Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 3.1: Danh sách một số các nhà sản xuất của công ty

Bảng 3.1: Danh sách một số các nhà sản xuất của công ty

Tải bản đầy đủ - 0trang

nghiệp cùng địa bàn) và rộng khắp tỉnh Thái Nguyên.



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



Có cơ chế quản lý và làm việc được xây dựng thành văn bản cụ thể, tính hệ

thống cao.

Cơng tác quản lý được phân cấp và thực hiện theo quy trình đã thiết kế.

3.5.2. Nhược điểm

Chưa quan tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu thị trường. Trong đó

chưa có kế hoạch nghiên cứu thị trường cụ thể, mục tiêu nghiên cứu còn hạn

hẹp, phạm vi dữ liệu chưa mở rộng ra ngoài doanh nghiệp, chưa có nhân viên

chun trách đảm nhiệm cơng tác nghiên cứu thị trường…

Các mặt hàng kinh doanh chưa đáp ứng được nhu cầu bán hàng thực

tế. Nguyên nhân cơ bản là do ông ty không tiếp cận được các nhà cung cấp có

nguồn hàng phù hợp và do khơng nắm bắt tốt xu thế thị trường.

Cơng ty còn thụ động trong việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối

cũng như đào tạo, bồi dưỡng các thành viên trong kênh, ví dụ: nhân viên bán

hàng...

Chính sách giá chưa phù hợp, còn cao và chưa có sự phân biệt giá phù hợp

với từng đối tượng khách hàng.

Công tác quảng cáo và xúc tiến bán còn yếu kém, gần như khơng có. Đặc

biệt thể hiện qua sự thiếu hụt của đội ngũ trình dược viên.

Tóm lại có thể thấy ngồi ưu thế về hệ thống kênh phân phối được thiết lập

rộng khắp và có hệ thống ra thì các vấn đề khác trong cơng tác quản lý tiêu thụ

của Cơng ty còn nhiều thiếu sót cần đưa ra giải pháp khắc phục.



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



Chương 4

MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ

VẬT TƯ Y TẾ THÁI NGUYÊN

4.1.Quan điểm - Phương hướng - Mục tiêu

4.1.1. Định hướng chung

Với nhận định tình hình kinh tế năm 2014 nói chung vẫn tiếp tục còn

nhiều khó khăn, rủi ro tiềm ẩn; bản thân Cơng ty còn nhiều mặt yếu kém, sức

cạnh tranh còn hạn chế. Hội đồng quản trị xác định chủ trương hoạt động trong

năm 2014 là tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh;

tái cơ cấu tổ chức, huy động mọi nguồn lực và đưa ra những chính sách phù

hợp; đa dạng hố nguồn thu.

a. Đối với cơng tác quản lý

Tiếp tục hỗ trợ Ban Giám đốc nghiên cứu xây dựng hệ thống quản trị Công

ty cho phù hợp, nhằm quản lý một cách chặt chẽ, toàn diện và đồng bộ trong

sản xuất, kinh doanh. Nghiên cứu đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều

hành sản xuất của Công ty theo hướng tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả công

tác điều hành và quản lý Công ty. Nghiên cứu xây dựng các phương án tổ chức

thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo hướng linh hoạt, hiệu quả và giảm

thiểu chi phí; từng bước chuyên nghiệp hoá các hoạt động nghiệp vụ.

b. Đối với công tác quản lý tiêu thụ

Tăng cường công tác tiếp thị, tạo mối quan hệ tin cậy với mọi đối tác; đặc

biệt chú trọng việc giữ vững thị trường hiện có. Đổi mới phương thức, chất lượng

phục vụ, từng bước nâng cao uy tín trên thị trường. Tiếp tục tìm kiếm, hợp tác với

những đối tác mới để mở rộng thị phần, tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho

người lao động. Đa dạng hoá các phương thức hợp tác với các đối tác thuộc ngành

nghề khác nhằm tận dụng tối đa lợi thế sẵn có làm tăng nguồn thu cho doanh

nghiệp.

c. Đối với công tác phát triển nhân lực

Kiện toàn bộ máy tổ chức, cơ cấu nhân sự; Nâng cao chất lượng cơng tác

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo và bố trí sử dụng cán bộ. Chú trọng xây dựng

chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty nhằm tăng cường

chất lượng và hiệu quả đội ngũ cán bộ, nhân viên các cấp.



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý đối với từng chức danh, công việc. Phân

phối thành quả lao động phù hợp với cơng sức đóng góp của mỗi cá nhân trong

quá trình sản xuất, kinh doanh nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm và sự gắn

bó với doanh nghiệp.

4.1.2. Một số mục tiêu cụ thể

Trên cơ sở định hướng phát triển chung, Công ty đặt ra những mục tiêu cụ

thể cho năm 2014 như sau:

Bảng 4.1. Các chỉ tiêu tổng quát năm 2014

ĐVT: VNĐ

STT



NỘI DUNG



GIÁ TRỊ



1



Giá trị sản lượng sản xuất



5.0 tỷ



2



Hàng bán theo kết quả đấu thầu



32 tỷ



3



Hàng bán lẻ Traphaco



10.8 tỷ



4



Hàng bán lẻ công ty sản xuất



1.08 tỷ



5



Hàng bán lẻ từ các nguồn khác



24.12 tỷ



6



Hàng công ty bán trực tiếp



35.5 tỷ



7



Tổng doanh thu (2)+(3)+(4)+(5)+(6)



103.5 tỷ



(Nguồn: Phòng Kế hoạch)

Bảng 4.2. Các chỉ tiêu dành cho từng khu vực năm 2014

ĐVT: Tỷ đồng

STT



ĐƠN VỊ



1

2

3

4

5

6

7

8

9



CN Thành phố

CN Sông Công

CN Phổ n

CN Đại Từ

CN Phú Bình

CN Đồng Hỷ

CN Định Hóa

CN Phú Lương

CN Võ Nhai

Tổng



DOANH THU

BÁN THẦU

13.4

3.5

2.8

3.0

2.7

1.8

1.6

1.4

1.8

32



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



DOANH THU

BÁN LẺ

7.89

2.58

4.98

4.34

4.22

3.78

2.14

3.28

2.29

35.5



TỔNG

21.29

6.08

7.78

7.34

6.92

5.58

3.74

4.68

4.09

67.5



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



(Nguồn: Phòng Kế hoạch)



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



4.1.3. Hoạch định hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm theo ma

trận ANSOFF

Để có thể đưa ra những giải pháp hợp lý cho công tác quản lý tiêu thụ của

công ty cổ phần dược và vật tư y tế Thái Nguyên, cần phải xác định đúng đắn

hướng phát triển thị trường của công ty. Muốn làm được điều đó cần căn cứ vào

khả năng phát triển thực tế của thị trường cũng như những mục tiêu mà công ty

đã đề ra. Tuy nhiên cũng không thể xem nhẹ các yếu tố ảnh hưởng đến điều này

như nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và các tác động của mơi trường bên

ngồi.

Cơng ty cổ phần dược và vật tư y tế Thái Nguyên là một doanh nghiệp đã

trải qua quá trình hình thành và phát triển lâu dài có truyền thống cũng như uy tín

nhất định trên thị trường. Cùng với thời gian, Công ty đã xây dựng được một hệ

thống kênh phân phối có quy mơ không nhỏ - đây là một trong những lợi thế

cạnh tranh mạnh mẽ của Công ty cần được tận dụng và bồi dưỡng phát huy.

Căn cứ vào những vấn đề đã nói ở trên, có thể vạch ra một số hướng

phát triển của công ty theo như ma trận dưới đây.

Căn cứ vào thực trạng công tác quản lý tiêu thụ của Công ty trong một vài

năm trở lại đây cũng như căn cứ vào khả năng hiện tại của Cơng ty, có thể thấy

chiến lược đa dạng hóa sẽ đòi hỏi rất nhiều nguồn lực. Với tính hình tài chính hiện

tại (sau 02 năm 2011, 2012 thua lỗ và đến năm 2013, lợi nhuận mới chỉ đạt mức

xấp xỉ 350 triệu đồng) doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu muốn theo

đuổi chiến lược này. Bên cạnh đó, đa dạng hóa đòi hỏi khơng chỉ về nguồn vốn

mà còn cả trình độ nhân lực. Với đội ngũ và cơ sở vật chất hiện tại, chiến lược

này sẽ chỉ khiến Công ty thêm lâm vào khủng hoảng.

Đối với chiến lược phát triển sản phẩm, yếu tố tiên quyết là công ty phải

tiếp cận và lấy được quyền mua với giá thấp từ các nhà sản xuất. Song như đã

phân tích ở chương 3, rất nhiều các nhà sản xuất đã tham gia vào khâu phân phối

trực tiếp, và vì vậy, họ từ chối các trung gian thương mại lớn. Mặt khác, để có thể

theo đổi chiến lược này, cơng ty cũng cần đầu tư một lượng chi phí tương đối

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



lớn cho việc tìm kiếm, tiếp cận các nhà sản xuất và một lượng vốn lớn để nhập

sản phẩmmới cũng như chi phí tiếp thị để đưa sản phẩmvào thị trường. Mặc dù

một trong những yếu



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



điểm của cơng ty hiện nay là danh mục sản phẩm còn hạn chế và chiến lược này có

khả năng khắc phục được nhược điểm đó nhưng nó cũng chưa đựng những rủi ro

khi đưa sản phẩm vào thị trường.

SẢN PHẨM

Mới



Mới



THỊ TRƢỜNG



Hiện hữu



Hiện hữu



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



THÂM NHẬP SÂU



PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Công ty cần mở rộng danh



VÀO THỊ TRƢỜNG

Công ty thực hiện các biện



mục dƣợc phẩm và vật tƣ y tế hiện



pháp cần thiết để tăng sản lƣợng



đang kinh doanh bằng cách tiếp



và doanh số bán trên nhóm khách



cận với nhiều nhà cung cấp khác



hàng hiện tại. Đặc biệt tập trung



nhau với nhiều chủng loại sản



vào hoạt động bán theo kết quả



phẩm khác nhau và cần có đƣợc



đấu thầu và bán lẻ.



quyền mua với giá thấp để tạo lợi

thế cạnh tranh.



PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG



ĐA DẠNG HĨA



Cơng ty cần tiếp cận với



Công ty không chỉ cần mở



những khách hàng mới nhƣ các



rộng danh mục dƣợc phẩm và vật



bệnh



doanh



tƣ y tế hiện đang kinh doanh mà



nghiệp… mới trên địa bàn đặc



còn cần phải đồng thời tiếp cận với



biệt là mở thêm các hiệu thuốc



những nhóm khách hàng mới



tại các khu vực có độ “phủ sóng”



tƣơng ứng với những nhóm sản



còn thấp cũng nhƣ khách hàng là



phẩm mới.



viện







nhân,



các nhà thuốc bên ngồi.



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



Sơ đồ 4.1: Ma trận Ansof của công ty CP dược và vật tư y tế Thái Nguyên



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu



http://www.lrc-tnu.edu.vn/



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 3.1: Danh sách một số các nhà sản xuất của công ty

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×