Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Mối quan hệ giữa hai học thuyết trên.

Mối quan hệ giữa hai học thuyết trên.

Tải bản đầy đủ - 0trang

- Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.

Khi con ngưòi đã thỏa mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao

hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn

đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả

mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra

sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trong một doanh nghiệp, chế độ chính sách

mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm

việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến q trình hoạt động của Doanh

nghiệp. Mặt khác nếu chế độ chính sách của doanh nghiệp mà không thỏa mãn được

nhu cầu cho người lao động thì sẽ khơng thể kích thích họ hăng say làm việc được.

Phần 2: Vận dụng các học thuyết để phân tích động cơ làm việc tại Cơng ty

TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng.

1. Giới thiệu chung về Cơng ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng

1.1.Q trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng là một doanh nghiệp lớn của ngành sản

xuất giầy dép của Thành phố, có truyền thống 53 năm chuyên sản xuất kinh doanh

mặt hàng giầy da xuất khẩu. Nhờ có những chủ trương chính sách phát triển kinh tế

- xã hội, đặc biệt là những chủ trương chính sách phát triển kinh tế đối ngoại, mở

rộng hợp tác đầu tư của Đảng, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp liên

doanh và gia công. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty hiện nay có 9 phòng, ban nghiệp vụ

và 08 xưởng sản xuất liên doanh và gia công với các đối tác Đài Loan và Nhật Bản,

xuất khẩu mỗi năm từ 4 - 5 triệu sản phẩm các loại, sang các nước trong khối EU và

Mỹ.

1.2 Những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc hiện nay tại Cơng ty TNHH

MTV Da Giầy Hải Phòng:

- Doanh thu Công ty từ năm 2009 trở về trước liên tục tăng theo xu hướng năm sau

cao hơn năm trước tuy mức tăng không cao; từ năm 2010 đến 2011 doanh thu giảm,

mặc dù do tác động của thị trường và khủng hoảng kinh tế thế giới dẫn đến nhu cầu

tiêu dùng giảm nhưng nếu tính tỷ lệ doanh thu/số người lao động thì rõ ràng năng

suất lao động đang giảm sút nghiêm trọng. Điều này đã tác động xấu đến kết quả

kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai, đó là tiến độ xuất hàng ln bị

7



chậm chễ, khách hàng phàn nàn, bị phạt hợp đồng và một số đơn hàng đã bị hủy bỏ,

uy tín, thương hiệu của Công ty giảm sút.

- Kết quả làm việc của các phòng ban kém hiệu quả: bằng chứng là các kế hoạch

giao đều khơng hồn thành và ln tìm lý do đề xin kéo dài kế hoạch thực hiện.

- Nhân viên một số phòng khơng thích trao đổi với trưởng phòng, quan hệ bất hòa,

người giỏi và có kinh nghiêm tìm cách xin chuyển khỏi Cơng ty, người mới vào thì

khơng nỗ lực làm việc; khơng tạo ra được các nhóm làm việc hiệu quả vì mục tiêu

chung.

- Giữa các phòng ban khơng có sự hợp tác, khơng trao đổi cơng việc thường xun

để cùng nhau hồn thành cơng việc; ln tìm lý do để đổ lỗi cho nhau.

2. Những nhân tố chủ yếu tác động tới động cơ làm việc của cán bộ công nhân

viên:

Công ty là đơn vị có lực lượng cán bộ cơng nhân viên rất đơng đảo và đa dạng ngành

nghề nên có rất nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, cơng nhân

viên. Để có thể đánh giá cụ thể các yếu tố tác động đến động cơ làm việc, chúng ta

tạm phân thành 3 nhóm đối tượng ở trong Cơng ty:

- Nhóm 1: người lao động là công nhân trực tiếp làm việc tại các xưởng sản xuất.

- Nhóm 2: người lao động làm việc ở các phòng chun mơn khơng có sự thay đổi

về nhiệm vụ.

- Nhóm 3: người lao động làm việc ở các phòng, bộ phận thiết kế và tạo mẫu mới

nơi có nhiều thay đổi về nhiệm vụ và chủ yếu là các kỹ sư, chuyên gia thiết kế, tạo

mẫu.

Đối tượng thuộc nhóm 3 hiện là nhóm đối tượng động cơ làm việc thấp nhất.

2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Đối tượng nhóm 1 là cơng nhân trực tiếp sản xuất, nhu cầu của họ là có được công

việc ổn định, tiền lương đủ họ chi tiêu trang trải cuộc sống bình thường, được tham

gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,…muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Hiện

nay Công ty đang đảm bảo cho họ những nhu cầu này và họ có động cơ làm việc tốt.

- Đối tượng nhóm 2: là nhóm các nhân viên ở các phòng ban nghiệp vụ được thành

lập theo quy mơ tổ chức của Cơng ty. Họ khó có cơ hội tìm việc bên ngồi, mức



8



lương của họ ổn định và ngang bằng với mức lương bên ngoài nên họ muốn gắn bó

lâu dài với Cơng ty.

- Đối tượng là nhóm 3: là các nhân viên Phòng Kỹ thuật, thiết kế và tạo mẫu, họ

khơng kêu ca gì nhiều về tiền lương. Họ muốn có được mơi trường làm việc cởi mở,

được giao tiếp với mọi người. Những công việc họ đang làm phải được mọi người

biết đến và ghi nhận, họ cần mọi người tôn trọng. Họ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc

làm bên ngồi Cơng ty với tiền lương cao hơn.

2. 2. Yếu tố thuộc về công việc. Trong ngành sản xuất giầy dép và kinh doanh dịch

vụ thương mại công việc phức tạp, mặc dù vậy người lao động đã tìm đến và coi như

là công việc họ mong muốn. Tuy nhiên để công việc trở nên hấp dẫn đối với họ cần

phải có sự ủng hộ của lãnh đạo, những phần thưởng,…

Việc thăng tiến cũng là nhu cầu của người lao động. Họ mong muốn được chuyển

lên một vị trí cao hơn. Tuy nhiên đối với những người làm công tác kỹ thuật thiết kế,

tạo mẫu sự thăng tiến đối với họ là sự phát triển về nghề nghiệp thông qua nỗ lực

của bản thân và chính sách đào tạo của Cơng ty.

3. Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc

3.1 Tổ chức ở một số phòng ban.

- Đối với đối tượng là nhóm 1 và 2 thuộc các đơn vị đã tồn tại từ trước đó nên về cơ

cấu tổ chức là tương đối hợp lý. Trong đơn vị có bảng mơ tả cơng việc rõ ràng, q

trình thực hiện cơng việc được tổ chức theo nhóm, mọi người đều làm việc theo

nhóm để đạt được hiệu quả cơng việc theo mục tiêu đề ra.

- Đối tượng thuộc nhóm 3: là các phòng mới thành lập hoặc bổ sung thêm nhiều

nhiệm vụ mới. Số lượng nhận viên trong phòng đơng nhưng khơng được phân thành

nhóm nhỏ phù hợp với chuyên môn công việc cũng như quy mô quản lý, đặc biệt là

chưa có bản mơ tả cơng việc rõ ràng, Trưởng phòng là người được Tổng Giám đốc

Cơng ty bổ nhiệm điều hành chưa thực sự hiểu hết công việc trong phòng, năng lực

chun mơn yếu.

3.2 Hệ thống trả lương trong doanh nghiệp.

- Đối với công nhân lao động trực tiếp, Cơng ty trả lương theo hình thức khốn sản

phẩm và thu nhập của họ đang có được là thỏa mãn với công sức họ bỏ ra.



9



- Với nhân viên quản lý ở các phòng ban chun mơn, nghiệp vụ mức lương Công ty

đang trả không phải thấp so với mặt bằng thu nhập của các đơn vị bên ngồi. Tuy

nhiên ở đối tượng thuộc nhóm 3, vấn đề là ở chỗ bình quân chủ nghĩa giữa người

làm tốt và người kém hiệu quả.

3.3 Môi trường, điều kiện làm việc.

- Giữa nhân viên và Trưởng phòng khơng thường xun gặp gỡ trao đổi, thậm chí

còn thể hiện sự khơng tơn trọng lẫn nhau. Lãnh đạo cấp cao ít tiếp xúc với nhân viên

các phòng khơng nên khơng nắm được nhu cầu của nhân viên

- Giữa các nhân viên với nhau không gần gũi nhau, không chia sẻ thông tin với nhau,

dẫn đến khơng khí làm việc nặng nề, buồn tẻ.

- Giữa các phòng ban cũng tương tự bằng chứng là họ không chia sẻ, hoặc chuyển

giao cho nhau các kết quả cơng việc mà ln ln tìm cách để đổ lỗi cho nhau mỗi

khi cơng việc khơng hồn thành.

3.4. Chính sách đào tạo: Cơng ty chưa quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo

nguồn nhân lực đặc biệt đối tượng nhóm 3 nơi có nhiều cơng việc mới và độ phức

tạp của cơng việc cao. Chưa có chính sách đào tạo trong nội bộ đơn vị cũng như đào

tạo bên ngồi. Dẫn đến người có chun mơn giỏi và nhiều kinh nghiệm khơng có

động lực để đào tạo cho nhân viên mới, người mới thì khơng nỗ lực học hỏi.

4. Các yếu tố động viên:

Ở trên ta đã đề cập đến các yếu tố môi trường chưa được thỏa mãn vì vậy nó

làm giảm động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các yếu tố môi trường được thỏa mãn thì

động cơ làm việc cũng khơng tăng lên mấy. Việc tác động lên các yếu tố môi trường,

trước hết là giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự đồng thuận và là bước chuẩn bị để

cho các yếu tố động viên khi động viên sẽ tạo nên sự thỏa mãn và làm gia tăng động

lực làm việc.

Có thể dễ nhận thấy rằng công tác động viên đối với từng nhân viên và tập thể các

nhân viên chưa được lãnh đạo Công ty quan tâm nên chưa tạo ra được động lực làm

việc cao.

5. Đề xuất giải pháp nhắm nâng cao động cơ làm việc tại Công ty TNHH MTV

Da Giầy Hải Phòng



10



5.1. Mục tiêu của giải pháp:

Như đã phân tích ở trên, một trong những vấn đề mà Cơng ty đang gặp phải là

vấn đề động lực làm việc của các nhân viên và tập thể/nhóm trong Cơng ty. Trên cơ

sở lý luận về động cơ làm việc đã đưa ra và áp dụng để phân tích vấn đề mà công ty

gặp phải chúng ta đã đưa ra khá cụ thể về nguyên nhân và các ảnh hưởng không tốt

đến các hoạt động của Công ty khi mà không có được động cơ làm việc tốt. Trong

phần này, Tơi xin đưa ra đề xuất một số giải pháp để cải thiện môi trường làm việc,

các biện pháp động viên để đáp ứng cao nhất việc thỏa mãn nhu cầu, hướng tới mục

tiêu là nâng cao động cơ làm việc tai Cơng ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng.

5.2. Bố trí sắp xếp lại tổ chức của một số phòng ban chuyên môn

- Xây dựng chức năng nhiệm vụ đầy đủ, rõ ràng, tránh chồng chéo giữa các phòng

ban.

- Xây dựng bảng miêu tả công việc cho từng cá nhân trong phòng.

- Xây dựng các nhóm làm việc sao cho số lượng người trong nhóm khoảng từ 5-7

người và phù hợp với từng lĩnh vực chun mơn, ví dụ ở Phòng thiết kế - kỹ thuật,

tạo mẫu chia tách thành 2 bộ phận; bộ phận thiết kế, tạo mẫu và bộ phận kỹ thuật,

trong mỗi bộ phận chia thành các nhóm phụ trách từng cơng việc riêng biệt.

- Bố trí nhân viên giỏi, có kinh nghiệm cơng tác, có khả năng lãnh đạo ở trong phòng

làm trưởng bộ phận, nhóm trưởng và có chế độ lương phù hợp để giữ chân họ.

- Xem xét vai trò, năng lực của các Trưởng phòng hiện tại có thể phải thay thế hoặc

đào tạo lại. Đây có thể là rào cản nhưng cũng cần phải kiên quyết vì vai trò của

người lãnh đạo trong tổ chức rất quan trọng.

- Động viên các nhân viên trong đơn vị ủng hộ việc thay đổi để phát triển; Đối với cá

nhân mà không hưởng ứng sự thay đổi của tổ chức, cản trở sự phát triển của tổ chức

sẽ dùng mệnh lệnh, kể cả việc cho nghỉ việc.

5.3 Cải thiện các chính sách, mơi trường làm việc nhằm thỏa mãn tối đa các

nhu cầu:

5.3.1 Chính sách về tiền lương, thu nhập:

- Đối với công nhân lao động trực tiếp: trả lương theo hình thức khốn sản phẩm.



11



- Đối với nhân viên quản lý các phòng ban: trả lương gắn với hiệu quả công việc

thông qua việc bình xét, phân loại hàng tháng.

Để tiền lương trở thành động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng

lao động của mình, Cơng ty xác định việc trả thù lao lao động phải đảm bảo những

nguyên tắc sau:

- Thù lao trả ngang nhau cho những lao động như nhau.

- Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng thu nhập bình quân.

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương, thưởng giữa CBNV Công ty với các

những lao động cùng ngành nghề trên địa bàn cũng như mặt bằng chung của xã hội

5.3.2 Mối quan hệ với cấp trên:

Tăng cường sự tiếp xúc của lãnh đạo Công ty với lãnh đạo các đơn vị; lãnh đạo

phòng ban với nhân viên; lập kế hoạch và dành thời gian cho công việc này, cụ thể:

- Tổ chức họp giao ban Công ty và giao ban các đơn vị hàng tuần. Mở hòm thư góp

ý; xây dựng cơ chế ủy quyền.

- Lãnh đạo Cơng ty, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ, Lãnh đạo các Phân xưởng cần

dành thời gian đi xuống thực tế để gặp gỡ, trao đổi với người lao động trực tiếp để

lắng nghe nắm bắt nhu cầu của họ.

- Tổ chức họp giao ban đầu giờ khoảng 30 phút cho các nhóm, tổ sản xuất để nhóm

trưởng , quản đốc, tổ trưởng phổ biến công việc cần thực hiện trong ngày, các lưu ý

về an toàn lao động, về vấn đề kỹ thuật, chất lượng, tiến độ giao hàng…

5.3.3 Chính sách đào tạo: - Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm và đào tạo

nâng cao trình độ chun mơn, quản lý bằng các hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo

bên ngồi. Có chế độ thù lao hợp lý cho nhân viên giỏi, có kinh nghiệm tham gia

công tác đào tạo nhân viên mới:

- Gửi các cán bộ kỹ thuật, chuyên viên thiết kế đầu ngành đi đào tạo ở nước ngoài.

- Mời chuyên gia giảng dạy về công tác lãnh đạo, quản lý cho các Phó giám đốc,

trưởng, phó phòng ban nghiệp vụ Cơng ty để năng cao năng lực, trình độ quản lý.

- Đào tạo định kỳ về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2008,…

5.3.4 Các mối quan hệ và không khí làm việc:



12



- Xây dựng bầu khơng khí làm việc cởi mở, thoải mái, linh hoạt trong nhóm. Xây

dựng quy định làm việc giữa các phòng nghiệp vụ để tạo thành mối quan hệ khăng

khít.

6. Tăng cường các yếu tố động viên, khích lệ:

Việc đưa ra chiến lược động viên, phương pháp động viên và cam kết thực hiện công

việc động viên một cách thường xuyên và bền bỉ đó là vai trò, trách nhiệm của người

lãnh đạo trong việc động viên nhân viên và động viên tập thể đơn vị của mình lãnh

đạo.

Một điều rõ ràng là khơng phải tất cả các nhân viên hay tập thể nhân viên đều được

động viên theo cùng một cách như nhau, dưới đây đưa ra một số chiến lược trong

công tác động viên mà lãnh đạo Cơng ty, lãnh đạo phòng ban cần thực hiện trong

thời gian tới:

6.1 Động viên từng nhân viên:

- Động viên bằng cách làm phong phú công việc giao cho họ, tránh nhàm chán. Giao

cơng việc có sự gia tăng thánh thách thức và thành tựu.

- Tạo nhiều cơ hội để cho nhân viên tham gia như các buổi họp, Hội thảo, các quyết

định, hay trong việc xây dựng mục tiêu và làm thế nào để đạt được u cầu đó,…

- Ghi nhận thành tích cá nhân, động viên đúng lúc, kịp thời thơng qua hình thức biểu

dương khen thưởng trong tồn Cơng ty ( bằng tiền thưởng hoặc vật chất )mỗi lần

hồn thành đúng hạn một cơng việc.

- Giao trách nhiệm cho nhân viên và tin tưởng vào họ.

- Bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo và tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy

khả năng sáng tạo của nhân viên và tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên coi

đó là phần thưởng và sự cơng nhận sự hồn thành tốt nhiệm vụ của họ.

- Động viên tốt bằng tiền lương, thưởng, thù lao hợp lý.

6.2. Động viên tập thể / nhóm:

- Xác định rõ kỳ vọng và mục tiêu của tập thể/ nhóm.

- Thơng tin cho các thành viên của nhóm về các quyết định và những thay đổi

- Lơi kéo các thành viên tham gia vào các quyết định.

- Thiết lập và duy trì một khơng khí làm việc cởi mở, hợp tác trong tập thể / nhóm.



13



- Cơng nhận những thành tích bằng phần thưởng kịp thời.

- Tạo điều kiện cho các nhân viên có sự so sánh với nhau về sự đóng góp và quyền

lợi.

- Thiết lập một chính sách về phúc lợi cho nhân viên.

- Coi khen thưởng và kỷ luật là những yếu tố động viên hiệu quả.

Tóm lại: Theo học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow và Học

thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg như đã phân tích ở trên đã gợi ý

rất rõ ràng và điều này cực kỳ quan trọng đối với các nhà lãnh đạo rằng để cho các

thành viên cảm thấy có động lực làm việc với năng suất cao và được thỏa mãn trong

cơng việc của họ, thì bản thân cơng việc phải mang tính chất khích lệ . Cơng việc

phải đem lại cơ hội cho sự phát triển trách nhiệm , thừa nhận và thăng tiến. Những

yêu cầu này rất giống với những nhu cầu ở mức III, IV, V trong học thuyết của

Maslow. Và vì thế hỗ trợ hơn cho sự khẳng định ở trên là người lãnh đạo có hiệu quả

cần phải học những kỹ năng và phương pháp có thể giúp cho các thành viên thỏa

mãn các nhu cầu ở mức cao nhất của họ . Nhu cầu được tôn trọng qua thành công

trong công việc và sự thừa nhận thành cơng đó, cùng nhu cầu hiện thực hóa bản thân

( cảm giác được sử dụng tiềm năng của mình ). Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp

với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trong một doanh

nghiệp, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người

lao động hăng say làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến q trình

hoạt động của Doanh nghiệp. Mặt khác nếu chế độ chính sách của doanh nghiệp mà

không thỏa mãn được nhu cầu cho người lao động thì sẽ khơng thể kích thích họ

hăng say làm việc được.



14



KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh

nghiệp, doanh nghiệp nào biết sử dụng tối đa nguồn lực con người thì doanh nghiệp

đó sẽ đứng vững bởi suy cho cùng tất cả mục đích của một tổ chức đều vì con người.

Chiến lược sử dụng con người của từng tổ chức phải được xây dựng cùng với chiến

lược hoạt động của tổ chức. Trong chiến lược này, công tác tạo động lực là vô cùng

quan trọng. Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nên Ban

lãnh đạo Cơng ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng đã chú trọng đến công tác tạo

động lực cho người lao động dựa trên khả năng thực tế của Công ty. Có nhiều lao

động đã gắn bó với Cơng ty từ những ngày đầu mới thành lập đến nay đã nghỉ hưu

và tiếp tục ký hợp đồng ở lại làm việc với công ty. Điều này cho thấy Công ty đã đạt

được một số thành tựu nhất định trong công tác tạo động lực.Tuy nhiên, Cơng ty vẫn

còn vấp phải khơng ít khó khăn và còn có những tồn tại cần khắc phục. Để giải

quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này đòi hỏi có sự cố gắng của tất

cả cán bộ, nhân viên của Công ty. Đồng thời cần có sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía

nhà nước về các quy định, các chế độ đối với người lao động để Cơng ty có thể chủ

động hơn trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Để góp

phần giải quyết những khó khăn tồn tại hiện nay về cơng tác tạo động cơ làm việc.

Trong phạm vi bài tập cá nhân; em khơng có điều kiện phân tích kỹ từng nội dung

hồn chỉnh, nhưng đó là những gì thực tế đang diễn ra tại Cơng ty TNHH MTV Da

Giầy Hải Phòng và cá nhân em tham gia, nhằm bổ khuyết những hạn chế những

thiếu hụt, thách thức cho Công ty mà em rất tâm đắc; với ý kiến trung thực và xây

dựng; em rất mong nhận được những góp ý của Thầy giáo để em tiếp thu, bổ sung,

chỉnh sửa; để ứng dụng quá trình Quản trị Hành vi Tổ chức của Cơng ty được hồn



15



thiện hơn. Góp phần vào việc duy trì, phát triển bền vững của Cơng ty TNHH MTV

Da Giầy Hải Phòng nói riêng và thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp tại

Thành phố Hải Phòng nói chung./.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình học Quản trị hành vi tổ chức (Organizational Behavior Management),

PGS. TS Trần Văn Bình.

2. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” của Viện nghiên cứu đào tạo Kinh tế - tài

chính

3. Các tài liệu của Cơng ty TNHH MTV Da Giầy Hải Phòng



16



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Mối quan hệ giữa hai học thuyết trên.

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×