Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
A. Khái niệm động lực.

A. Khái niệm động lực.

Tải bản đầy đủ - 0trang

người lao động. Một nhà quản lý giỏi phải có năng lực truyền tải thông điệp này tới tất

cả các thành viên trong tổ chức.

B.



Các học thuyết tạo động lực.



Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận

khác nhau về tạo động lực. Tất cả các học thuyết đều có luận điểm chung là việc tăng

cường động lực đối với người lao động nhằm nâng cao thành tích lao động và hiệu quả

kinh doanh của tổ chức. Do đó việc tạo động lực làm việc là thiết yếu trong hoạt động

của tổ chức. Muốn tạo ra động lực, phải nhìn nhận được nhu cầu hay tạo ra nhu cầu.

Bởi khi phát sinh nhu cầu con người sẽ có động lực làm việc để thỏa mãn các nhu cầu

đó. Điển hình là học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herberg có cách phân

chia khác nhau về nhu cầu nhưng vẫn có các yếu tố tương đồng.

+ Học thuyết hai yếu tố.

F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động

lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong cơng việc

thành hai nhóm:

Nhóm duy trì bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như:





Sự thành đạt.







Sự thừa nhận thành tích.







Bản chất bên trong của cơng việc.







Trách nhiệm lao động.







Sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.



Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng

việc.

Nhóm động lực bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như:





Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.







Sự giám sát công việc.







Tiền lương.







Các quan hệ con người.







Các điều kiện làm việc.



Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng

ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện

của chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa

mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.

+ Học thuyết nhu cầu của Maslow.

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát

được thỏa mãn và chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:





Các nhu cầu sinh học: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.







Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.







Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu

bạn bè, giao tiếp.







Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cơng nhận và

tơn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình.







Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến



các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp

theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ

“bản năng” đến “văn minh” và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn

hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng còn tạo ra động lực

và nhu cầu tiếp theo sẽ sinh ra. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên,

người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và

hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.



C.



Phân tích bản chất và mối quan hệ giữa hai học thuyết.



Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết thể

hiện qua sơ đồ sau:



ĐỘNG CƠ, NHU CẦU

HÀNH VI

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG



Học thuyết Maslow là đỉnh cao của việc phát hiện và phân loại thứ bậc các nhu

cầu của người lao động. Tháp Maslow cho thấy các nhu cầu cơ bản rất dễ thỏa mãn

nhưng càng ở các nhu cầu cao hơn lại càng có ít người vươn tới. Những cá nhân đạt

được đến nhu cầu cao trong tháp Maslow luôn tồn tại mong muốn phấn đấu chinh

phục các mục tiêu mới. Không chỉ khác nhau về năng lực, trình độ chun mơn người

lao động còn khác nhau về động cơ hành động. Động cơ được xác định như là nhu cầu,

ý muốn, nghị lực hoặc sự thôi thúc của cá nhân mong muốn thực hiện mục đích. Nếu

động cơ là yếu tố nội tại quyết định thì động lực là yếu tố khách quan người lao động

tiếp nhận từ môi trường làm việc bên ngồi. Nếu khơng có sự khuyến khích thúc đẩy

từ phía tổ chức, từ môi trường làm việc, từ đặc điểm cơng việc, người lao động khó có

thể tìm thấy động cơ để phấn đấu đạt đến các nhu cầu cao hơn trong tháp Maslow.



Lý thuyết Thang Nhu Cầu

của Maslow



Lý thuyết Hai Yếu Tố của

HERZBERG



NHU CẦU TỰ

THÂN VẬN ĐỘNG



Công việc thử thách, thành

tích, trách nhiệm, sự trưởng

thành trong cơng việc.

Các yếu tố động viên



NHU CẦU VỀ

SỰ TÔN TRỌNG



Sự tiến bộ.

Địa vị.

Sự công nhận



NHU CẦU LIÊN KẾT VÀ

CHẤP NHẬN

NHU CẦU

AN NINH / AN TỒN

NHU CẦU SINH HỌC



Quan hệ giữa các cá nhân

Chính sách và cách quản trị



Các yếu tố duy trì



Các điều kiện làm việc

An toàn nghề nghiệp.

Tiền lương

Cuộc sống riêng tư.



So sánh sự phân cấp nhu cầu của học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố

Herzberg.



Nhóm duy trì trong học thuyết hai yếu tố của Herberg là các yếu tố gây nên sự

khơng hài lòng thậm chí bất mãn nơi người lao động như chính sách của cơng ty

khơng tốt, môi trường làm việc khắc nghiệt, quan hệ đồng nghiệp khơng hài hòa…

Nhưng cho dù những yếu tố này được cải thiện, chúng cũng không phải là động cơ

thúc đẩy, tạo cảm hứng cho mọi người có nỗ lực cao nhất. Tuy nhiên điều đáng quan

ngại là con người mau chóng bộc lộ phản ứng khi các yếu tố này không được đáp ứng

đúng (dựa trên mặt bằng của thị trường hoặc đòi hỏi của cá nhân) bởi vì các yếu tố này

tuy ở cấp độ thấp nhưng lại là các yếu tố cơ bản, nền tảng và thiết yếu. Chúng ta nhận

thấy các yếu tố này tương đương với các nhu cầu bậc thấp trong tháp nhu cầu Maslow.

Nhóm động lực là các yếu tố khuyến khích con người có những nỗ lực cao

trong cơng việc như cơng việc thú vị, thành tựu được ghi nhận, cơ hội thăng tiến, trách

nhiệm đối với công việc…, sẽ thúc đẩy cá nhân có những nỗ lực và chính những cá

nhân này sẽ mang lại hiệu quả, năng suất lao động cao cho tổ chức. Nếu khơng có các

yếu tố này trong một thời gian dài thì con người sẽ mất dần nhiệt tình và thậm chí

khơng có những nỗ lực tối thiểu cần có cho cơng việc của mình. Các yếu tố này tương

đương với các bậc cao trong tháp nhu cầu của Maslow.

Cả hai học thuyết trên cũng có những nhược điểm giống nhau. Ở học thuyết

Maslow một nhu cầu mới được sinh ra khi nhu cầu cũ được thỏa mãn, còn ở học

thuyết hai yếu tố của Herberg phân chia các yếu tố thành hai nhóm riêng rẽ. Trên thực

tế, sự phân chia này chỉ mang tính chất tương đối và có tác động qua lại với nhau.

Theo giáo sư đại học Yale, Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt

nguồn từ nhu cầu, do đó con người cùng một lúc có thể theo đuổi việc thỏa mãn nhiều

nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ một nhu cầu duy nhất được thỏa mãn mới

chuyển sang nhu cầu khác. Khi việc thỏa mãn một nhu cầu nào đó bị cản trở, con

người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn các nhu cầu khác. Tương tự, các

nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết hai yếu tố của Herberg khơng hồn tồn phù

hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố trong

nhóm động lực và nhóm duy trì hoạt động đồng thời chứ khơng tách rời nhau như vậy.



II.



ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VIPCO HẠ LONG.

A.



Khái quát về công ty.



Công ty TNHH MTV VIPCO Hạ Long (trước đây là Chi nhánh Công ty Vận tải

xăng dầu đường thuỷ I “VIETPETROCO”) có trụ sở tại Thành phố Hạ Long với

ngành nghề cung cấp các dịch vụ hàng hải cho tàu. Năm 2006, Công ty TNHH VIPCO

Hạ Long được thành lập với mơ hình là một Công ty con hoạt động độc lập (trực thuộc

Công ty Cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO). Hiện nay, VIPCO Hạ Long tập trung hoạt

động ở hai lĩnh vực kinh doanh chính là dịch vụ Cung cấp nhiên liệu trên biển

(bunkering) và dịch vụ Đại lý hàng hải. Tổng số lao động có 20 người bao gồm: Giám

đốc, Phó giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Đại lý Hàng hải, Phòng Tài chính Kế

tốn, Phòng Tổng hợp.

B.

-



Các yếu tố tiêu cực về động cơ làm việc.

Xây dựng chiến lược kinh doanh chưa phù hợp với tình hình thị trường, văn

hóa Cơng ty mờ nhạt, có nhiều quy trình, quy chế chưa hợp lý. Thông tin

không được công khai rộng rãi.



-



Phương án trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ chưa khuyến khích người lao

động. Người lao động khơng được cơng nhận thích đáng về mức độ đóng

góp và những nỗ lực đã bỏ ra, lo lắng rằng mức lương không tương thích

với hiệu quả và thành tích làm việc của mình.



-



Bổ nhiệm, bố trí và tuyển dụng khơng minh bạch, khơng phù hợp với trình

độ của người lao động. Các chức danh cơng việc khơng có mục tiêu, trách

nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ rõ ràng.



-



Mối quan hệ giữa các thành viên trong cơng ty khơng hài hòa, khơng khí

làm việc căng thẳng. Các cuộc họp không hiệu quả, mang tính chỉ trích,

khơng xây dựng.



-



Người quản lý đưa ra các quyết định chủ quan, cảm tính, áp đặt khơng tơn

trọng ý kiến tham mưu của các phòng ban chun mơn, thờ ơ với các yếu tố

ảnh hưởng tiêu cực đến công ty.



C.



Vận dụng học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg để



phân tích động cơ làm việc.

Nếu dựa theo tháp nhu cầu của Maslow có thể nhận thấy phần lớn lao động

trong các bộ phận của công ty đang đứng ở tầng 3 của tháp. Xét ở góc độ tương đối, có



thể hiểu người lao động ở đây đã được thỏa mãn nhu cầu sinh học, nhu cầu an tồn.

Người lao động trong cơng ty có một mức lương cơ bản, có vị trí ổn định nhưng khơng

đủ để kích thích nhiệt tình cống hiến cho cơng việc.

Quy trình tuyển dụng thiếu minh bạch và những sự bổ nhiệm thiếu thuyết phục

khiến các nhân viên yêu nghề cũng giảm nhiệt huyết và ý muốn cầu tiến.

Các nguyên tắc chưa hợp lý của công ty và các quyết định của lãnh đạo lại

không phụ thuộc vào thực tế hay tham khảo ý kiến của các bộ phận chủ chốt mà dựa

vào cảm tính dẫn đến việc thực hiện công việc không hiệu quả và gây ra sự bất mãn

trong nội bộ ảnh hưởng sâu sắc đến khơng khí và môi trường làm việc. Người lao động

cảm thấy ý kiến của mình khơng được tơn trọng, khơng còn mong muốn đóng góp và

miễn cưỡng thực hiện cơng việc với áp lực nặng nề và nhàm chán. Về cơ bản người

lao động vẫn thực hiện công việc nhưng luôn tồn tại sự khơng thỏa mãn. Nếu tình

trạng này diễn ra lâu dài, khơng có sự chuyển biến, khơng có sự thúc đẩy hay động lực

nào khuyến khích người lao động thốt ra khỏi sự chán nản thì ngay cả ý muốn thực

hiện những công việc thông thường cũng giảm sút.

Khi một cá nhân hay một bộ phận đạt được những thành tích tích cực hoặc năng

suất lao động cao, người quản lý cấp cao chưa có sự đánh giá, ghi nhận thỏa đáng hoặc

động viên khích lệ kịp thời. Chính vì vậy người lao động khơng có động lực thúc đẩy

họ vươn lên những nhu cầu cao hơn cho dù họ hồn tồn có năng lực. Cơng ty sẽ

khơng những khơng tận dụng được nhân lực mà còn đứng trước nguy cơ đánh mất

nhân tài. Bởi vì những người có tài năng họ sẽ có nhu cầu được tơn trọng rất cao và họ

luôn mong muốn được ghi nhận các đóng góp tích cực, nếu khơng thỏa mãn các tiêu

chí trên họ sẽ bỏ đi. Hơn nữa, doanh nghiệp không truyền tải được văn hóa doanh

nghiệp đến người lao động để họ có một sự cảm thụ, sự tự hào, sự định hướng và say

mê trong cơng việc thì khó có thể khiến họ mong muốn đạt đến nhu cầu cao hơn là nhu

cầu tự hoàn thiện để xứng đáng với tổ chức mà họ tham gia.

III.



GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC.

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của



mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:



A.

-



Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Định vị mục tiêu hoạt động, xây dựng lại chiến lược kinh doanh phù hợp với

thị trường trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Hoàn thiện các quy chế, quy



định theo yêu cầu quản lý và kinh doanh. Lập kế hoạch thực hiện, truyền

thông đến từng người lao động và phòng ban trong cơng ty làm cho người

lao động hiểu rõ mục tiêu, phương hướng hành động.

-



Phát huy văn hoá Cơng ty, khuyến khích người lao động sáng tạo thơng qua

các hoạt động phong trào. Xây dựng mối quan hệ, thắt chặt lòng tin, nâng

cao tinh thần đồn kết giữa các thành viên trong Công ty bằng cách thường

xuyên, định kỳ tổ chức các chương trình giao lưu, họp mặt, du lịch, liên

hoan...



-



Xác định quyền hạn, trách nhiệm cụ thể và các tiêu chuẩn cho từng chức

danh công việc bằng các bản mô tả công việc giúp người lao động biết mình

phải làm gì, làm như thế nào. Đánh giá hàng tháng về mức độ hoàn thành

các nhiệm vụ của người lao động một cách công bằng, cung cấp thông tin

phản hồi đúng, đủ và đầy thiện ý giúp họ hiểu được tầm quan trọng của

công việc.



B.



Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ



-



Tuyển dụng, bố trí và đề bạt người có năng lực phù hợp tính chất cơng việc.



-



Tổ chức các lớp đào tạo, định hướng cho người lao động.



-



Cung cấp các nguồn lực, điều kiện cần thiết để triển khai công việc.



-



Quan tâm, giúp đỡ người lao động trong quá trình thực hiện cơng việc.



C.

-



Kích thích lao động

Sử dụng tiền lương, tiền thưởng như một cơng cụ để kích thích vật chất đối

với người lao động. Tiền lương, tiền thưởng là biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích

kinh tế của người lao động nên được sử dụng như một công cụ tạo động lực,

khuyến khích trực tiếp và phải được trả thỏa đáng, kịp thời tương xứng với

sự đóng góp nhằm nâng cao sự nỗ lực và thành tích của người lao động.



-



Áp dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các

nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây

dựng bầu khơng khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội

học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội

thăng tiến...



KẾT LUẬN

Tạo động lực cho nhân viên là một phần nhỏ của Quản trị Hành vi Tổ chức

nhưng không kém phần quan trọng. Từ các học thuyết trên cho thấy động lực lao động

là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người. Hiểu và ứng dụng phù

hợp sẽ giúp cho người quản lý có phương hướng và biện pháp thích hợp tạo động lực

cho người lao động trên các phương diện: xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và

tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành

nhiệm vụ theo kết quả mong muốn.

Trên đây là những phân tích, đánh giá và giải pháp dựa trên hiểu biết cá nhân

của tôi sau khi học xong môn Quản trị Hành vi Tổ chức. Tôi xin trân trọng cảm ơn

PGS.TS. Trần Văn Bình đã giúp tơi có thêm những cơ sở khoa học, kỹ năng trong

quản lý và nhận ra được những thiếu sót trong quản lý của đơn vị mình. Bằng kiến

thức đã học được của Thầy, tơi sẽ cố gắng hồn thiện lại hệ thống quản lý và tạo ra

một môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động trong tương lai gần đây.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.



Bài giảng Quản trị Hành vi tổ chức của PGS.TS. Trần Văn Bình



2.



http://ima.edu.vn



3.



http://voer.edu.vn



4.



http://best.edu.vn



5.



http://vi.wikipedia.org



6.



http://tamnhin.net



7.



http://giamdocdieuhanh.org



8.



http://khatvongtuoitre.com



9.



http://www.kynang.edu.vn



10. http://kynang.7pop.net

11. Organizational Behavior – 7th Edition - John R. Schermerhorn, Jr.; James G.

Hunt; Richard N. Osborn



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

A. Khái niệm động lực.

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×