Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ - 0trang

Như vậy, theo Proter, mục đích xác định cho đường lối chiến lược của doanh

nghiệp là để ổn định và tồn tại được trong cạnh tranh – che chắn những công phá từ

thị trường, phương tiện được huy động cho mục tiêu chiến lược là các lợi thế so sánh

của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, tổ chức huy động và sử dụng các ưu

thế là những thủ thuật, những chính sách, những thủ đoạn khi cần thiết thật khôn khéo.

- Theo General Alilerect: “Chiến lược là việc xác định những con đường và những

phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu thơng qua chính sách”.

Như vậy theo Alilerect, chiến lược là một quá trình thực hiện mục tiêu đó của

doanh nghiệp bằng việc xác định những phương pháp, những phương tiện thực hiện

và hệ thống chính sách quy định các phương pháp phương tiện được sử dụng.

- Theo F.J Gouillart: “Chiến lược doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm

vào việc chiếm giữ được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác,

dựng ngay được”.

- Theo G.Hish-nhà kinh tế học Mỹ: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt

động: Phân bổ, phối hợp, điều khiển các nỗ lực, các khả năng và các nguồn nhân lực

của doanh nghiệp nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn”.

Hish nhấn mạnh yếu tố tổ chức thực hiện chiến lược và đặc điểm về độ dài thời gian

cần thiết của chiến lược.

- Theo Alain Charles-Người được giải thưởng lớn của đại học Harvard, Mỹ và là

tác giả của cuốn “chiến lược”:

“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững chắc

và lâu dài, chung quanh những đường quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và

những hoạt động chính xác của doanh nghiệp”.

Tư tưởng chiến lược của Alain Charles cho rằng: Cái cốt lõi là phải xác định được

cho doanh nghiệp một mục tiêu phát triển dài hạn bằng những căn cứ khoa học đúng

đắn, có sự linh hoạt phù hợp. Mặt khác, phải cụ thể hoá mục tiêu dài hạn bằng những

mục tiêu chiến thuật phương án khả thi.



25



- Theo một số nhà kinh tế học Pháp: “Chiến lược phát triển doanh nghiệp là tập

hợp các quyết định quan trọng trong dài hạn những phương tiện, những con đường,

những giải pháp, những hướng tác động của doanh nghiệp theo mục tiêu dài hạn.

- Theo các nhà doanh nghiệp Nhật Bản: “Chiến lược phát triển doanh nghiệp là hệ

thống mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh,

về tài chính và về giải quyết yếu tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển một

bước cao hơn về chất”.

- Theo hướng tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời

các câu hỏi sau:

+ Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và có thể đi đến đâu? Đến đó bằng phương



tiện gì?

+ Doanh nghiệp có những gì?

+ Người khác có những gì ?

- Theo định nghĩa chung nhất: “Chiến lược là một bản kế hoạch thống nhất tồn

diện mang tính phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

được thực hiện”.

Qua các quan niệm trên ta rút ra: Trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là

một nghệ thuật thiết kế , tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và

có mối quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.

2.1.2 Các đặc điểm của chiến lược sản xuất kinh doanh

2.1.2.1 Các đặc điểm chung

- Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp

trong thời kỳ tương đối dài.

- Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn

trong thực hành kinh doanh thì phải thực hiện phương châm: “Kết hợp chiến lược với

sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp”.



26



- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực

hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người

lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở

lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng

thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và

thường xuyên kiểm soát các yếu tố nội tại trong quá trình thực thi chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề

kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chun mơn hố, truyền thống, thế mạnh của

doanh nghiệp. Đặc điểm này đặt ra cho doanh nghiệp phải xây dựng lựa chọn và thực

thi chiến lược trên những thương trường đó có chuẩn bị và có thế mạnh.

2.1.2.2 Một số đặc điểm của chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp xây dựng

Các đặc điểm của chiến lược sản xuất kinh doanh xây dựng cũng có những nét

tương tự như các đặc điểm của chiến lược sản xuất kinh doanh. Ngoài ra cũng cần

nhấn mạnh và bổ sung một số đặc điểm sau:

- Những chiến lược quan trọng nhất của một doanh nghiệp xây dựng là: Chiến

lược về cương lĩnh kinh doanh, chiến lược cơ cấu sản xuất kinh doanh xây dựng,

chiến lược kinh doanh theo những hợp đồng xây dựng bao gồm chiến lược tranh thầu

xây dựng và chiến lược thực hiện hợp đồng xây dựng.

- Trong chiến lược kinh doanh theo các hợp đồng xây dựng có chiến lược

marketing tranh thầu là quan trọng nhất. Những chiến lược này trong ngành xây dựng

có nhiều đặc điểm khác biệt so với các ngành sản xuất kinh doanh khác.

- Các doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính phù hợp giữa chiến lược mua sắm

tài sản cố định sản xuất ban đầu với chiến lược thực hiện hợp đồng xây dựng và kế

hoạch theo niên lịch.



27



- Chiến lược kinh doanh xây dựng phải đặc biệt chú ý khắc phục các gián đoạn

trong hoạt động do phải phụ thuộc vào khả năng thắng thầu có ít nhiều tính chất may

rủi.

- Chiến lược kinh doanh xây dựng phải bám sát chiến lược đầu tư của nhà nước,

của các doanh nghiệp các ngành kinh tế và bám sát nhu cầu đầu tư của dân chúng.

2.1.3 vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh mới được tiếp cận và nghiên cứu từ những năm 60

của thế kỷ XX. Đây là một lĩnh vực nghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa đuợc khai

thác, tìm hiểu kĩ. Nó là sự kế thừa, sự phát triển của các trường phái như quản trị học,

quản trị nguồn nhân lực… Sở dĩ cho đến tận cuối thế kỷ XX chiến lược kinh doanh

mới được chú trọng nghiên cứu bởi hai nguyên nhân.

- Thứ nhất: Trong giai đoạn trước, khi quy mô hoạt động kinh doanh chưa lớn, các

nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, bằng kinh nghiệm hoạt động nhìn nhận,

đánh giá, định hướng hoạt động kinh doanh của tổ chức. Việc hình thành các chiến

lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm đúng mức để trở thành đối

tượng nghiên cứu. Khi quy mô của hoạt động kinh doanh phát triển lớn,với sự tích luỹ

về lượng đòi hỏi các nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, sâu hơn, khoa học

hơn về hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

-Thứ hai: Xuất phát từ sự biến động của môi trường cùng với thành quả của cuộc

cách mạng khoa học kỹ thuật… thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng

biến đổi không ngừng. Sự biến động của mơi trường ngày càng khó kiểm soát gây ra

chệch hướng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước những khó khăn trên đòi hỏi

doanh nghiệp phải phân tích mơi trường nhằm định hướng hoạt động phù hợp với

những yếu tố ảnh hưởng đó.

Chính từ hai nguyên nhân trên, là hai nhân tố quan trọng thúc đẩy sự ra đời ngành

khoa học quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh mới được

nhận ra.



28



Như vậy sự biến đổi không ngừng của mơi trường bên ngồi thì chiến lược kinh

doanh là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngồi để đi tới

thành cơng.

Chiến lược sản xuất kinh doanh có vai trò:

- Định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo những cái đích, vạch ra con

đường để đi tới đó.

- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động

trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược khơng được thiết lập rõ ràng

khơng có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không gắn

được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà khơng thấy được tồn bộ.

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển,

đào tào bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế, phần lớn sai lầm, trả giá về đầu tư,

về nghiên cứu triển khai… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lầm trong

xác định mục tiêu của chiến lược.

- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù

hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các lợi

thế doanh nghiệp trong kinh doanh.

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của doanh nghiệp, một ngành, một địa phương.

Các lợi ích được xác lập về mặt tài chính và phi tài chính.

Chiến lược sản xuất kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong doanh

nghiệp. Nó làm cơ sở cho các hoạt động của thành viên, tạo nên sự thống nhất trong

hành động – một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến

lược kinh doanh phải được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy sự

nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lược.

Chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp

từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển mở rộng danh

mục sản phẩm đến các quyết định như tuyển nhân viên trả lương cơng nhân.



29



Vai trò chiến lược kinh doanh thể hiện vị trí của nó trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là khâu đầu tiên của bất kì một doanh nghiệp

nào, là kim chỉ nam cho các hành động của doanh nghiệp. Khơng có chiến lược đúng

đắn, doanh nghiệp chỉ bơi trong sự biến động, các hành động chỉ mang tính tự phát

với tính chất phản ứng đối phó với các điều kiện hoàn cảnh thay đổi.

2.2 Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh

2.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Chiến lược tổng quát (chiến lược chung): Đề cập đến những vấn đề quan trọng

nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài quyết định vấn đề sống còn của doanh

nghiệp.

- Chiến lược đặc thù (chiến lược bộ phận): Giải quyết vấn đề trong sản xuất kinh

doanh để thực hiện chiến lược tổng quát. Chiến lược đặc thù bao gồm nhiều chiến

lược như: chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược

phõn phối, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược đầu tư cơng

nghệ, chiến lược tài chính…

2.2.2 Phân loại căn cứ vào tiếp cận thị trường

Nhóm 1: Chiến lược tập trung để giải quyết những vấn đề then chốt, không dàn trải

nguồn nhân lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nhóm 2: Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh các lợi thế của doanh nghiệp

so với các doanh nghiệp khác cùng loại hình sản xuất kinh doanh, từ đó tìm ra điểm

mạnh cho mình làm chỗ dựa để phát triển.

-Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tấn công, khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn

thẳng vào vấn đề.

- Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của mơi trường để tìm yếu

tố then chốt.

2.2.3 Phân loại căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược

30



-Chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế: Bao gồm các chiến lược kết hợp về

phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.

- Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Trong thực tiễn gồm có thâm nhập thị trường,

phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.

- Chiến lược mở rộng trong thực tiễn: Đa dạng hoá chiều ngang, đa dạng hoá hoạt

động kiểu hỗn hợp.

Ngồi ra còn có các chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ

hoạt động và chiến lược hỗn hợp.

2.2.4 Phân loại căn cứ vào cấp quản lí chiến lược

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược cấp cao nhất tổng quát nhất của

doanh nghiệp ở cấp độ chiến lược này, nhà chiến lược hoạch định những mục tiêu lớn,

những mục tiêu tổng thể cho tất cả các lĩnh vực hoạt động ngành kinh doanh của

doanh nghiệp. Nó định hướng cho hoạt động tổng thể của doanh nghiệp.

- Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác định từng cơ sở để hoàn thành chức năng

nhiệm vụ như thế nào trong lĩnh vực của mình.

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và

chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.

2.2.5 Phân loại theo vùng địa lí

- Có chiến lược kinh doanh ở các vùng khác nhau

- Có chiến lược ở các nước khác nhau.

2.2.6 Phân loại căn cứ vào mơ hình chiến lược

2.2.6.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải

tiến sản phẩm, thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo

đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về



31



sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc các thị trường hiện tại đang tiêu thụ

bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.

Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện theo nhiều hướng khác nhau:

-



Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường hay

nói cách khác là tăng thị phần trên thị trường bằng các nỗ lực mạnh mẽ của



-



công tác Marketing.

Phát triển thị trường: Đó là tìm cách, bằng con đường thâm nhập vào thị

trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.



Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản

phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

2.2.6.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh

trong các ngành kinh tế nhưng cũng đang do dự hoặc khơng có khả năng triển khai

một trong các chiến lược tập trung. Nó thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các

mục tiêu và chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện nhằm củng cố vị

thế và cho phù hợp phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến

lược tăng trưởng này được thực hiện bằng cách:

-



Hội nhập dọc ngược chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với nguồn cung cấp vật tư,



-



nguyên liệu.

Hội nhập dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ gần với thị

trường như hệ thống bán và phân phối hàng.

2.2.6.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa



Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hố thích hợp với các doanh nghiệp

không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và

thị trường hiện tại đang kinh doanh. Tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá bao gồm:



32



-



Đa dạng hoá đồng tâm: Là sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường

mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ và marketing hoặc các sản



-



phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt mức dự kiến.

Đa dạng hoá hàng ngang: Là tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện

đang tiêu thụ với những sản phẩm mới về công nghệ không liên quan với các



-



sản phẩm đang sản xuất.

Đa dạng hoá tổ hợp: Là sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới

với các sản phẩm mới về công nghệ không liên quan với các sản phẩm đang

sản xuất.

2.2.6.4 Chiến lược suy giảm



Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường

hiệu quả sau thời gian tăng trưởng nhanh, khi ngành không có cơ hội tăng trưởng dài

hạn và có lãi, khi nền kinh tế khơng ổn định hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn các

cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Ở cấp doanh nghiệp có 4 chiến lược suy

giảm:

-



Chiến lược cắt giảm chi phi: Đơn giản là biện pháp lùi bước và tổ chức lại.

Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng

cửa một trong các doanh nghiệp thành viên của mình nhằm thay đổi căn bản



-



nội dung hoạt động.

Chiến lược thu hoạch: Là tìm cách tăng trưởng tối đa dòng ln chuyển tiền tệ



-



vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả ra sao.

Chiến lược giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy

giảm khác khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng hoạt động.

2.2.6.5 Chiến lược hỗn hợp



Doanh nghiệp có thể thực hiện đồng thời nhiều chiến lược trong cùng một giai đoạn

khi hoạch định chiến lược kinh doanh.

2.2.6.6 Chiến lược hướng ngoại

-



Sát nhập: Là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh

nghiệp duy nhất.



33



-



Mua lại: Là một doanh nghiệp mua lại doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ



-



sung thêm lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành.

Liên doanh: Diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực hiện một

mục tiêu mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được.



2.3 Yêu cầu,căn cứ,nguyên tắc xây dựng chiến lược

2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn và xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng trong công tác

của doanh nghiệp. Sau bước xây dựng là đến quyết định lựa chọn chiến lược việc này

ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực thi chiến luợc và các hoạt động khác như đầu tư,

hoàn thiện tổ chức,đào tạo cán bộ, cơng nhân… Q trình xây dựng và lựa chọn chiến

lược cần quán triệt một số yêu cầu cơ bản sau

2.3.1.1 Bảo đảm tính hiệu quả của sản xuất kinh doanh

u cầu này đòi hỏi trong q trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng

khai thác có hiệu quả các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực hiện có, tổ

chức và quản lý chúng theo mục tiêu thống nhất của doanh nghiệp. Phương án chiến

lược được xây dựng phải chú trọng đến hiệu quả trước mắt, hiệu quả lâu dài, hiệu quả

cục bộ và hiệu quả tồn bộ, hiệu quả tài chính và hiệu quả kinh tế xã hội.

2.3.1.2 Phải đảm bảo tính liên tục và kế thừa

Chiến lược định hướng một giai đoạn nhất định của sự tồn tại và phát triển doanh

nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và phát triển liên tục

đòi hỏi các chiến lược phải lập kế hoạch kế tiếp nhau, chiến lược sau phải kế thừa

thành quả và khắc phục những tồn tại của chiến lược trước. Mọi sự đảo lộn thiếu luận

cứ đều làm cho hoạt động của doanh nghiệp bị xáo trộn, hiệu quả tất yếu là doanh

nghiệp sẽ bị sa sút và kinh doanh kém hiệu quả.

Tính liên tục và kế thừa cũng được ước định bởi đặc điểm của sự kiện và quá trình

kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan trong nền kinh tế.

2.3.1.3 Phải chú trọng mục tiêu ưu tiên



34



Mỗi doanh nghiệp đều có chức năng và nhiệm vụ, song ở mỗi giai đoạn phát triển

kinh doanh, doanh nghiệp thường được chọn và phát triển mục tiêu ưu tiên. Đó là mục

tiêu bao trùm có tầm quan trọng đặc biệt trong giai đoạn đó. Khi lựa chọn chiến lược

cho một thời kỳ cần xác định đâu là mục tiêu ưu tiên. Tuỳ thuộc vào đặc điểm và tình

hình ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác

lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ.

2.3.1.4 Phải đảm bảo tính văn hóa trong kinh doanh

Văn hố trong kinh doanh được hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán quy định

hành vi ứng xử trong kinh doanh và nó có liên quan đến yếu tố con người. Các yếu tố

văn hoá được chú trọng và khích lệ là nhân tố quan trọng trong việc thực hiện và thực

thi các thay đổi chiến lược kinh doanh.

2.3.1.5 Phải chú ý đến các yếu tố chính trị

Trong tất cả các loại hình doanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ luôn ảnh hưởng đến sự

lựa chọn chiến lược. Quản trị các mối quan hệ chính trị như sự khác biệt về lợi ích đeo

đuổi, xung đột trong quan điểm nhìn nhận đánh giá, sự thiên vị cá nhân… là phần

khơng thể thiếu được trong xây dựng lòng nhiệt tình, lương tâm nghề nghiệp, tinh thần

trách nhiệm trong sản xuất kinh doanh. Đó là các yếu tố cần thiết để thực thi chiến

lược. Ngồi ra cũng cần tính đến các yếu tố khác nhau như sự bền vững trong kinh

doanh, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

2.3.2 Căn cứ xây dựng chiến lược

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu tác động bởi nhiều yếu tố nên khi hoạch

định chiến lược phải xuất phát từ các yếu tố ảnh hưởng. Trong những yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh thì có ba yếu tố là những căn cứ quan trọng nhất

giúp cho doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược tốt hơn.

2.3.2.1 Căn cứ vào khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ của các

tầng lớp dân cư ngày càng tăng và bị phân hoá sâu sắc, bởi vì khơng cùng một thị

trường đồng nhất.

35



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×