Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Sơ đồ 1.2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Sơ đồ 1.2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Tải bản đầy đủ - 0trang

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của

Cơng ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được đào tạo chu đáo về ngành

hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những Cơng ty có sản phẩm phức tạp hay

nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này. Trong một số

Cơng ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào

hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa

lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn.



Sơ đồ 1.3. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Mơ hình này có ưu điểm là giúp kỹ năng bán hàng của nhân viên phát triển,

nắm bắt được kiến thức về sane phẩm và khách hàng tốt hơn. lực lượng bán hàng

của Công ty phản ứng tốt với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,

với việc chun mơn hóa sản phẩm sẽ làm Cơng ty tốn nhiều hơn chi phí về đào tạo

nhân viên, cũng như cần một số lượng lớn nhân viên điều này tạo nên sự lãng phí

nguồn lực.

c. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng

Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành

vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên

phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng

phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác

nhau của từng loại khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi

khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 10



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUN KHOA



bán hàng thậm chí họ còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của

hàng hóa cung cấp và có thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng

theo đơn hàng chẳng hạn. Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng

cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng

những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho

Công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng.

d. Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp

Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chun mơn hóa lực lượng bán hàng theo

ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên

đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mơ hình này sẽ tối ưu hóa được những

dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.



Sơ đồ 1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp



SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2



Trang 11



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



1.3.3. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng

1.3.3.1. Công tác tuyển dụng.

Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có tấm quan trọng với doanh nghiệp.

Chênh lệch năng suất bán hàng giữa người bán hàng xuất sắc và người ban hàng

trung bình có thể rất xa. Việc tuyển dụng người không phù hợp với cơng việc sẽ gây

tổn thất chi phí cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải có chính sách tuyển

ụng phù hợp để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất.

Các nguồn tuyển dụng:

Để có được lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và

chất lượng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định được thị trường lao

động nơi doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động như thế

nào. Sau đây là những nơi cung cấp nhân lực cho lực lượng bán hàng:

Tuyển trong nội bộ: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại

Cơng ty với một vị trí cơng việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển

qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại Công ty nên rất vững

về chính sách và sản phẩm của Cơng ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua

công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí cơng việc kinh doanh. Tuy nhiên,

việc tuyển dụng những người này có thể vướng phải một số khó khăn như phải

tuyển người khác thay thế vị trí của họ hay ngay bản thân họ khơng đồng tình với

quyết định chuyển sang bộ phận khác; và đơi khi họ cũng có thể khơng thành cơng

ở cương vị mới, như vậy thì coi như sự nghiệp của những người nay sẽ khó khăn

hơn. Cơng ty khi tìm những nguồn tuyển dụng thì cần cân nhắc kỹ nguồn này.

Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu Cơng ty

có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa

trên mối quan hệ giữa Công ty và các trường học tại địa phương. Rất nhiều Công ty

đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành

những người bán hàng thực thụ. Các Công ty thường chọn ra những trường học có

danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể.

Các nguồn từ nền công nghiệp: Đây là dạng tuyển dụng nhân sự ngay từ

những Công ty đối thủ, Công ty kinh doanh có tính chất tương tự hay từ nhà cung

cấp, từ khách hàng. Các Công ty cạnh tranh và các Công ty kinh doanh có tính chất



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 12



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ : Nguồn này khá

đặc trưng với tính chất ln chuyển nhân sự từ chính những Cơng ty cạnh tranh

nhau. Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi lương bổng hay chính

sách đãi ngộ của Công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những người này sẽ đem

cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho Công ty đối thủ –điều

này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề khơng hay. Tuy nhiên, có thể gặp những khó khăn

như họ có những thói quen và cách thức làm việc không thật sự phù hợp với môi

trường mới và cũng là những người ít trung thành. Đây là những vấn đề thường gặp

phải khi tuyển dụng nhân sự từ những nguồn này nên Công ty cần thận trọng cân

nhắc và lựa chọn cho phù hợp.

Ngồi ra, Cơng ty có thể tìm thơng qua các nguồn khác như trên các quảng

cáo, các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm.

Hình thức tuyển dụng: Cơng ty có thể tự mình thực hiện tất cả các cơng đoạn

hoặc th văn phòng tư vấn hoặc kết hợp cả 2 cách để tuyển dụng.



Sơ đồ 1.5. quy trình tuyển chọn nhân viên

1.3.3.2. Cơng tác đòa tạo lực lượng bán hàng

Đào tạo lực lượng bán hàng nhằm mục đích cho nhân viên hiểu biết về Công

ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phương pháp bán hàng, những khó



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 13



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



khăn trong công việc nhằm giúp nhân viên mới làm việc hiệu quả hơn. Những nội

dung liên quan đến đào tạo lực lượng bán hàng.

Đánh giá nhu cầu:

Đánh giá nhu cầu là một q trình trong đó Cơng ty tìm hiểu nhu cầu của

khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu

chương trình đào tạo một cách thích hợp. Thơng thường nhu cầu đào tạo sẽ phát

sinh do các vấn đề sau:

Sự thay đổi trong chiến lược phối hợp, sự ra đời của sản phẩm mới, chính sách

mới.

Các vấn đề về lực lượng bán hàng: khả năng đáp ứng khách hàng, điểm mạnh,

điểm yếu của lực lượng bán hàng, sự thiếu hiệu quả trong kinh doanh, các vấn đề

cần cải tổ về tinh thần và cách thức làm việc...

Đào tạo cho lực lượng mới được tuyển dụng về kỹ năng, về sản phẩm...

Chương trình đào tạo thường có những mục tiêu chính như sau:

- Tăng cường kiến thức: điều này sẽ giúp cho nhân viên đáp ứng nhu cầu của

khách hàng tốt hơn.

- Nâng cao năng suất: nhân viên sẽ được cung cấp các cách thức làm việc hiệu

quả hơn như kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thời gian....

- Nâng cao tinh thần làm việc: Thể hiện qua sự hài lòng với cơng việc, mơi

trường và ý chí cầu tiến. Việc đào tạo giúp cho nhân viên hiểu được mức độ quan

tâm của Công ty đối với họ và giúp nhân viên tin tưởng gắn bó với Cơng ty hơn.

- Cải thiện quan hệ với khách hàng: Các chương trình đào tạo ln nhắm đến

việc đáp ứng khách hàng ngày một tốt hơn và khai thác tốt những mối quan hệ này

để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên.

 Các hình thức đào tạo

- Đào tạo tại Công ty ( tập trung ): Đối với một số Cơng ty có quy mơ lớn khi

muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại Cơng ty mình. Loại hình Cơng ty

này sẽ có bộ phận chun đào tạo, họ có thể th chun gia bên ngồi hoặc có

người trực tiếp của Cơng ty đào tạo.



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 14



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến những

trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chun nghiệp. Nhưng

hình thức này thì Cơng ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.

- Đào tạo qua làm việc: Một số Công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo

khác là vừa làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực

tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức này thì Cơng ty có

thể khơng mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ khơng chun nghiệp mà chỉ

mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc.

 Chuyên gia đào tạo

- Chuyên gia của Công ty: Là những người làm việc tại Công ty, với nhiệm vụ

duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.

- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi

làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi Cơng ty có nhu cầu

sẽ th họ về Cơng ty để đào tạo cho nhân viên mới.

- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều

kinh nghiệm tại Công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.

1.3.4. Trả thù lao cho lực lượng bán hàng

Những mục tiêu của chính sách trả thù lao

Mục tiêu tiền lương phải đóng góp vào việc thực hiện chính sách thương mại

của Cơng ty và thỏa mãn cho nhân viên bán hàng. Những tính chất của một hệ

thống thù lao tốt là đáp ứng được các yêu cầu sau:

















Hấp dẫn đối với nhân viên bán hàng.

Đơn giản, dễ tính tốn, dễ hiểu và dễ thiết lập.

Kích thích bằng cách thuc đẩy nhân viên cải thiện kết quả.

Hữu ích để thực hiện các mục tiêu.

Có thể thực hiện được về mặt chi phí của doanh nghiệp.

Cơng bằng trong việc đánh giá kết quả cảu người nhận lương.

Nhận biết những nỗ lực của nhân viên.



Sự tương thích của lợi ích giữa “doanh nghiệp – nhân viên”: sự thành công của

một chính sách tiền lương đảm bảo những quyết định được đưa ra phải thỏa mãn

đối tác. Thu nhập là dấu hiệu khẳng định sự thành công của nhân viên bán hàng

trong mơi trường xã hội. Về phía mình, doanh nghiệp cần những nhân viên bán

hàng để thu hút khách hàng.



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 15



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



Cấu thành của một hệ thống trả thù lao:

 Tiền lương cố định: là khoant tiền lương không có quan hệ trực tiếp với việc

bán hàng, mức tối thiểu của nó khơng thấp hơn mức do luật định hoặc những thỏa

thuận tập thể. Lương cố định thích hợp trong trường hợp những việc bán hàng

không phu thuộc trực tiếp vào hoạt động của người bán.

 Hoa hồng: trong hệ thống này, người bán được trả thù lao theo những kết

quả của họ. Người ta tính tốn hao hồng bằng cách áp dụng một tỷ lệ nhất định theo

một cơ sở tính tốn.

 Tiền thưởng: hệ thống thù lao cho phép Công ty định hướng những cố gắng

của người bán về những mục tiêu rõ ràng. Hoạt động của người bán, những hoạt

động trong không gian và thời gian được kiểm tra theo chính sách chung của Cơng

ty. Quan hệ giữa tiền thưởng và thù lao phải được kích thích đầy đủ. Những mục

tieu đặt ra ban đầu khơng q khó đạt được để tránh nguy cơ nản chí của nhân viên

bán hàng.

Chính sách và phương pháp thù lao cho lực lượng bán hàng

 Thù lao độc lập với kết quả hoặc cố gắng bán hàng.

Hệ thống đáp ứng được phương pháp này là hệ thống tiền lương cố định. Vơi

hệ thống này, nhân viên bán hàng được ổn định về thu nhập, nhưng khơng kích

thích được họ bán hàng vì nếu đạt được kết quả tốt họ cũng khơng được trả thêm

thù lao. Còn với Cơng ty, hệ thống này giúp Công ty nhận biết được tổng chi phí chi

lực lượng bán hàng, thuận lợi trong việc xác định nhân sách. Khi doanh thu gia

tăng, giá thành sản phẩm hạ xuống, Cơng ty có thể thu được lợi nhuận cao hơn.

Ngược lại có thể dẫn đến tình trạng lỗ vì thu khơng bù chi. Phương pháp này đòi hỏi

Cơng ty phải có phương tiện kiểm sốt cố gắng bán hàng của người bán, nhưng đây

là vấn đề khó thực hiện.

 Thù lao phụ thuộc vào kết quả bán hàng, không phụ thuộc vào mức cố

gắng.

Trong hệ thống này, thù lao được tính theo kết quả bán được, khơng quan tâm

đến những khó khăn trong q trình thực hiện bán. Với phương pháp này, người bán

sẽ cố gắng bán càng nhiều càng tốt. Do vậy, tạo cho nhân viên bán hàng có cơ hội

tăng thu nhập, kích thích nỗ lực bán, không phụ thuộc vào đánh giá các nhân của

người phụ trách. Hình thức thù lao này được ưa chộng hơn. Tuy nhiên, nếu sản



SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2



Trang 16



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



phẩm mang tính thời vụ hoặc đang trong giai đoạn suy thối thì tạo khó khăn cho

người bán. Đối với Cơng ty, phương pháp này được Công ty áp dụng khi họ có mục

tiêu duy nhaatslaf tăng trưởng bán hàng. Nó kích thích được nhân viên làm việc

nhiều hơn, khơng quan tâm tới thời gian làm việc và không cần phương tiện kiểm

soát. Nhưng khi người bán chỉ chạy theo doanh số mà bỏ qua các hoạt động tìm

kiếm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng và các dịch vụ chăm sóc khách hàng

thì sẽ làm ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu của doanh nghiệp.

 Thù lao theo sự tiến bộ, cố gắng nhưng không gắn với kết quả.

Trong phương pháp này, mức thù lao khơng chỉ tính theo giá trị tuyệt đối kết

quả mà còn theo sự tiến bộ so với hoàn cảnh lấn trước mà những cố gắng thực hiện

nhằm đạt được mục tiêu được giao. Thường được biểu hiện dưới hình thức tiền

thưởng vượt hạn mức. Với nhân viên bán hàng, phương pháp này an toàn hơn khi

kết quả có khả năng khơng thay đổi theo mức cố gắng bán, khi sản phẩm có tính

thời vụ và ở mọi giai đoạn sống của sản phẩm. Tuy nhiên, người bán khó nhận ra sự

cơng bằng nếu cáh tính lương và hệ số các nỗ lực của họ phụ thuộc vào đánh giá

của người phụ trách. Đối với cong ty, phương pháp này có ưu điểm định hướng hoạt

động của người bán chỉ theo những mục tiêu mà Công ty quan tâm, nhất là cho

phép người bán quan tâm đến các hoạt động khơng phải chỉ bán hàng. Nhưng nếu

khơng có phương tiện kiểm tra các hoạt động của người bán thì việc xác định mức

cố gắng làm cơ sở tính thù lao sẽ rất khó khăn.

1.3.5. Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng

Hoạt động của bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có sự kiểm tra đánh giá, một

mặt nhằm đảm bảo các thành viên trong tổ chức thực hiện mức độ hồn thành cơng

việc và kết quả được xác định. Nhiệm vụ quan trọng của của người quản lý bán

hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ

tiêu bán hàng. Sau thời gian thực hiện, người quản lý bán hàng cần đánh giá những

nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện

được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực

hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng

hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng.

Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích:



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 17



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



 Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua.

 Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân viên trong thời

gian sau.

 Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực hiện.

 Đánh giá thực hiện là cơ sở cho người quản lý bán hàng trong các quyết định

như tính lương/ thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải…

Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng thường được thực hiện vào cuối

năm. Quy trình đánh giá bao gồm:



Sơ đồ 1.6.. Quy trình đánh giá nhân viên bán hàng

 Các tiêu chuẩn đánh giá:

Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng,

Người quản lý bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn

thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo

lường hoạt động bán hàng.

Các tiêu chuẩn đo lường kết quả gồm có:

(1)



Lượng bán hàng:



 Doanh số, sản lượng bán hàng.

 Doanh số, sản lượng bán hàng theo sản phẩm.

 Doanh số, sản lượng bán hàng theo loại khách hàng.

(2) Tỷ lệ bán hàng:

Lượng bán hàng thực hiện so với hạn ngạch bán hàng.

Thị phần đạt được.

(3) Lợi nhuận theo sản phẩm, loại khách hàng.

(4) Đơn đặt hàng:

 Số lượng đơn đặt hàng.

 Giá trị trung bình đơn đặt hàng.

 Số lượng đơn đặt hàng bị hủy.

(5) Khách hàng:

 Số lượng khách hàng mới. Số lượng khách hàng mất đi.

 Số lượng khách hàng chậm thanh toán.



SVTH: NGUYỄN ĐƠNG NHỰT – K15QTH2



Trang 18



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



 Tỷ lệ khách hàng mua hàng (số lượng khách hàng mua hàng/ tổng số khách

hàng).

 Tiến hành đánh giá

Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của

Người quản lý bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng. Điều này đòi hỏi cần

thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía.

Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Người quản lý bán hàng cần thu thập đầy đủ các

thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa

điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gửi cho nhân viên bán hàng

điền vào.

Trao đổi trực tiếp giữa Người quản lý bán hàng và nhân viên:

Người quản lý bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu

chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt được

với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến

đánh giá.

Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất đồng, Người

quản lý bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.

Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá

Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Người quản lý bán hàng cần thơng báo chính

thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như :

 Thưởng, các hình thức khen ngợi cơng khai.

 Đề bạt.

 Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.

 Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…

1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị lực lượng bán hàng

Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến lực lượng bán

hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức độ và

phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau. Do đó, trong việc nhận thức

và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể. Có nhiều

cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác nhau song tựu chung lại có thể

chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:



SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2



Trang 19



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA



1.4.1. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược là cách các doanh nghiệp đưa ra để được mục đích của mình.

Chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở

mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp. Đề ra một chiến lược đúng đắn tức là doanh nghiệp đã có một ngơi

sao bắc đẩu trên con đường kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh có vai trò:

 Là cơng cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản

lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.

 Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh

của cơng ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.

 Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/

phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.

 Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh

doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.

 Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

Do đó, khi nhìn vào chiến lượng kinh doanh, nhà quản trị sẽ có những cách

thức và đưa ra mục tiêu cho lực lượng bán hàng.

1.4.2. Môi trường kinh doanh

Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của tồn bộ nền kinh tế quốc dân, suy

cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức

độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc

vào mơi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hồn cảnh

của mơi trường kinh doanh.

Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập

nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh

doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan

hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác

nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận,

nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.



SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2



Trang 20



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Sơ đồ 1.2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×