tiêu. Nhân sự ngoài thực hiện đúng khối lượng cơng

việc còn thực hiện tốt, rút ngắn thời gian rất đáng được tuyên dương, làm gương

cho bộ phận khác.

- Điểm thưởng cho nhân sự “vượt” qua được chính thành tích của mình.

Đối với những nhân sự có sự nỗ lực, khơng những hồn thành chỉ tiêu được giao

còn “vượt” qua được thành tính của bản thân, có sự tiến bộ rõ nét và thực sự có ý

chí phấn đấu thì càng cần tuyên dương.

- “Thực sự” giao chỉ tiêu cho cá nhân, khơng giao đồng đều cho cả

phòng để tránh tình trạng “ỷ lại”, “lười biếng” của một số cá nhân chưa tích cực.

Việc giao này cần thực hiện cơng bằng, bình đẳng mới giúp chỉ tiêu KPI phát huy

được ý nghĩa khuyến khích người lao động.

- Xem xét tính phù hợp của các kế hoạch được giao: các chỉ tiêu tăng tốc

độ 3 – 5 lần qua mỗi năm trong thời gian qua dường như vắt kiệt sức của nhân sự.

Việc giao chỉ tiêu kế hoạch cần xem xét đưa ra sao cho phù hợp năng lực của nhân

sự. Ngoài ra các chỉ tiêu cũng cần rõ ràng dễ thực hiện dễ hiểu. Ví dụ, đối với chỉ

tiêu tín dụng – nhiều ngân hàng chọn cách giao “tăng net” – nhằm thể hiện kỳ vọng

kế hoạch tăng trưởng nhưng rất khó theo dõi cho cán bộ tín dụng. Ngun nhânh là



83



cán bộ tín dụng có thể dễ dàng hơn khi lập kế hoạch về dư nợ giải ngân mới, còn

doanh số thu nợ (trong đó có trước hạn và q hạn) lại khơng biết trước, khơng thể

dự đốn nên chẳng chính xác được mình cần giải ngân cụ thể bao nhiêu để đáp ứng

KPI “tăng net”. Do vậy, chỉ số này nên giao cho đơn vị kinh doanh, còn đối với

nhân viên thì tính khả thi là khơng cao. Thay vào đó, ngân hàng cần tính tốn tỉ lệ

phần trăm thu nợ trung bình theo số liệu tồn hệ thống từ đó giao chỉ tiêu doanh số

phát vay mới (số dư giải ngân mới) sao cho đảm bảo “tăng net” đúng kế hoạch,

bằng cách như vậy cán bộ tín dụng có thể chủ động lập kế hoạch kinh doanh hợp lý

hàng tháng.

- Một số chỉ tiêu không được định lượng cụ thể như mức độ hài lòng của

khách hàng, đánh giá của đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… và thêm nữa,

lại được đánh giá bởi nhiều cấp (vừa ở chi nhánh, vừa trên hội sở, bởi nhiều

phòng/ban khác nhau) khiến cho kết quả khơng được khách quan, thiếu chính xác

và dẫn đến khơng phản ánh đúng năng lực của nhân viên. Nên nhớ trong KPI thì

‘PERFORMANCE’ phải được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực và

hiệu quả bán hàng – nếu không sẽ khơng còn đúng ý nghĩa nữa. Nếu trường hợp cần

phải đánh giá toàn diện nhân sự để định kỳ xếp hạng, tăng lương (một đến hai kỳ

trong năm)… thì gom lại thành nhóm chỉ tiêu điều kiện “đủ” giao xuống cho đơn vị

đánh giá – còn các chỉ tiêu bán hàng là chỉ tiêu “cần” phải định lượng và chiếm tối

thiểu 80% trọng số.

- Việc đánh giá mặc dù được diễn ra hàng quý, tuy nhiên đối với các vị

trí cơng việc như quan hệ khách hàng cá nhân, trưởng phó đơn vị cần định kỳ hàng

tuần, hàng tháng theo dõi số liệu để đôn đốc nhân sự thực hiện kịp đạt chỉ tiêu. Nếu

sau 3 tháng mới được đánh giá, rút kinh nghiệm thì nhân sự nhận ra vấn đề “chậm”,

kết quả bán nếu thấp sẽ khơng còn nhiều cơ hội để cải thiện.

3.2.3.



Nâng cao năng lực của người đánh giá để giảm thiểu lỗi trong quá trình



đánh giá

Một số lỗi mà người đánh giá mắc phải khi thực hiện kỳ đánh giá tại chi nhánh

bao gồm: chủ quan khi đánh giá (với những chỉ tiêu như mức độ hài lòng của khách



84



hàng hay phát triển bản thân, dựa vào ý kiến chủ quan để cho điểm), không thực sự

đánh giá (làm cho xong khiến cho điểm của người đánh giá và người tự đánh giá

giống hệt nhau); thành kiến cá nhân (thiên kiến hoặc định kiến đối với nhân sự cấp

dưới, khiến cho nhân sự cảm thấy không công bằng) hoặc không chuẩn bị cho kỳ

đánh giá (khơng chuẩn bị tài liệu hoặc xem xét q trình thực hiện cơng việc).

Thậm chí người đánh giá cũng khơng thực sự hiểu ý nghĩa của việc đánh giá, coi

như đấy là công cụ, cơ hội để “doạ nạt” nhân viên dưới cấp.

Chính vì vậy, lãnh đạo chi nhánh cần đào tạo năng lực đánh giá cho người

đánh giá:

+ Về kỹ năng đánh giá: mời chuyên gia về KPI trong và ngồi ngân hàng

đào tạo cho các cấp phó giám đốc/trưởng phòng/phó phòng về kỹ năng phỏng vấn

và trao đổi thông tin với người được đánh giá; nhằm nâng cao nhận thức và năng

lực đánh giá. Chương trình đào tạo cần phải chỉ rõ các lỗi có thể mắc phải khi thực

hiện đánh giá, cần phải tránh. Tuy nhiên thời gian của nhóm người đánh giá khá

hiếm, nên các chương trình đánh giá cần cơ đọng, thời gian ngắn gọn để các nhóm

đánh giá có thể sắp xếp và tập trung tham dự.

+ Về thông tin các quy định pháp luật về tài chính và kinh doanh, quy

trình quy định mới của ngân hàng về cho vay/giải ngân/thanh toán thương mại…

Mặc dù ngân hàng đã có hệ thống email về các loại thơng báo này, nhưng nhân sự

hầu như ít nghiên cứu hoặc bỏ qua, do vậy cần phải có truyền tải ngắn gọn theo

phòng ban/theo tuần thơng qua các buổi họp.

+ Nếu cần thiết, đưa các nhân sự đánh giá đi tham gia các lớp đào tạo

phía ngồi ngân hàng về BSC – KPI. Các chuyên gia của các tổ chức đào tạo BSC

KPI ở ngoài rất chuyên nghiệp do họ đã tiếp xúc với nhiều tình huống, tháo gỡ khó

khăn cho nhiều loại hình doanh nghiệp nên có kinh nghiệm truyền tải những thông

tin cần thiết. Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao hơn việc đào tạo nội bộ.



85



3.2.4. Xây dựng và hồn thiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân

viên sau đánh giá

Để đáp ứng được với xu thế cạnh tranh của thời đại, nhu cầu hiện tại và tương

lai của Ngân hàng về nguồn nhân lực thì việc xây dựng các chương trình đào tạo và

phát triển nhân viên là điều cần thiết.

Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu hiện tại và nhu cầu

trong tương lai của Ngân hàng. Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng được mục tiêu

của Ngân hàng như nâng cao kỹ năng mềm của nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên

theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của môi trường

kinh doanh. Không những thế, việc đào tạo có thể giúp nhân viên có thành tích

khơng cao trong cuộc đánh giá sẽ hồn thành tốt hơn cơng việc của mình, nắm vững

hơn các kiến thức về lĩnh vực chuyên ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề

nghiệp. Không chỉ đối với nhân viên đạt thành tích khơng cao mà ngay cả những

nhân viên đạt thành tích cao và có nhiều kinh nghiệm cũng ln cần được đào tạo vì

mơi trường kinh doanh ln thay đổi, do đó họ cần trau dồi những kiến thức mới để

phát huy tối đa năng lực cho công việc trong tương lai.

Sau đánh giá sẽ có những nhân viên được thuyên chuyển vị trí hoặc được

thăng chức. Nhưng khi đến vị trí cơng tác mới thì họ lại khơng thực hiện tốt cơng

việc như khi ở vị trí cũ do chưa được trang bị kỹ càng. Do đó, cần phải xây dựng

chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên.

Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng có thể sử

dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo

ngoài nơi làm việc cho nhân viên. Hiện nay tại ngân hàng đang nghiên cứu áp dụng

chương trình đào tạo thay đổi mơ hình đào tạo truyền thống bằng mơ hình tạo sự

đột phá là 70:20:10. Mơ hình này do Lambardo & Eichiger cơng bố từ năm 1996.

Cụ thể gồm: 70% từ trải nghiệm thực tế công việc; 20% từ những người xung

quanh; 10% từ các khóa học.

70% từ học và phát triển thơng qua trải nghiệm, bao gồm:

- Áp dụng các kiến thức đã học vào công việc thực tế



86



- Thực hiện việc tự học và tự phát triển bản thân

- Thử nghiệm cách tiếp cận mới cho một vấn đề cũ

- Hoán đổi, luân chuyển vai trò/cơng việc

- Tiếp xúc với các bộ phận/vai trò khác

- Tham gia vào các dự án và làm việc nhóm

- Tăng cường ra quyết định

- Trải nghiệm với các nhiệm vụ khó, thách thức

- Tương tác với các quản lý cấp trên (báo cáo, thuyết trình, cuộc họp)

- Đàm phán, thương lượng

- Hoạt động cộng đồng và tình nguyện

20% từ học và phát triển thông qua người khác, bao gồm:

- Quan sát

- Tìm lời khuyên, hỏi ý kiến và nghe các ý tưởng

- Huấn luyện, kèm cặp từ cấp quản lý

- Các kinh nghiệm chia sẻ từ các đồng nghiệp

- Các đánh giá và thông tin phản hồi từ khách hàng

10% từ học và phát triển thông qua các khóa học, bao gồm:

- Các khóa học tập trung

- Các khóa học trực tuyến

Trước khi ngân hàng áp dụng mơ hình đào tạo này, chi nhánh nên tận dụng

phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên, trong quá trình làm việc người

được đào tạo vừa làm theo các chỉ dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe được

những lời giải thích của người có kinh nghiệm hơn… Phương pháp này có ưu điểm

giúp nhân sự nhanh chóng nắm bắt được những kỹ năng, kinh nghiệm để thực hiện



87



cơng việc. Nếu có thể, chi nhánh tự tổ chức chương trình đào tạo cho nhân viên

tương tự như mơ hình ở trên.

Với sự phát triển q nhanh như hiện nay, mỗi năm ngân hàng dường như

chuyển đổi hướng kinh doanh rất nhanh, nên các nhân sự phải nắm bắt kịp thời

ngân hàng điện tử nhằm chạy chỉ tiêu kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, nhất là về tính

an tồn, bảo mật. Đây cũng là những nội dung cần đào tạo kịp thời cho nhân sự nội

bộ ngân hàng trước khi hướng dẫn khách hàng sử dụng.

3.2.5.



Tích cực nêu ý kiến với hội sở về những điểm chưa hợp lý của KPIs



Nhóm nhân sự khi đưa ra BSC KPI nhằm định hướng tổ chức, cá nhân tập

trung vào những mục tiêu chiến lược và chỉ số hiệu suất quan trọng nhất để triển

khai thật tốt. Khi làm việc, việc lựa chọn ra những mục tiêu, chỉ số quan trọng nhất

đã khó, nhưng trước tình hình kinh doanh ngày càng nhiều cạnh tranh, các dịch vụ

mới xuất hiện, thì bỏ đi những chỉ tiêu ít quan trọng hơn khó hơn rất nhiều. Chính

vì cảm giác bỏ bớt chỉ tiêu nào cũng cảm thấy dễ bị bỏ mất cơ hội, mất thị trường…

nên tình trạng tại chi nhánh, bộ phận, cá nhân có từ 10 - 20 KPIs; xuất hiện những

KPI “triển khai” – “tuân thủ quy trình”, “phát triển bản thân” … theo quy định

chung của ngân hàng. Điều này thực sự rất khó khăn cho người thực hiện cũng như

người đánh giá. Nhân viên không thể nhớ được chi tiết KPI của mình, hầu như chỉ

chạy theo chỉ tiêu chính. Người đánh giá mải mê họp kinh doanh, quản lý mà hầu

như bỏ qua bộ chỉ tiêu, nhất là các chỉ tiêu “tuân thủ” – “triển khai dự án” – “phát

triển cá nhân”… Các chuyên gia khuyên rằng, một đơn vị/bộ phận khơng nên có

q 20 KPIs và mỗi cá nhân chỉ nên có 3 – 7 KPI để nhớ và hồn thành. Chính vì

q nhiều chỉ tiêu làm loãng chất lượng của hệ thống đánh giá, do vậy, chi nhánh

cần mạnh dạn nêu các kiến nghị lên nhân sự và lãnh đạo ngân hàng cần có biện

pháp điều chỉnh, hoàn thiện hệ thống đánh giá.

Mặt khác, khi nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thơng thường người ta chỉ nhìn

thấy cái kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy

thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn.

Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×