Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
1 Chiến lược là gì ?

1 Chiến lược là gì ?

Tải bản đầy đủ - 0trang

Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



 Pattern

: Mô thức / dạng thức

 Position

: Vò thế

 Perspective: Triển vọng.

Quan điểm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có

chủ đònh và chiến lược phát khởi trong quá trình thực

hiện, bao gồm một loạt những quyết đònh và hành động

trong một mô thức tương quan năng động

 Henry Mintzberg đònh nghóa : Chiến lược là một

mô thức bao gồm một lọat những quyết đònh và

hành động . Theo ông , mô thức đó là một sản

phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ đònh và

chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của

nhà hoạch đònh chiến lược.

1.2

Vai trò và sự cần thiết của chiến lược kinh

doanh

Hiện nay , phần lớn các Công ty phải trực diện với

môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và

có nhiều rủi ro . Trước đây các doanh nghiệp có thể

thành công do tập trung toàn bộ nổ lực quản lý vào

việc kiến giải các chức năng họat động nội bộ và do

thực hiện các công việc hàng ngày một cách hiệu quả

nhất. Ngày nay mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn

còn rất quan trọng song việc làm cho các doanh nghiệp

thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã

trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành

công.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp

hiểu rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi trường

và hoạch đònh các chiến lược liên quan đến điều kiện

môi trường. Ngày nay sự tăng tốc của biến đổi môi

trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với nguồn tài

nguyên ngày càng khan hiếm và nhu cầu ngày càng

tăng của xã hội đặt ra cho doanh nghiệp những cơ hội

và những thách thức mới. Do vậy việc xây dựng chiến

lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng:

Trước hết, nó giúp cho các tổ thức thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình. Nó khiến cho lãnh đạo phải xem

xét và xác đònh xem tổ chức đi theo hướng nào và khi

nào đạt tới một điểm cụ thể nhất đònh. Việc nhận thức

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 5



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho

lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần

làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích

cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích

ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của

doanh nghiệp.

Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các doanh

nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi

nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.

Việc họach đònh chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trò

nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Bởi vì khi

hoạch đònh chiến lược buộc nhà quản trò phải phân tích

và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai. Nhờ

đó mà nhà quản trò nắm bắt được tốt hơn các cơ hội ,

tận dụng hết cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến

môi trường.

Thứ ba, là nhờ vào việc xây dựng chiến lược , doanh

nghiệp sẽ gắn liền các quyết đònh đề ra với điều kiện

môi trường liên quan. Do tính phức tạp và sự biến động

trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng

cần phải cố gắng chiếm được vò thế chủ động hoặc thụ

động tấn công. Quyết đònh chủ động là sự cố gắng dự

báo điều kiện môi trường và sau đó tác động làm thay

đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được

mục tiêu đề ra. Quyết đònh thụ động tấn công là dự báo

các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua

biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vò thế của doanh

nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn

đề đã thấy trước và chuẩn bò tốt hơn để thực hiện

bằng được cơ hội tiềm tàng . Các doanh nghiệp không

xây dựng chiến lược thường thông qua các quyết đònh

phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay

đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết đònh phản

ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả , nhưng

quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường

giúp doanh nghiệp chuẩn bò tốt hơn để đối phó với

những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn

biến tình hình.

Thứ tư, lý do quan trọng nhất phải xây dựng chiến lược

là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 6



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



Công ty nào vận dụng quản lý chiến lược thì đạt được kết

quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước

đó và các kết quả của các Công ty không vận dụng

quản lý chiến lược.

2. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu

bối cảnh hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh

nghiệp :

Phân tích bên trong doanh nghiệp nhằm chủ yếu nhấn

mạnh các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp,

đồng thời xem xét các chiến lược chức năng cần được

xây dựng như thế nào để khai thác các điểm mạnh và

điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất.

Phân tích bên ngoài doanh nghiệp nhằm nhận dạng

những cơ hội và rủi ro đe dọa trong quá trình họat động

của doanh nghiệp. Các tác lực bên ngoài bao gồm các

lực gián tiếp và trực tiếp. Các lực gián tiếp bao gồm :

thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực

nhân khẩu, môi trường… Các tác lực trực tiếp gây sức

ép đối với doanh nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng,

sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm

ẩn.

2.2

Xác lập nhiệm vụ chiến lược và hệ thống

mục tiêu của doanh nghiệp :

Doanh nghiệp cần phải biết hướng đi của mình trước

khi vận động. Hướng đi này được thiết lập bằng cách

họach đònh các mục tiêu giúp hãng tăng khả năng thích

ứng với điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Mục tiêu của doanh nghiệp gồm ba phần : chức năng

nhiệm vụ (sứ mệnh ), mục đích dài hạn, mục đích ngắn

hạn.

Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức

năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh

nghiệp tồn tại là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh

doanh, mục đích, triết lý, tín điều và các quan điểm của

Công ty , từ đó xác đònh lónh vực kinh doanh, loại sản

phẩm cơ bản (loại hình dòch vụ chính), lónh vực công nghệ,

phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 7



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



ứng nhu cầu thò trường . Những yếu tố chính ảnh hưởng

đến việc đề ra sứ mệnh :

- Lòch sử Công ty .

- Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và các chủ sở

hữu.

- Các lý giải về môi trường , dự báo nhu cầu.

- Nguồn lực hiện có.

- Các khả năng đặc biệt.

Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn là cái đích hay

kết quả hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong

muốn đạt được. Mục tiêu được rút ra từ chức năng nhiệm

vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm

vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích

của Công ty mọi người tham gia thực hiện phải biết được

chính xác điều Công ty muốn đạt được là gì.

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề

ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường được ấn

đònh theo các lónh vực sau:

- Mức lợi nhuận.

- Năng suất.

- Vò thế cạnh tranh.

- Phát triển việc làm.

- Quan hệ giữa công nhân viên

- Vò trí dẫn đầu về công nghệ

- Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả chi tiết cụ thể mà

doanh nghiệp dự đònh đạt được trong chu kỳ quyết đònh tiếp

theo thường là một năm.

Phân tích mặt mạnh ,mặt yếu, cơ hội và nguy

cơ (phân tích SWOT)

Ma trận SWOT Cơ hội (O)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O

Phối hợp

Mặt yếu (W)

W/O



Nguy cơ (T)

Phối hợp S/T

Phối hợp W/T



S: Strengths: các mặt mạnh



T: Threats : các nguy



O : Opportunities: các cơ hội

mặt yếu



W: Weaknesses: các







SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 8



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



Để xây dựng ma trận SWOT , trước hết phải kể ra các

mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng

các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó

tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp

tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối

hợp logic :

Phối hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ

yếu và các cơ hội của hãng. Điều quan trọng là Công ty

phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ

hội.

Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh và

các nguy cơ chính của Công ty .

Phối hợp W/O là phối hợp các mặt yếu của Công ty

với các cơ hội lớn. Công ty có thể vượt qua các mặt

yếu bằng cách tranh thủ những cơ hội.

Phối hợp W/T là phối hợp các mặt yếu và nguy cơ của

Công ty . Công ty phải cố gắng giảm thiểu được mặt

yếu của mình và tránh được các nguy cơ bằng các h đề

ra các chiến lược phòng thủ.

Việc phân tích các ô SWOT nhằm thu được nhiều kiểu

phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược.

Mặc dù các cơ hội và nguy cơ là khác nhau song khi

một cơ hội bò bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ.

Ngược lại cũng có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội.

2.3 Xây dựng và chọn chiến lược thích nghi :

Chiến lược bao hàm một kế họach hành động dài hạn

mang tính chất bao quát và cơ bản, qua đó Công ty xúc

tiến việc triển khai thực hiện các mục tiêu kỳ vọng. Để

có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi phải

dựa vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh

nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh

để đề xuất các chiến lược khác nhau, gồm có ba loại

chính sau:

Chiến lược cấp Công ty bao trùm toàn bộ họat động

của Công ty . Các công cụ dùng để lựa chọn chiến lược:

phân tích chuổi giá trò và ma trận Space

- Chuổi giá trò là tổng hợp các hoạt động có liên

quan của doanh nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.

Hệ thống tạo giá trò là một chuổi họat động tạo giá trò

bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 9



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



cấp , sản xuất, phân phối, dòch vụ cho khách hàng nhằm

làm tăng giá trò cho khách hàng. Việc tạo dòng giá trò

cho khách hàng lớn mà doanh nghiệp bỏ ra ít chi phí dẫn

đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quá trình phân

tích và chọn chuổi bao gồm ba bước:

Bước1: Nhận dạng chuổi giá trò của khách hàng,

doanh nghiệp, và Công ty cạnh tranh.

Bước2: So sánh chuổi: So sánh với các chuẩn mực

của ngành (khách hàng), nhận dạng các nhân tố

thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu.

Bước 3: Chọn chuổi thích hợp của Công ty đáp ứng

hệ thống giá trò của khách hàng nhằm : làm tăng

giá trò cho khách hàng, hoạt động có hiệu quả và

cạnh tranh có hiệu quả.

Ma trận Space được thiết lập dựa trên bốn yếu tố

quan trọng sau :

 FS : Đại diện thể hiện sức mạnh tài chính bên trong

công ty.

 BS : Sự ổn đònh của môi trường

 IS : Sức mạnh của ngành.

 CA : Lợi thế cạnh tranh

Các bước lập ma trận Space trong công ty :

B1 : Lập bảng về thông số : FS, ES, IS, CA.

B2 : n đònh giá trò bằng số từ -1 tốt hất đến –6

(xấu nhất) cho ES và CA. +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt

nhất) cho mỗi biên số thuộc khía cạnh FS và IS.

B3 : Tính số điểm trung bình cho từng yếu tố.

B4 : Đánh dấu số điểm trung bình.

B5 : Cộng hai điểm của trục X và đánh dấu lên trục X.

Cộng hai điểm của trục Y và đánh dấu lên trục Y.

Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY

B6 : Vẽ vectơ có hướng từ gốc đến giao điểm mới .



SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 10



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



Căn cứ vào các công cụ phân tích và dựa vào diễn

tiến tăng trưởng và phát triển của Công ty chúng ta có

thể lựa chọn các chiến lược tổng thể sau:

- Công ty áp dụng chiến lược tập trung để hoạt

động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuôn

khổ một thò trường nội đòa đơn thuần.

- Công ty đủ mạnh để áp dụng chiến lược hội nhập

theo chiều dọc hoặc bành trướng ra thế giới bên ngoài

để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trong lónh vực kinh doanh

chính.

- Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh và

muốn tìm thêm cơ hội kinh doanh ngoài các hoại động

chính bằng cách áp dụng chiến lược đa dạng hóa để

đầu tư vốn thặng dư của Công ty.

2.3.1 Các chiến lược tập trung:

Các chiến lược tập trung gồm ba loại riêng. Mỗi loại

căn cứ vào năm yếu tố để đánh giá là:

+ Sản phẩm.

+ Thò trường.

+ Ngành kinh doanh.

+ Cấp độ hoặc qui mô ngành nghề, và

+ Công nghệ áp dụng.

Ba chiến lược tập trung được minh họa trong bảng sau:

Sản

tập phẩm



Chiến lược

trung

+ Thâm nhập thò

trường

+ Phát triển thò

trường

+

Phát

triển

sản phẩm mới



Hiện

hữu

Hiện

hữu

Mới



Thò

Ngành Cấp

trường kinh

ngành

doanh

Hiện

Hiện

Hiện

hữu

hữu

hữu

Mới

Hiện

Hiện

hữu

hữu

Hiện

Hiện

Hiện

hữu

hữu

hữu



Công

nghệ

Hiện

hữu

Hiện

hữu

Hiện

hữu



2.3.2 Các chiến lược hội nhập (liên kết).

Hội nhập dọc ngược chiều : Tìm sự tăng trưởng

bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát

đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Hội nhập ngược

chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng

đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi

nhuận tiềm tàng. Đây cũng là cách tốt nhất đảm bảo

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 11



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



việc cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía người

cung ứng. Yêu cầu đặt ra là doanh nghiệp phải có vốn

lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt hơn về

mặt tổ chức…

Hội nhập dọc thuận chiều: tìm cách tăng trưởng

bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ gần với thò trường

đích, như hệ thống bán hàng và phân phối hàng. Hội

nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp

hoặc các cá nhân trung gian gần với khách hàng đang

trãi qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dòch vụ mà

doanh nghiệp nhận được không đạt yêu cầu, như hàng

tồn đọng với giá trò lớn hoặc thường xuyên phải ngưng

sản xuất.

BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI CHIẾN LƯC

HỘI NHẬP



Sản

phẩm

Hiện đang

sản xuất



Thò

trường

Hiện tại



Ngành

Hiện tại



Cấp độ

ngành

Mới



Công

nghệ

Hiện tại



2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp

không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành

công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thò trường

hiện đang kinh doanh. Các lý do khác khiến doanh nghiệp

phải đa dạng hóa là :

1. Thò trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới

điểm bảo hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống

của sản phẩm.

2. Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền

vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi

nhuận cao hơn.

3. Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt

dự kiến.

4. Luật pháp về chống độc quyền cấm mở rộng

kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại

hãng đang tham gia.

5. Có thể tránh được lỗ do thuế.

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 12



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



6. Có thể thâm nhập thò trường quốc tế trong thời

gian ngắn

7. Có thể nhanh chóng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật

8. Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có

kinh nghinệm hoặc nâng đỡ cán bộ đang làm

việc.

Các chiến lược đa dạng hóa:

Đa dạng hoá đồng tâm: tìm cách tăng trưởng

bằng cách hướng tới thò trường mới với các sản

phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing

hoặc các sản phẩm đang sản xuất có thể mang lại

kết quả vượt dự kiến

BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI CHIẾN LƯC ĐA DẠNG

HÓA ĐỒNG TÂM



Sản

phẩm

Mới



Thò

trường

Mới



Ngành



Cấp độ

ngành

Hiện tại



Công

nghệ

Hiện tại

Hiện tại

hoặc

hoặc

mới

mới

Đa dạng hóa ngang: tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng vào thò trường đang tiêu thụ với những sản phẩm

mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến sản

phẩm hiện đang sản xuất.

BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI CHIẾN LƯC ĐA DẠNG

HÓA ĐỒNG TÂM



Sản

phẩm

Mới



Thò

trường

Hiện tại



Ngành

Hiện tại

Hoặc

mới



Cấp độ

ngành

Hiện tại



Công

nghệ

Mới



Đa dạng hóa tổ hợp: tăng trưởng bằng cách hướng

tới thò trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt

công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm mà doanh

nghiệp hiện đang sản xuất.

Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa

dạng hóa đồng tâm

Sản

phẩm



Thò

trường



SVTH: Nguyễn Đình Thi



Ngành



Cấp độ

ngành



Công

nghệ

Trang 13



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Mới



Mới



Khoa : Quản Trò



Mới



Hiện tại

hoặc mới



Mới



Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh dành cho từng lãnh vực

kinh doanh riêng biệt . Mỗi lónh vực kinh doanh gọi là một

đơn vò kinh doanh chiến lược.

Chiến lược cấp đơn vò chức năng áp dụng cho từng bộ

phận chức năng riêng biệt. Mỗi bộ phận chức năng có

thể là một khối, phòng ban hoặc khu vực hoạt động .

Những lónh vực cần phân tích quyết đònh ở cấp đơn vò

chức năng:

Marketing: - Phân tích về khách hàng

- Chiến lược sản phẩm.

- Đònh giá.

- Phân phối, tiêu thụ.

- Khuyến mãi.

Sản xuất:

- Kiểm tra chất lượng.

- Vò trí đặt nhà máy.

- Việc mua hàng.

- Bảo trì phương tiện và thiết bò sản xuất.

- Lòch trình sản xuất.

Nguồn nhân lực: Thể thức khuyến khích nhân

viên.

- Đào tạo.

- Thù lao.

- Thuê mướn.

Tài chính: Cơ cấu vốn.

- Chính sách về lợi tức cổ phần

- Vốn lưu động.

- Thò trường tài chính.

Nghiên cứu & Đổi mới kỹ thuật.

phát triển

Phát triển kỹ thuật.

Biết trước qui trình sản xuất.



SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 14



Chuyên đề tốt nghiệp

Kinh Doanh



Khoa : Quản Trò



Chương 2



GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SX-TM THÀNH THÀNH

CÔNG

1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Tên đơn vò : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sản Xuất

Thương Mại Thành Thành Công.

Trụ sở: 1071B Hùynh Văn Chính, P.19, Q. Tân Bình, Tp. Hồ

Chí Minh.

Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Thành Thành Công

được thành lập theo quyết đònh số 1625/GPTLDN do y Ban

Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh cấp ngày 28/07/1998,

và Giấy phép kinh doanh số 045836 do Sở Kế Hoạch và

Đầu Tư cấp ngày 07/08/1998 . chức năng kinh doanh ban

đầu: Mật rỉ và đường cát các loại .

Từ số vốn pháp đònh ban đầu là 1.100.000.000 đồng

cho đến nay Công ty đã tăng vốn pháp đònh lên

5.000.000.000 đồng và được y Ban Nhân Dân Thành Phố

cấp phép bổ sung vào ngày 14/03/2000.

Tiền thân của Công ty Thành Thành Công là Cơ sở

Thành Công chuyên sản xuất cồn, CO 2 và với hơn 20

năm kinh nghiệm trong họat động mua bán mật rỉ đường .

Cùng với sự đầu tư và phát triển không ngừng đến nay

Công ty có khả năng cung ứng cho thò trường số lượng

mật rỉ trên 150.000 tấn/năm . Bên cạnh mặt hàng mật

rỉ, Công ty đã tiêu thụ trên 40.000 tấn đường cho các

nhà máy lớn trong cả nước. Hiện tại đường cát là một

măt hàng chủ đạo của công ty với tốc độ phát triển

nhanh, lợi nhuận lớn.

Để đạt được thành tựu đó ngoài việc đào tạo một đội

ngũ nhân viên có năng lực Công ty còn xây dựng một

hệ thống tiêu thụ rộng khắp trên cả nước và một đội

vận tải bao gồm 20 chiếc xe tải bồn , 2 chiếc ghe tải

trọng trên 200 tấn đáp ứng nhanh chóng nhu cầu vận

chuyển mọi lúc mọi nơi.

2. NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG

2.1 Nhiệm vụ:

SVTH: Nguyễn Đình Thi



Trang 15



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

1 Chiến lược là gì ?

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×