Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Thực trạng về quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Công ty cổ phần thép Nam Kim

Thực trạng về quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Công ty cổ phần thép Nam Kim

Tải bản đầy đủ - 0trang

Năm



2012



Chỉ tiêu

Tổng số lao động

Lao động trực tiếp



SL

813

551



Lao động gián tiếp

Trình độ

Đại học

Trung cấp

Phổ thơng



2013

%



67,77



SL

754

549



262



32,23



84

101

628



10,33

12,42

77,24



2014

%



72,81



SL

760

538



%

70,79



205



27,19



222



29,21



83

126

545



11,01

89

11,71

16,71

126

16,58

72,28

545

71,71

Nguồn: Phòng hành chính



2.1.1. Xác định cầu nhân lực ngắn hạn

Trong ngắn hạn, công ty dự báo cầu nhân lực với mục đích xác định được nhu cầu lao

động ở từng vị trí, từng bộ phận căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn.



 Với bộ phận lao động trực tiếp

Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và được tính theo phương pháp năng suất lao động bình qn

Trong đó:

D: nhu cầu lao động trực tiếp

Q: doanh thu dự tính dựa trên doanh thu của năm trước

W: năng suất lao động kỳ kế hoạch được lấy theo năng suất lao động năm báo cáo

Ưu điểm: dễ tính tốn các số liệu, nhanh chóng và dễ hiểu.

Nhược điểm: khơng tính trước được nhưng thay đổi của các điều kiện khác quan của mơi

trường có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động thực tế và doanh thu dùng để tính tốn là

doanh thu khơng loại bỏ yếu tố lạm phát. Điều đó dẫn đến việc tính tốn khơng chính

xác.



 Với bộ phận lao động gián tiếp

Công ty tiến hành dự báo căn cứ theo tuổi, tình trạng tự thơi việc, sa thải, tỷ lệ định

biên lao động gián tiếp. Năm 2013 Công ty tiến giảm bớt lao động để cho bộ máy

gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả hơn và lượng lao động giảm đi chủ yếu là lao động

gián tiếp.

Bảng Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp qua các năm ( ĐVT: Người)

Chỉ tiêu



2012



2013

14



2014



Số lao động trực tiếp



551



549



538



Số lao động gián tiếp



262



205



222



Tổng số lao động



813



754



760



32,23



27,19



29,21



Tỷ lệ định biên (%)



Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ định biên có những thay biến động đáng kể qua 3 năm.

Năm 2012 – 2013 thì giảm đi còn từ 2013 – 2014 thì lại tăng lên nhưng tỷ lệ tăng ít

hơn tỷ lệ giảm. Điều đó cho thấy Cơng ty đang từng bước hồn thiện bộ máy hoạt

động của mình để đạt hiệu quả cao nhất.

Vì lao động gián tiếp là lao động biên chế không thời hạn nên để thay đổi là tương

đối khó vì thế Công ty dự báo cầu nhân lực chủ yếu dựa vào độ tuổi của người lao

động. Khi đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động để xác

định năm tới có bao nhiêu người về hưu để tiến hành công tác dự báo cầu lao động.

Tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2014

Chỉ tiêu



Nhu cầu tính



Số lao động thực



tốn 2014



tế 2014



58

147

205



64

158

222



Lãnh đạo

Cán bộ

Tổng



Chênh lệch

6

11

17



Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp dự đoán lao động theo độ tuổi, ta

thấy phương pháp dự báo của cơng ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi

mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất năm sau, sự thay đổi

công các công việc trong Công ty, khả năng thực hiện công việc, số lượng nhân viên hết

hạn hợp đồng, số lượng nhân viên xin thơi việc…

Nếu cứ áp dụng phương pháp trên thì khi dự báo dựa vào độ tuổi chỉ có thể dự báo

thừa hoặc thiếu lao động chứ không xác định được nhu cầu gắn với cơng việc như: trình

độ chun mơn, khả năng thực hiện cơng việc, số năm kinh nghiệm…

Vì vậy, trong thời gian tới để thực hiện tốt các mục tiêu tăng lợi nhuận, mở rộng

thị trường, tăng thu nhập bình qn đầu người Cơng ty cần có các thay đổi trong công tác

dự báo nhu cầu lao động gián tiếp và trực tiếp để có được đội ngũ lao động phù hợp với

tình hình thực tế của Cơng ty.

15



2.1.2. Xác định cầu nhân lực dài hạn

Công ty dự kiến trong thời gian từ 3 – 5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế

nào? Nhưng thông thường Công ty đề ra kế hoạch sản xuất dựa trên tỷ lệ tăng về sản

lượng bình quân các năm là từ 10% đến 15%. Đó là căn cứ dự kiến số lao động trên cơ sở

của phương pháp tính theo năng suất lao động.



Trong đó:

CN: số cơng nhân cần thiết kỳ kế hoạch

Q0 : doanh thu hiện tại

a: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến thời điểm tính

b: hệ số tăng năng suất lao động bình qn dự tính

w: năng suất lao động bình qn của cơng nhân viên hiện tại

Phòng tổ chức hành chính tiến hành thống kê các số liệu về năng suất lao động bình qn

qua các năm. Từ đó tính tốn hệ số tăng năng suất lao động

Cụ thể như sau:

Công ty dự kiến năm 2014 doanh thu sẽ là: 1900000 (triệu đồng)

Doanh thu năm 2012 là: 1632000 (triệu đồng)

W = 1632000/813 = 2007,38 (triệu đồng/người)

a = (1900000-1632000)/1632000 = 0,16

b = 1,2

CN = 1632000*(1+0,16)/2007,38*1,2 = 789 (người)

Nhận xét:

Như vậy sau 3 năm do dự kiến doanh thu tăng nhưng số lao động cần thiết giảm đi

vì doanh thu dự kiến tăng 16% trong khi đó năng suất lao động lại tăng nhanh hơn với tốc

độ tăng 20%.

So sánh với thực tế năm 2014 số lao động là 760 người và doanh thu là 2009945

triệu đồng và dự báo doanh thu là 1.900.000 triệu đồng và số lượng lao động là 789

người. Qua đó ta thấy dự báo kế hoạch kinh doanh dài hạn và dự báo cung nhân lực dài

hạn là chưa chính xác.

Các kết quả dự báo chênh lệch so với thực tế rất lớn. Điều đó chứng tỏ cơng tác dự

báo cầu nhân lực dài hạn của Công ty còn rất yếu, do phương pháp tính tốn chưa tính

16



được hết những thay đổi có thể ảnh hưởng tới kết quả dự báo. Nếu cứ tiếp tục áp dụng

phương pháp này thì tất yếu sẽ dẫn tới các kết quả khơng gắn với thực tế và cơng tác Kế

hoạch hố nguồn nhân lực khơng có một chút giá trị gì và không gắn với chiến lược sản

xuất kinh doanh dài hạn của Công ty.

2.1.3. Xác định cung nhân lực



 Cung nội bộ

Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có vì vậy cơng ty đã

rất quan tâm tới nguồn cung trong Cơng ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí còn

thiếu.

Dựa vào số lao động hiện có của các phòng ban thông qua các báo cáo thống kê

lao động của kỳ trước về độ tuổi đối với lao động gián tiếp, còn với lao động trực tiếp là

báo cáo về độ tuổi và tình hình thực hiện năng suất lao động.

Cung nội bộ được tiến hành khá cụ thể và thường xuyên thông qua các báo cáo

thống kê lao động hàng năm của các đơn vị thành viên gửi lên. Các báo cáo này được lập

phản ánh khá chân thật về đội ngũ lao động trong Công ty. Các số liệu này được từng đơn

vị thành viên tổng hợp và gửi lên phòng Tổ chức hành chính để tổng hợp. Tại đây cán bộ

kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ đánh giá khả năng đáp ứng công việc trong kỳ tới về mặt

số lượng cũng như chất lượng rồi từ đó đưa ra các giaỉ pháp cụ thể cho những vấn đề phát

sinh. Tuy nhiên còn một số vấn đề còn tồn tại:





Cơng ty chưa dự báo số người có khả năng sẽ rời bỏ Công ty mà coi số lượng lao



động hiện tại đang có là số lao động chắc chắn sẽ có trong tương lai. Điều này là hồn

tồn sai lầm vì trong thời gian dài sẽ có rất nhiều yếu tố tác động tới người lao động

khiến họ có thể quyết định rời bỏ Cơng ty bởi như: Gia đình chuyển chỗ ở người lao

động khơng thể tiếp tục làm việc được phải xin chuyển công tác, người lao động xin thơi

việc để làm 1 nơi khác vì có thể Cơng ty đó trả mức lương cao hơn, các chế độ đãi ngộ

tốt hơn, người lao độngvi phạm kỷ luật bị sa thải…





Việc dự báo cung nội bộ chỉ dựa vào độ tuổi mà không dựa vào các yếu tố khác



như trình độ của người lao động, khả năng thăng tiến…





Hệ thống thông tin về người lao động và hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc



còn chưa được quan tâm đúng mực, mọi thứ thực hiện còn khá chung chung nhất là công



17



tác đánh giá thực hiện cơng việc còn sơ sài và đánh giá theo xu hướng bình quân tất cả

mọi người

Như vậy, phương pháp xác định cung nội bộ trong Cơng ty còn chưa tính hết các

yếu tố để dự đốn nguồn lực trong cơng ty có thực sự phù hợp với nhu cầu của thực tế

của Công ty trong tương lai hay không? Công ty cần phải tổ chức đánh giá lại công tác

dự báo cung nhân lực để từ đó xác định được những tồn tại và phương hướng khắc

phục. Chỉ có nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định các nhân tố ảnh hưởng

đến tính chính xác của số liệu dự báo cầu lao động thì kết quả dự báo mới chính xác

được.



 Cung bên ngồi

Số lao động quản lý ở Công ty là tương đối ổn định và sản phẩm của Công ty là sản

phẩm thường xuyên nên nhu cầu về lao động tại cơng ty có thể dự đốn được. Nguồn lao

động của Cơng ty được lấy từ các Trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung Cấp… tại nơi mà

Cơng ty có chi nhánh.

Khi có nhu cầu tuyển thêm lao động từ thị trường bên ngồi Cơng ty sẽ tiến hành như

sau:

Thông báo tuyển người trên các phương tiện thơng tin đại chúng như: báo, truyền hình,

mạng internet… hoặc thông qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại cơng ty.

Phòng Tổ chức tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc theo những tiêu chuẩn đã đề ra dựa vào u

cầu mà vị trí cơng việc đặt ra.

Tổ chức thi tuyển các ứng viên đủ tiêu chuẩn để chọn ra những người phù hợp với yêu

cầu đã đặt ra.

Trình lên Giám đốc xem xét phê duyệt những người đạt yêu cầu để giám đốc xem xét và

đưa ra quyết định cuối cùng với sự tham mưu của phòng Tổ chức hành chính.

Thời gian thử việc tối đa là 2 tháng

Như vậy cơng tác dự báo cung bên ngồi đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh.

Những đánh giá của Cơng ty về thị trường lao động bên ngồi chỉ dựa trên những thơng

tin của báo chí và các thơng tin đại chúng khác mà chưa có những hoạt động đánh giá thị

trường 1 cách sát thực.

2.1.4. Cân đối cung cầu và thực hiện các giải pháp

Bảng cân đối cung cầu lao động năm 2014

Chỉ tiêu



Cung



Cầu dự tính

18



Cầu thực tế



Lao động gián tiếp

Lao động trực tiếp

Tổng số lao động

Thông qua số liệu của bảng



205

205

222

549

549

538

754

777

760

cân đối trên ta thấy khi dự đốn thì cầu dự tính lớn



hơn cung hiện tại là 23 người. Điều đó cho thấy Cơng ty dự đốn trong thời gian tới sẽ

thiếu lao động vì thế sẽ có kế hoạch tuyển thêm lao động. Nhưng thực tế thì cầu lao động

cần chỉ nhiều hơn cung hiện tại là 6 người trong đó số lao động gián tiếp cần tăng thêm là

17 người và giảm đi 11 người là lao động trực tiếp. Như vậy chênh lệch giữa cầu dự tính

và cầu thực tế là rất lớn (17 người) điều đó ảnh hưởng rất lớn tới việc thực hiện mục tiêu

đã đề ra của Công ty trong thời gian tới.

Theo bảng trên ta thấy cầu lao động thực tế lớn hơn cung lao động nên Công ty đã

áp dụng các giải pháp sau:

Tăng giờ làm: Tổ chức huy động người lao động làm thêm giờ để khắc phục tình

trạng thiếu nhân lực trong thời gian trước mắt để có thể đáp ứng được tốc độ sản xuất

kinh doanh. Nhưng giải pháp này chỉ áp dụng trong một thời gian ngắn và phải được sự

đồng ý của người lao động vì làm thêm giờ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tơi sức khoẻ của người

lao động dẫn tới trạng thái mệt mỏi dễ gây ra tai nạn lao động. Hơn nữa Cơng ty phải có

kế hoạch làm việc và nghỉ ngơi hợp lý để người lao động có thể phục hồi lại sức khoẻ.

Thuê thêm lao động từ bên ngồi: Đây cũng là biện pháp mang tính giải quyết tình

thế trước mắt và chủ yếu được áp dụng cho lao động trực tiếp mang tính thời vụ.

2.1.5. Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch nhân sự của Công ty

Tuy đã chú ý tới cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhưng ban lãnh đạo Công ty

chưa thường xuyên theo dõi và đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong

từng giai đoạn nên chưa chủ động khắc phục những vấn đề đang còn tồn tại.

3. Xây dựng kế hoạch nhân sự Tại Công ty Cp thép Nam Kim

Căn cứ vào phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới và những nghiên

cứu về thực trạng thực hiện cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Cơng ty còn nhiều

bất cập. Nhóm xin đưa ra một số giải pháp để khắc phục tình trạng trên để Cơng ty có thể

hồn thành mục tiêu đã đề ra trong năm 2015.

3.1. Công tác dự báo cầu nhân lực

3.1.1. Công tác dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn

Đối với lao động trực tiếp: trong trường hợp sản phẩm sản xuất năm kế hoạch khơng có

nhiều thay đổi về chất lượng thì Cơng ty có thể sử dụng cách thức tính như hiện nay là

19



tính theo năng suất lao động bình qn nhưng có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi

năng suất lao động.

Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến tốc độ tăng năng

suất lao động:



Trong đó:

Qi: sản lượng loại i.

P0: Giá lấy sản phẩm

Wdự tính = Wbáo cáo* tốc độ tăng năng suất laođộng

Với lao động gián tiếp: để dự đoán cầu lao động gián tiếp ta kết hợp phân tích cơng việc

hiện tại của các bộ phận và kết hợp với tỷ lệ định biên lao động gián tiếp của Công ty.

Dựa vào báo cáo về nhu cầu nhân lực của các phòng ban gửi lên phòng tổ chức

hành chính. Nhưng chúng ta phải xem xét nhu cầu đó có thực sự cần thiết hay không?

Đối với lao động gián tiếp, khi dự báo cầu lao động ta tính đến các yếu tố sau: tỷ

lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến, độ tuổi của người lao động, tỷ lệ định biên giữa

lao động gián tiếp trên tổng số lao động.

Theo bảng số liệu tỷ lệ định biên của lao động gián tiếp của Công ty năm 2014 là

29.21% đó là tỷ lệ khá tốt. Theo các chuyên gia về nguồn nhân lực thì tỷ lệ định biên mà

Cơng ty muốn duy trì là 30%. Để đạt được mục tiêu đó thì cần có chiến lược kế hoạch

hóa nhân lực 1 cách triệt để. Trong năm 2015 Cơng ty muốn duy trì tỷ lệ là 30% để đạt

được bộ máy quản lý gọn nhẹ và và tối ưu nhất.

Kết hợp các yếu tố trên ta có nhu cầu về lao động gián tiếp năm 2015 như sau:

Số lao động gián tiếp = 30%*760= 228 (người)

So với năm 2014 thì nhu cầu lao động gián tiếp dự tính cho năm 2015 cần nhiều

hơn 6 người. Cơng ty cần có kế hoạch tuyển dụng lao động mới để có thể kịp thời đáp

ứng u cầu mà cơng việc đặt ra.

3.1.2. Công tác dự báo cầu nhân lực trong dài hạn

Có rất nhiều phương pháp có thể sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Nhưng

phương pháp mà Công ty đang áp dụng là chưa hợp lý, để có thể vẫn tiếp tục sử dụng



20



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Thực trạng về quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Công ty cổ phần thép Nam Kim

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×