Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Tải bản đầy đủ - 0trang

81



Đầu tư phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại. Đẩy

nhanh tốc độ áp dụng công nghệ thông tin, cơ cấu lại hệ thống quản lý, công nghệ

theo từng mảng kinh doanh.

3.2. Phương hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Tehcombank Quảng Ninh năm 2018 đến năm 2020

- Ưu tiên tập chung đẩy mạnh cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng, có chất

lượng và cạnh tranh cho khối khách hàng dân cư các đô thị, đặc biệt là nhóm khách

hàng có thu nhập trung bình trở lên, trẻ tuối và thành đạt có yêu cầu và dễ thích ứng

với các dịch vụ ngân hàng, tài chính.

- Thực hiện chiến lược phát triển toàn diện các dịch vụ tài chính trọn gói phục

vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các thành phần kinh tế tư nhân, đầu tư nước

ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp tập chung trong các khu cơng nghiệp thuộc một

số ngành có tiềm năng phát triển.

- Đẩy mạnh các hoạt động giao dịch tiền tệ trên thị trường nội địa và khu vực,

thực hiện tốt vai trò như là một trong các nhà tạo dựng thị trường chuyên nghiệp

chủ yếu, thực hiện hỗ trợ tích cực các chính sách kinh doanh nhằm vào các doanh

nghiệp và các nhà đầu tư cá nhân, các tổ chức tài chính và đầu tư chuyên nghiệp.

- Phát triển dịch vụ ngân hàng đầu tư, dịch vụ tài chính doanh nghiệp thơng

qua các hoạt động quản lý quỹ đầu tư, tái cấu trúc và mua bán doanh nghiệp.

- Phát triển kinh doanh trên nền tảng phương châm kết hợp phát triển vừa chiều

rộng vừa chiều sâu, đảm bảo các yếu tố mở rộng nhanh chóng cơ sở khách hàng,

mạng lưới, quy mô hoạt động, đồng thời khai thác có hiệu quả các nguồn lực đầu tư

tập chung vào các hoạt động sinh lời cao và có tính cạnh tranh trên thị trường, đảm

bảo chất lượng kinh doanh và kiểm sốt được rủi ro một cách thích hợp.

- Chiến lược tạo sự khác biệt thực hiện chủ yếu thông qua tính hiệu quả của

các quy trình kinh doanh, sự phong phú của các sản phẩm dịch vụ, tính chuyên

nghiệp và sự thân thiện của đội ngũ cán bộ nhân viên Ngân hàng. Phát triển phong

cách kinh doanh riêng của Techcombank.

- Tiếp tục triển khai các lớp học trên cơ sở nhu cầu đào tạo năm 2015-2017 đã

được phê duyệt.

- Chủ động nắm bắt chương trình đào tạo tồn ngành thơng qua trung tâm đào



82



tạo Ngân hàng để có phương án phối hợp tổ chức các khóa đào tạo theo nhu cầu của

đơn vị.

- Chủ động thực hiện khảo sát thực tế về nhu cầu đào tạo theo chức danh cán

bộ chun mơn nghiệp vụ trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phối hợp với

các tổ chức đào tạo có uy tín và chất lượng để triển khai các khóa đào tạo cụ thể

trong đó tập trung vào cán bộ tín dụng, thẩm định và giao dịch viên.

- Chú trọng công tác tự đào tạo do các phòng tổ chức, khuyến khích cán bộ tự

đi đào tạo nâng cao trình độ chun mơn.

3.3. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

3.3.1. Tăng cường tính chủ động trong cơng tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của Techcombank - Chi nhánh Quảng Ninh

Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị còn phụ

thuộc rất nhiều vào Hội sở chính nên có thể gặp những khó khăn trong việc chủ

động tổ chức, sắp xếp người đi đào tạo. Vì vậy Giám đốc đơn vị cần kết hợp với các

trưởng phó phòng xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên việc nghiên cứu

sự biến động về nhân lực và chủ trương của hội sở chính năm 2015 đến 2017 để xác

định được số lượng người cần được đào tạo với cơ cấu ra sao, trình độ thế nào, lĩnh

vực cần được đào tạo là gì… Đồng thời cần tăng cường tính chủ động trong việc

triển khai kế hoạch kế hoạch 2018 đến 2020. Và kế hoạch đào tạo cần được cần

được xác định rằng với mục tiêu cụ thể và đưa ra được những biện pháp, chiến lược

để tổ chức các khoá đào tạo (thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, nguồn giáo viên,

chương trình, phương pháp đào tạo…), tránh việc quá phụ thuộc vào kế hoạch đào

tạo của Trung tâm đào tạo - hội sở chính.

Với những kế hoạch rõ ràng và chủ động dẫn đến việc chủ động dự tốn kinh

phí, xác định đúng đối tượng, cán bộ nhân viên không phải di chuyển xa mà lại chủ

động sắp xếp thời gian tham gia đào tạo đầy đủ, đảm bảo sức khỏe.



83



3.3.2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo cần xác định rõ, không chỉ nêu ra một cách chung chung mà

phải quy định cụ thể bằng văn bản chính thức và phổ biến tới từng đối tượng đào

tạo. Tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Quảng Ninh thì mục tiêu đào tạo nằm trong

kế hoạch đào tạo mà Phòng Hành chính nhân sự phải dự thảo để trình lãnh đạo chi

nhánh. Như vậy mục tiêu đào tạo của Ngân hàng mới chỉ trình lên ban lãnh đạo chi

nhánh chứ chưa phổ biến tới mọi người trong chi nhánh. Do đó Ngân hàng cần phải

có chiến lược mới cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Ngân

hàng trong công tác xác định mục tiêu đào tạo. Vào cuối mỗi năm phòng Nhân sự

của doanh nghiêp nên tổng kết lại công tác đào tạo tại đơn vị mình theo từng nghiệp

vụ, từng vị trí và từng cán bộ xem xét những khóa nào đưa đi đào tạo và đã đào tạo

được bao nhiêu người. Rút ra được những gì đạt được và những gì chưa đạt được.

Căn cứ vào tình hình kế hoạch kinh doanh của năm cũ và những sản phẩm, dịch

vụ mới mà Ngân hàng sẽ thực hiện trong năm tới thì cán bộ phụ trách đào tạo có

trách nhiệm đề xuất với ban lãnh đạo Ngân hàng về mục tiêu đào tạo trong năm tới cụ

thể như thế nào. Ví dụ trong thị trường Ngân hàng đang có loại hình sản phẩm là trả

lương tự động cho khách hàng là các doanh nghiệp trong cả nước, Techcomabank

Quảng Ninh cần thiết lập mối quan hệ với tất cả các doanh nghiệp, các đơn vị hành

chính sự nghiệp trong địa bàn tỉnh thực hiện hình thức trả lương cho nhân viên trong

các doanh nghiệp đó. Để thực hiện loại hình dịch vụ này thì đòi hỏi nhân viên các

phòng ban cần phải được đi đào tạo để nắm bắt được công nghệ mới.

Lúc này cán bộ phòng Nhân sự trình ban lãnh đạo về mục tiêu đào tạo để ứng

dụng sản phẩm mới của chi nhánh. Bản trình ban lãnh đạo bao gồm:

- Những kĩ năng cụ thể được đi đào tạo.

- Số lượng người được đi đào tạo là bao nhiêu, đào tạo ở lĩnh vực nào.

- Thời gian đào tạo là bao nhiêu.

Trên cơ sở đó, ban lãnh đạo Techcombank - Chi nhánh Quảng Ninh cân nhắc

xem xét trình với ban lãnh đạo trên Hội sở chính, để cấp trên quyết định kế hoạch



84



đào tạo trong năm tới.

3.3.3. Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là bước đầu tiên trong tiến trình đào tạo

nên đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kì một chương trình đào tạo nào. Nó được

lấy làm căn cứ để tổ chức, thiết kế một chương trình đào tạo, và lựa chọn phương pháp

đào tạo cho phù hợp với số lượng, chất lượng của người cần được đào tạo.

Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo tại chi nhánh lại chưa được thực hiện

một cách chi tiết cụ thể và thực sự khoa học. Đơn vị chỉ xác định nhu cầu đào tạo dựa

vào danh sách của trung tâm đào tạo, các phiếu khảo sát tự phát đăng ký đào tạo do

mỗi cán bộ nhân viên mà chưa đưa ra được những phương pháp cụ thể để xác định nhu

cầu đào tạo dựa vào tình hình thực tế cơng việc của đơn vị. Giám đốc và các trưởng bộ

phận chưa sát về định hướng chi tiết cho từng cán bộ nhân viên. Do đó, đơi lúc nhu cầu

đào tạo có thể khơng sát với thực tế hay khơng hồn thành được kế hoạch đào tạo cho

năm đó hay thời kỳ đó. Vì vậy Đơn vị cần hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào

tạo của mình cho thực sự phù hợp. Nghiên cứu đào tạo phải đảm bảo phù hợp với kế

hoạch phát triển chung của cơng ty, đáp ứng được nhiều đòi hỏi mới của công việc và

phù hợp với nguyện vọng được đào tạo của cá nhân.

Muốn xây dựng được nhu cầu đào tạo một cách khoa học cần phải căn cứ vào

một số các tiêu thức sau: đánh giá chất lượng cán bộ, khả năng thực hiện kế hoạch

của công ty. Để đánh giá chất lượng cán bộ cần dựa vào tình hình thực hiện cơng

việc của người lao động so với yêu cầu đặt ra với họ. Từ đó tìm hiểu những ngun

nhân nào khiến họ khơng hồn thành tốt công việc và xác định được loại kiến thức,

kỹ năng mà người lao động còn thiếu và những ai cần phải được bổ sung kiến thức.

Cần đưa ra các phương pháp cụ thể hơn để xác định nhu cầu đào tạo, không nên chỉ

căn cứ vào yêu cầu, nguyện vọng của người lao động mà còn phải phân tích xem họ

có đủ điều kiện để tham gia các khố đào tạo đó khơng. Cụ thể các điều kiện đó bao

gồm: năng lực hiện tại của bản thân có phù hợp với khố đào tạo, cơng việc có thực

sự cần loại kiến thức, kỹ năng đó hay khơng, thâm niên cơng tác tại đơn vị có phù

hợp khơng…



85



Để có thể nắm bắt được tình hình thực tế về kiến thức, kỹ năng hiện có của

người lao động và những nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ của họ. Chi

nhánh có thể tiến hành các cuộc điều tra bằng hình thức trực tiếp phỏng vấn hoặc

bảng hỏi để khảo sát nhu cầu đào tạo hoặc mẫu khảo sát như Phụ lục số 1.

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của từng người ở từng bộ phận, đơn vị

có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tổng hợp kết quả điều tra từ đó xác

định đúng nhu cầu đào tạo của Chi nhánh.

3.3.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc xác định đối tượng đào tạo được áp dụng theo quy định trong quy chế

đào tạo của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam. Tuy nhiên không nên quá cứng

nhắc áp dụng một cách máy móc mà nên linh động hơn nếu đối tượng nào có nhu

cầu cần nâng cao kiến thức và thực sự còn chưa đáp ứng được u cầu cơng việc thì

Ban lãnh đạo Ngân hàng nên cho đi đào tạo để họ nâng cao được kiến thức và nâng

cao được năng lực thực hiện công việc mới của Ngân hàng. Cụ thể là đối với những

cá nhân còn chưa hiểu rõ về nhiệm vụ của mình do học trái chuyên ngành thì cần

được đi đào tạo gấp để có thể đảm nhiệm được công việc.

Khâu lựa chọn đối tượng đào tạo nằm trong bước lập kế hoạch đào tạo của

Ngân hàng nên đôi khi khâu này thực hiện còn chung chung chưa chi tiết và cụ thể

thành từng bước, do đó Ngân hàng cần phải xây dựng từng bước cụ thể cho việc lựa

chọn đối tượng đào tạo và cần công khai đối với toàn thể nhân viên về việc lựa chọn

đối tượng đào tạo này.

Các bước lựa chọn đối tượng đào tạo có thể thực hiện như sau:

Trước hết căn cứ vào số lượng nhân viên đăng kí nhu cầu đào tạo của mình

trong mỗi phòng ban, đã xác định được thơng qua phiếu xác định nhu cầu đào tạo

mà Ngân hàng đã có sẵn, trưởng mỗi phòng ban tập hợp phiếu đăng kí nhu cầu đào

tạo đó lại và lọc ra xem ai có nguyện vọng đào tạo về lĩnh vực nào.

Sau đó trưởng mỗi phòng ban căn cứ vào việc đánh giá thực hiện công việc của

mỗi nhân viên trong phòng mình, để nhận xét xem họ thực hiện được cơng việc đến

đâu, có thể dùng phương pháp xếp hạng nhân viên trong phòng mình. Ví dụ tại mỗi



86



phòng Techcombank - Chi nhánh Quảng Ninh muốn đánh giá chất lượng nhân viên về

việc thực hiện cơng việc thì trưởng phòng nên lập một bảng đánh giá như sau:

Bảng 3.1: Bảng đánh giá nhân viên tại Techcombank - Chi nhánh Quảng Ninh



Nhân viên



Tốt



Khá



Trung Bình



Yếu



Nguyễn Văn A

Nguyễn Văn B

Nguyễn Văn C

....

(Nguồn: Tác giả tự nghĩ ra)

Việc đánh giá xếp loại như trên bằng cách nhờ vào sự đánh giá của những

người lao động cùng phòng, sau đó kết hợp với sự nhận xét của trưởng và phó

phòng về khả năng thực hiện cơng việc của từng người. Tìm được một cách chính

xác người có khả năng thực hiện cơng việc loại Yếu, có nghĩa là kĩ năng chun

mơn của người đó còn yếu, thì trưởng phòng ưu tiên cho cán bộ đó đi đào tạo.

Sau khi xác định được đối tượng ưu tiên cử đi đào tạo, thì mỗi phòng tập hợp

lại gửi lại cho phòng QLNS. Phòng QLNS có trách nhiệm tập hợp lại và xác định

nên đối tượng nào được cử đi đào tạo, đối tượng nào không cần thiết phải đào tạo.

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và số lượng cán bộ thực tế tại Chi nhánh cần thiết

phải đi đào tạo, cán bộ tổ chức đào tạo lập lên danh sách gửi tới Hội sở chính trình

phê duyệt.

3.3.5. Hồn thiện chương trình và phương pháp đào tạo

Hiện nay Techcombank - Chi nhánh Quảng Ninh chưa thực sự chú trọng đến

bước này, chủ yếu là dựa vào Trung tâm đào tạo của Hội sở chính và các cơ sở đào

tạo khác, sử dụng các phương pháp đào tạo còn hạn chế, chưa thực sự phong phú.

Trong thời gian tới đơn vị cần xây dựng cho mình những chương trình đào tạo cụ

thể trên cơ sở hồn thiện các bước xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu và đối tượng

đào tạo. Chương trình đào tạo phải được xây dựng một cách có hệ thống và khố

học gồm: hệ thống kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo, thời gian, địa điểm tiến

hành hoạt động đào tạo. Trong kế hoạch đào tạo năm tới đơn vị cần phải thiết kế,



87



xây dựng chương trình đào tạo các kỹ năng như: kỹ năng quản lý cán bộ, phát triển

cá nhân, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc theo nhóm.

Việc xác đinh phương pháp đào tạo và chương trình đào tạo thì cán bộ chi

nhánh phối kết hợp với hội sở chính bàn về chương trình đào tạo như thế nào để

thu được kết quả tốt nhất, ở đây có sự tham gia góp ý kiến của cán bộ chi nhánh

và các phòng giao dịch khác trong việc lựa chọn tốt nhất phương pháp đào tạo,

có như thế mới có thể giảm thiểu được tính cứng nhắc trong cơng tác đào tạo của

Ngân hàng, và đồng thời cũng phát huy được tính chủ động sáng tạo của cán bộ

nhân viên tại chi nhánh.

Căn cứ vào từng chương trình đào tạo cụ thể, đơn vị cần phải lựa chọn

phương pháp đào tạo cho phù hợp với đối tượng đào tạo, thời gian đào tạo và

loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Hiện nay đơn vị chỉ áp dụng phương pháp

đào tạo tổ chức các buổi hội nghị, hội thảo, các lớp tập huấn nghiệp vụ và gửi đi

học ở các trường chính quy.

Vì vậy trong tương lai, để đa dạng hố các loại hình đào tạo, đơn vị có thể áp

dụng một số mơ hình đào tạo sau:

- Đào tạo kèm cặp: với phương pháp đào tạo này chúng ta có thể áp dụng một

số hình thức như là: đối với những kiến thức có tính chất hệ thống chuẩn mực, cần

cử người theo học các khố học chun mơn, tổ chức khơng thể cử nhiều người

cùng tham gia vì lý do chi phí và thiếu người làm việc. Chúng ta có thể chọn những

người có năng lực nắm bắt và truyền đạt đi theo học các khóa chuyên ngành, sau đó

tổng hợp và báo cáo lại kết quả học tập và những kiến thức gặt hái được cho những

người khác cùng nghe. Hoặc khi tổ chức cần trang bị cho nhân viên một số kiến

thức, kinh nghiệm đặc thù nào đó có thể đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong

lĩnh vực đó, tổ chức lớp tại chỗ để cùng lúc truyền tải thơng tin đến tồn bộ nhân

viên của mình. Hay bản thân mỗi tổ chức đều có những cá nhân có trình độ, kinh

nghiệm, những chun gia ở từng lĩnh vực. Nguồn nội bộ này nắm những kiến thức

và kinh nghiệm rất thực tế và bổ ích, lại khơng tốn nhiều chi phí thực hiện. Đơn vị

có thể tập hợp những cá nhân này lại, tổng hợp và hình thành tài liệu đào tạo nội bộ

cho từng lĩnh vực và sử dụng nó để đào tạo cán bộ mới.



88



- Sử dụng các bài thuyết trình do các chuyên gia trong nước và nước ngoài

giảng dạy. Việc sử dụng các chuyên gia đặc biệt là các chuyên gia nước ngoài sẽ

đáp ứng được nhu cầu hội nhập quốc tế hiện nay. Đồng thời tạo điều kiện cho nhân

viên cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến trên thế giới. Tuy nhiên chi phí áp dụng

phương pháp này còn cao.

- Phương pháp mơ hình ứng xử: là phương pháp sử dụng các tình huống được

soạn thảo sẵn để minh hoạ xem học viên sẽ hành sử như thế nào trong các tình

huống khác nhau và để phát triển kỹ năng giao tiếp.

- Tự đào tạo: đây là một cách thức hiệu quả giúp xây dựng một đội ngũ nhân

viên năng động, sáng tạo, chủ động trong công việc. Tổ chức nên xây dựng một thư

viện nhỏ với các đầu sách chun mơn, máy tính nối mạng, những kinh nghiệm

thực tế trong quá khứ được hệ thống lại để hình thành nguồn tài liệu tham khảo.

Giao cho nhân viên mới những đề tài nghiên cứu hoặc công việc phù hợp và u

cầu sự tìm tòi nghiên cứu, qua đó có thể phát hiện những cá nhân có năng lực đồng

thời giúp nhân viên nắm chắc những kiến thức cần thiết cho cơng việc.

- Đào tạo đạo đức lối sống, chính trị tư tưởng: bên cạnh kiến thức chuyên

môn nghiệp vụ, bồi dưỡng về chính trị tư tưởng và đạo đức lối sống cũng là

phương pháp đào tạo giúp cán bộ, nhân viên trưởng thành tồn diện. Thơng qua

các tổ chức xã hội tổ chức các buổi nói chuyện chuyên đề nhằm nâng cao bản

lĩnh chính trị, ý thức cơng dân giúp cán bộ, nhân viên ổn định tư tưởng, an tâm

công tác và sống có lý tưởng.

3.3.6. Hồn thiện đội ngũ giáo viên giảng dạy

Hiệu quả công tác đào tạo thể hiện ở tiêu chí là “chi phí thấp nhất nhưng kết

quả làm việc mong đợi sau đào tạo là cao nhất”. Chi phí đào tạo tương đối lớn là

các khoản phải trả cho các tổ chức đào tạo khi chúng ta phải hợp đồng thuê ngoài

giảng viên. Chất lượng giảng viên, bao gồm kiến thức, kỹ năng chuyên môn và

phương pháp truyền thụ kiến thức (phương pháp sư phạm) thường đi đơi với chi phí

cao. Sau đó là chi phí lưu trú, đi lại cho học viên trong suốt quá trình đào tạo. Do đó

đơn vị nên đẩy mạnh việc kết hợp giữa nguồn lực bên trong và bên ngoài. Đó là



89



việc sử dụng các “giảng viên kiêm chức” hay còn có thể gọi là các “nhân viên huấn

luyện nội bộ”.

Muốn xây dựng được đội ngũ giáo viên này Techcombank - Chi nhánh Quảng

Ninh cần tiến hành những công tác sau:

Trước hết, Chi nhánh nên tổ chức một cuộc rà sốt và thi tuyển “giảng viên

kiêm chức” trong tồn hệ thống. Bất kỳ cán bộ viên chức nào đã từng tham gia

giảng dạy và đã tham gia các khoá đào tạo đều có thể đăng ký dự thi. Trung tâm đào

tạo sẽ trực tiếp xét tuyển theo tiêu chuẩn về kỹ năng thuyết trình, khả năng dẫn dắt

thảo luận. Tất nhiên phải am hiểu một lượng kiến thức cơ bản nhất định về một số

lĩnh vực hoạt động của hệ thống như thẩm định, tín dụng, phân tích và xử lý rủi ro,

thanh toán quốc tế... Khi trúng tuyển, mỗi “nhân viên huấn luyện nội bộ” này sẽ

được đào tạo để kiêm nhiệm việc “huấn luyện” một số nội dung theo yêu cầu.

Trước khi trực tiếp tham gia công tác huấn luyện, Trung tâm tổ chức một lớp

học về kỹ năng huấn luyện một cách có chất lượng. Sau đó mỗi lớp học nghiệp vụ

do giảng viên bên ngoài đào tạo sẽ cử những “chuyên viên huấn luyện” thích hợp

trực tiếp tham dự lớp học. Sau đó họ sẽ trở thành “chuyên viên huấn luyện nội bộ”

và chịu trách nhiệm huấn luyện lại cán bộ viên chức theo từng khu vực hoặc tại khu

vực mình cơng tác. Sau mỗi đợt huấn luyện, Trung tâm sẽ có phiếu đánh giá để các

chuyên viên này tự điều chỉnh hoặc nếu không phù hợp thì sẽ có kế hoạch thay

thế.Đây chính là cách làm hiệu quả nhất để có chi phí thấp nhất. Đồng thời, ngân

hàng có thể dần dần hồn thiện để xây dựng đội ngũ “chuyên viên huấn luyện” nội

bộ cho riêng mình.

Cũng nói thêm rằng “chun viên huấn luyện” như trên có thể hiểu sâu được

thực trạng, khó khăn, thuận lợi mà chính chúng ta đang đối mặt để có thể vận dụng

lý thuyết tiếp thu được áp dụng ngay vào cơng việc. Điều này thì giảng viên bên

ngồi khó có thể có được. Mặt khác, đối với các lớp học theo phương pháp phân

tích tình huống, “chun viên huấn luyện” rất gần gũi, nên có thể dẫn dắt hỗ trợ để

học viên có thể trình bày ý tưởng, thơng tin, thảo luận một cách tự nhiên, thoải mái.



90



3.3.7. Hoàn thiện cơng tác đánh giá chương trình và kết qủa đào tạo

Đánh giá chương trình và kết qủa đào tạo đóng một vai trò vơ cùng quan trọng

trong cơng tác đào tạo. Việc đánh giá chương trình và kết quả đào tạo giúp cho đơn

vị thấy được chất lượng của mỗi khố đào tạo và của cơng tác đào tạo trong năm,

biết được các kỹ năng thu được của mỗi học viên sau khi khố đào tạo kết thúc. Từ

đó giúp cho đơn vị bố trí và sử dụng cán bộ sau đào tạo một cách hợp lý. Đồng thời

việc đánh giá này sẽ là căn cứ đào tạo cho năm tiếp theo.

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển sau mỗi khoá học vẫn chưa được

tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập

của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ văn bằng tốt nghiệp và báo cáo của

người đi học. Để đánh giá chương trình và kết quả đào tạo được chính xác cần có

những phương pháp đánh giá khoa học.

 Các phương pháp có thể áp dụng để đánh giá chương trình đào tạo là:

- Tiến hành điều tra thái độ của người được đào tạo trước và trong khi khoá

đào tạo kết thúc. Có thể tiến hành khảo sát bằng các bảng hỏi, phiếu khảo sát. Đơn

vị có thể tham khảo nội dung của phiếu khảo sát trong Phụ lục số 2.

- Trong quá trình đào tạo nên tổ chức các đợt kiểm tra để xem xét mức độ lĩnh

hội các kiến thức, kỹ năng của học viên, từ đó sẽ giúp giáo viên kịp thời thay đổi

cách thức giảng dạy nếu không phù hợp.

- Kết thúc khoá đào tạo cần phải tiến hành đánh giá chương trình đào tạo. Có

thể sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp người tham gia đào tạo để khảo sát, đánh

giá chương trình đạo tạo về các mặt như: phương pháp đào tạo, giáo viên giảng dạy,

thời gian của khoá học, nội dung của khoá học, cơ sở vật chất, các trang thiết bị, khả

năng vận dụng các kiến thức đã học vào công việc.

 Các phương pháp có thể đánh giá kết qua đào tạo

- Tiến hành so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo. Theo

phương pháp này cần phải căn cứ vào phân tích cơng việc và đánh giá thực hiện

cơng việc. Muốn vậy phải hồn thiện hệ thống các bản mô tả công việc, yêu cầu

thực hiện công việc và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.



91



- Sử dụng một số chỉ tiêu để đánh giá kết quả đào tạo:

+ Tỉ lệ suất thu hồi vốn (ROI)

Cơng thức tính:

ROI = (Hiệu ích - Giá thành)/Giá thành

Trong đó:

 Giá thành đào tạo gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp

Giá thành trực tiếp bao gồm:

 Tiền lương cho người được đào tạo.

 Thù lao cho giảng viên.

 Chi phí cho tài liệu học tập, máy móc trang thiết bị.

 Chi phí th địa điểm.

 Chi phí đi lại, ăn ở.

 Chi phí khác

Giá thành gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất cho

doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên khơng

thể dùng cho các hoạt động khác.

 Hiệu ích của việc đào tạo phân thành hai loại: hiệu ích ngắn hạn và hiệu ích

dài hạn.

Hiệu ích ngắn hạn thường được thể hiện bằng sự nâng cao hiệu suất làm việc

của nhân viên thơng qua đào tạo.

Hiệu ích dài hạn thường được thể hiện bằng sự nâng cao năng lực và tố chất

của nhân viên.

+ Tỷ lệ hiệu ích đào tạo

Tỷ lệ hiệu ích đào tạo của việc đào tạo là chỉ tiêu về số lượng để đo lường hiệu

ích đào tạo

Tỷ lệ hiệu ích đào tạo = Hiệu ích đào tạo/ Giá thành đào tạo

Tỷ lệ này càng cao thì hiệu quả công tác đào tạo càng tăng.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×