Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty UDIC năm 2015

Xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty UDIC năm 2015

Tải bản đầy đủ - 0trang

Tn: được tính thơng qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng cơng

nhân trong khoảng thơì gian làm việc.

Nếu dựa vào năng suất lao động bình qn: D = Q/W

Trong đó:



W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.

Q : là khối lượng công việc hoặc doanh thu.



- Đối với công việc phục vụ:

T=Mi*Ki*ti

Trong đó:



T: tổng số thời gian cần thiết.

Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.

Ki: số ca làm việc của máy thứ i.

Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.



- Mức phục vụ của một công nhân.

Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :D=M/Mpv*k

Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.

- Đối với cơng việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc

khơng thay đổi.

+ Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:

Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.

Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp

cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy

nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp khơng tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đốn tăng

lên một cách khơng hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành

xác định số lượng lao động quản lý.

Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao

động quản lý có thể theo cơng thức sau: Lqli =Ty/c/(365-60)*8

Trong đó:



Lqi : số lao động quản lý loại i.



Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc.

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hố cơng tác dự dốn nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh

ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân

12



lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính

chính xác khơng cao.



 Giai đoạn đầu dự báo nhu cầu lao động Trung hạn:

Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong

khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty UDIC đã rõ

ràng dưới các dự án, các cơng trình cụ thể đang được cơng ty xây dựng thực hiện vì vậy kế

hoạch hố trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các

công việc trong nội bộ cơng ty. Do vậy, phòng tổ chức phải chịu trước giám đốc Tổng công

ty UDIC để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp

trước giám đốc là trưởng phòng tổ chức lao đơng, quy chế xây dựng bản kế hoạch hố nhân

lực này giống như công tác xây dựng bản kế hoạch hố dài hạn tức là các phòng ban liên

quan phải cung cấp thơng tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc

điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân

lực dài hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đơi khi các phòng ban khác

hợp tác với phòng tổ chức lao động khơng chặt chẽ.

Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các cơng

trình và dò hỏi các trưởng nhóm trước bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó cơng

tác kế hoạch hố trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương pháp xây dựng kế hoạch hoá

nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù lúc này cơng tác phân tích cơng

việc là có thể làm được vì các dự án, các cơng trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản

xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đơi khi phải xây dựng kế hoạch

hố nhân lực theo các cơng trình, các cơng trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc

căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để

dự đốn cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này.

Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các

bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trung hạn này. Bản kế hoạch

này yêu cầu tương đối chính xác nên đồi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong

việc xây dựng bản kế hoạch này.

Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ

phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm cơng tác dự báo

đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế

hoạch kinh doanh. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hố nhân lực trung hạn, phòng tổ chức

13



lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiến sau

đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận.



 Giai đoạn đầu dự báo nhu cầu lao động dài hạn:

Cứ vào đầu tháng 1 của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực

mới của Tổng công ty là giám đốc phải trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cùng với các kế

hoạch kinh doanh về công ty. Tổng công ty UDIC, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao

động của cơng ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trước giám đốc trong việc xây dựng

cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn này, mà người chịu trách nhiệm chính, trực

tiếp trước giám đốc đó là trưởng phòng lao động.

Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực

dài hạn của cơng ty, giám sát đơn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc

còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin

cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các

phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lượng nhân

lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có, số lượng lao động cần cắt giảm, dự tính cơng

việc trong tương lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh.

Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà người chịu trách nhiệm chính là các

trưởng các bộ phận, phòng ban đó. Đồng thời, giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc

cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh

để phòng nhân lực hồn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ

chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc

xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn.

Phòng tổ chức bắt đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tương lai,

phòng tổ chức lao động khơng xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý

thuyết xây dựng bản kế hoạch hố nhân lực đó là dựa vào phân tích cơng việc hay dựa vào

đánh giá cơng việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thơng tin về

kế hoạch hố sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho

tương ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lược kinh doanh.

Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn, phòng tổ chức lao động

chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính và gửi lên

cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Hội đồng quản trị, đồng thời phân bổ cho

các phòng ban của cơng ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới sự góp ý của các phòng

14



ban và tổng cơng ty. Sau đó, Tổng cơng ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam

cho việc cân đối cung cầu của Tổng công ty UDIC. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch

chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự.

4.1.3. Dự đốn cung nhân lực.

- Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của

doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao

động có thể đáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục

tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức, bao gồm:

+ Tiểu sử cá nhân.

+ Trình độ giáo dục.

+ Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu

+ Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.

+ Vị trí và loại công việc đang làm.

+ Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.

+ Thâm niên trong tổ chức.

+ Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.

+ Ngày dự định nghỉ hưu.

+ Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.

+ Lịch sử về các mức tiền cơng, tiền lương.

Q trình nghiên cứu hệ thống thơng tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dự đoán

mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó

khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thơng tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục

quản lý để đơn giản hố cơng tác quản lý.

- Cung nhân lực bên ngồi. Cơng ty xác định cung nhân lực bên ngồi cũng rất đơn giản

chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo lao động, dịch vụ

tư vấn việc làm, liên hệ với các trường đào và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển

công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển.

4.1.4. Biện pháp cân đối nhân lực của Tổng công ty

a. Trường hợp thừa nhân sự

+ Dừng tuyển dụng;

+ Điều chuyển công việc;

+ Ngừng ký kết hợp đồng các đơn vị th ngồi;

+ San sẻ cơng việc;

15



+ Cắt giảm nhân sự;

b. Trường hợp thiếu nhân sự

Tổng công ty sẽ dựa vào nhu cầu cần tuyển dụng tại vị trí cần bổ sung nhân sự để tiến

hành xét tuyển, lựa chọn lao động phù hợp với tính chất cơng việc, điều kiện làm việc…

c. Trường hợp khơng thừa, khơng thiếu.

Có biện pháp chuyển đổi nhân sự nội bộ để cho phù hợp với năng lực của từng nhân sự.

4.1.5. Biện pháp đánh giá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cơng ty

a. Đánh giá cơng việc

Cơng ty có sự quan tâm trong việc đánh giá năng lực và mức độ hồn thành cơng

việc của người lao động. Tuy nhiên việc đánh giá này chưa được thường xuyên, chủ yếu

tập trung vào số lao động trực tiếp. Việc đánh giá thực hiện hàng quý và cuối năm đánh

giá chung để làm cơ sở xét thưởng. Qua khảo sát mức độ hoàn thành chức trách nhiệm

vụ cơng việc thì hầu hết người lao động được phỏng vấn trả lời đều tự đánh giá

bản thân mình hồn thành cơng việc từ khá tốt đến rất tốt (trong đó loại tốt chiếm đến

85,2%).

b. Cơng tác đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo phát triển là nhiệm vụ rất được lãnh đạo công ty quan tâm nhưng

việc quy hoạch cũng như xây dựng kế hoạch đào tạo chưa quy củ. Việc đào tạo chủ yếu tập

trung cho một số đối tượng cán bộ quản lý cao nhất, đối với số chuyên viên kỹ thuật, lao

động phổ thơng chủ yếu là các khóa huấn luyện hỗ trợ nâng cao chun mơn nghiệp

vụ. Chưa có quy hoạch chức danh đào tạo. Kết quả khảo sát việc hướng dẫn công việc

cho người lao động sau khi mới vào làm việc, trong số 230 người được hỏi, có 203 người

cho biết họ có được hướng dẫn cơng việc ban đầu (chiếm tỷ lệ 88,3%), còn lại 27 người

(11,7%) trả lời rằng họ không được hướng dẫn công việc cụ thể. Về công tác đào tạo, qua

kết quả khảo sát ý kiến người lao động đến thời điểm khảo sát, có 174 người trả lời

khơng có tham gia khóa đào tạo nào, chiếm đến 75,7% tổng số người được hỏi, có 54 người

có tham gia ở mức độ khơng thường xuyên và chỉ có 02 trường hợp tham gia thường xun.

4.1.6. Cơng tác thực hiện chế độ chính sách

* Tiền lương, phụ cấp lương, thưởng

Về chế độ tiền lương, phụ cấp lương, thưởng…, công ty thực hiện theo Quy chế phân phối

tiền lương, tiền thưởngvà trả cho người lao động tuân thủ theo nguyên tắc phân phối theo

lao động, vị trí nào hưởng lương theo vị trí đó. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về

16



sự phù hợp của mức lương, chỉ có 2,2% số người được hỏi cho rằng mức lương và các chế

độ khác của công ty hiện nay là phù hợp, 53,9% cho rằng mức lương của mình chưa phù

hợp lắm và 43,9% cho rằng chưa phù hợp.

4.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực đối với Tổng công ty

a. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật: Trong xu hướng hội nhập và tồn cầu hóa hiện

nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và những thành tựu

quan trọng của một số ngành cơng nghệ, q trình tồn cầu hố và quốc tế hoá

cũng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao kỹ năng quản trị mà các

doanh nghiệp trong ngành xây dựng, trong đó có Tổng cơng ty UDIC đang cần.

b. Mơi trường pháp luật

Chính sách của Chính phủ

Hệ thống Luật, quy định quốc tế phức tạp…

c. Môi trường kinh tế

Mở rộng và phát triển thị trường quốc tế

Mở rộng và phát triển thị trường nội địa.

Mở rộng lình vực kinh doanh

d. Mức độ cạnh tranh gia tăng: Trong tình hình khó khăn chung, chi phí điện, nước,

cước vận chuyển…..biến đổi liên tục, mức lãi suất vay ngân hàng cao, khó tiếp

cận nguồn vốn vay, các Cơng ty xây dựng sẽ có những chính sách, giải pháp

thích hợp trong điều hành sản xuất - kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh so với đối thủ trong ngành.

4.1.8. Đánh giá kế hoạch xây dựng nhân lực tại Tổng công ty UDIC

Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty UDIC

a. Điểm mạnh





Nguồn nhân lực tại cơng ty có sự phát triển cả về số lượng và chất lượng. Số

lao động tăng dần qua các năm từ năm 2012 đến 2014. Như vậy phát triển

nguồn nhân lực về mặt số lượng bước đầu nhằm đảm bảo việc tăng lên trong

quy mô hoạt động của Tổng cơng ty. Xét về mặt chất lượng thì cũng

tăng dần, số lao động trực tiếp có trình độ văn hóa tương đối cao.







Trong các năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối

với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã có chuyển biến rõ rệt. Tổng

công ty đã quan tâm và triển khai công tác tuyển dụng công khai, rõ ràng

17



so với các năm trước. Trong tuyển dụng có chú trọng đến việc hướng dẫn

cơng việc, bố trí sắp xếp lao động hợp với chuyên môn, sở trường…

b. Điểm yếu

-



Chất lượng lao động nhìn chung chưa cao, chủ yếu lao động phổ thơng.

Điều này có thể đáp ứng được yêu cầu nhân lực cho sản xuất nhưng ở góc độ

phát triển lại có hạn chế nhất định, nhất là trong công tác đào tạo, quy hoạch

phát triển nghề nghiệp.



-



Chưa có quy trình tuyển dụng bài bản. Chưa có định hướng quy hoạch cán bộ

tại Tổng công ty.



-



Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa thực sự có tác động khuyến khích người

lao động an tâm cơng tác. Vẫn còn bố trí lao động khơng chuyên môn

sở trường. Công tác đào tạo, huấn luyện chưa thường xun và chưa có

nhiều hình thức phù hợp.



c. Ngun nhân





Bộ phận phụ trách nhân sự nằm trong phòng Tổ chức hành chính chưa đủ

người quán xuyến và tham mưu đầy đủ các nội dung về phát triển NNL.







Chưa xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị một cách khoa

học.







Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền

lương còn mang nặng tính bình qn.







Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và

đánh giá khả năng của từng lao động.





4.2.



Chưa có chính sách hỗ trợ đào tạo cho các cán bộ quản lý



Giải pháp xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty



4.2.1. Nhóm giải pháp đảm bảo số lượng nguồn nhân lực của công ty

a.Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

Dựa vào số liệu quá khứ để dự báo nhu cầu nhân lực cho các năm tới. Nhu cầu nhân

lực của công ty năm 2012 là 1400 người, năm 2013 là 1650 người, năm 2014 là

1855 người và năm 2015 là 2.000 người.

b. Xây dựng mới quy trình tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng hợp lý

Trước mắt cần xây dựng lại quy trình tuyển dụng mới hướng đến điều chỉnh những



18



bất cập hiện nay. Trên cơ sở phân tích kỹ cơ cấu nhân lực cần đáp ứng của từng đơn

vị, bộ phận, ngành nghề để xây dựng kế hoạch tuyển dụng hợp lý, đảm bảo yêu cầu.

4.2.2. Giải pháp phát triển nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) tại Tổng cơng ty

a.Xây dựng mơ hình hoạch định nghề nghiệp

Nguyên tắc hoạch định nghề nghiệp của Tổng công ty là kết hợp những tham vọng

nghề nghiệp cá nhân với những cơ hội có sẵn trong cơng ty. Trong đó, cả cá nhân

người lao động và người giám sát cùng nhau chia sẻ cơng việc. Mơ hình phát triển

nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong công ty có thể theo 2 hướng như sau:

 Phát triển theo chiều dọc

 Phát triển theo chiều ngang

b.Xây dựng mơ hình phát triển nghề nghiệp

4.2.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty

a.Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển

nghề nghiệp (quy hoạch cán bộ) và cải thiện kỹ năng hiện tại tại công ty

 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, thời gian đến đề xuất bộ phận nhân sự phòng Tổ

chức Hành chính nên thực hiện bước khảo sát, đánh giá so sánh kết quả

giữa Bảng tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí cơng việc và Đánh giá năng lực thực

hiện công việc thực tế của từng lao động, nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực trong

tương lai.

 Tiến hành đào tạo

b. Nâng cao chất lượng đánh giá công việc người lao động

Để thực hiện tốt việc đánh giá, trước hết hoàn chỉnh dữ liệu về người lao động tại

Tổng công ty; củng cố lại Hội đồng đánh giá xếp loại công tác của Tổng công ty; xây

dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích cơng việc; kết hợp nhiều hình thức

khác nhau khi đánh giá.

c. Xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng loại lao động để thực hiện tốt

nhiệm vụ đang đảm nhận Qua khảo sát thì đa số lao động cho rằng Tổng cơng

ty cần có chương trình đào tạo cụ thể. Các kế hoạch đã ban hành phải đảm bảo được

thực hiện theo đúng nội dung, yêu cầu đề ra.



19



d. Đổi mới chương trình đào tạo, có các hình thức đào tạo phong phú, thích hợp và

hiệu quả nhằm phát triển kỹ năng nghề nghiệp và làm việc theo nhóm (tổ, đội) đối

với lao động phổ thơng

e. Nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý

f. Có chính sách giữ chân, thu hút đối lao động nghiệp vụ, kỹ thuật giỏi trong và

ngồi Tổng cơng ty

4.2.4. Nhóm giải pháp về sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại cơng ty

a. Hồn thiện cơng tác tổ chức, bố trí lao động theo từng lĩnh vực, nhóm nghề, tổ đội

sản xuất

b. Rà soát lại lực lượng lao động gián tiếp tại cơng ty và có sự bố trí phù hợp

4.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao động lực cho người lao động

a. Hồn thiện các chính sách khuyến khích về vật chất đối với người lao động như

lương, thưởng các chế độ an sinh khác…..

b. Hồn thiện các chính sách khuyến khích về tinh thần cho người lao động

5.



Kết luận

Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người ln chiếm vị trí quan trọng trong chiến

lược phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ

của mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát

triển của xã hội. Ngày nay, với xu thế tồn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất

quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài

chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, những

cơng thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn

nhân lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Vì vậy,

sự cạnh tranh của các doanh nghiệp, tổ chức để có được nguồn nhân lực chất lượng cao

lại càng trở nên khốc liệt hơn.

Công tác quản trị nguồn nhân lực tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu khơng

khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó. Chính bầu khơng khí sinh

hoạt này là yếu tố gần như quyết định sự thành công của tổ chức. Vậy nên, quản lý

nguồn nhân lực là một chức năng quản lý đóng vai trò quan trọng nhất trong quản lý tổ

chức. Khơng có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác

quản lý nguồn nhân lực. Mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong bất kỳ một

tổ chức nào cũng sẽ là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhằm

20



đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Nhận thức được vấn đề này, Tổng công ty Đầu tư

Phát triển hạ tầng UDIC rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là việc

thu hút và duy trì nguồn nhân lực chiến lược, nguồn nhân lực chất lượng cao.

6.



Tài liệu tham khảo

1) Bài giảng môn học Quản trị nguồn nhân lực, TS. Phạm Thị Nhuận 2015.

2) Quản trị nguồn nhân lực, 2011, PGS.TS Trần Kim Dung, NXB Tổng hợp TP

Hồ Chí Minh.

3) Giáo Trình Quản Lý Nhân Lực của Doanh Nghiệp - TS Đỗ Văn Phúc

Trường Bách Khoa Hà Nội .

4) Giáo Trình Quản Trị Nhân Sự - Khoa Kinh Tế và Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

5) Website: udic.com.vn



21



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Xây dựng kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty UDIC năm 2015

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×