Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Tải bản đầy đủ - 0trang

1.3.1. Kế hoạch ngắn hạn <= 1 năm

 Kế hoạch sản xuất kinh doanh: đó là việc xác định các mục tiêu thực hiện hoặc kế

hoạch tác nghiệp cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh trong vòng 1 năm. Qua

đó chúng ta thấy kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn giữ một vai trò cực kỳ





quan trọng đối với sự thắng lợi về mặt kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là việc xác định số lượng cũng như chất lượng

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thời gian gần nhất. Việc giải

quyết các vấn đề về nguồn nhân lực phải được tiến hành khẩn trương vì nó ảnh



hưởng nhanh nhất và trực tiếp nhất đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức.

1.3.2. Kế hoạch dài hạn 3 năm trở lên

 Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Trong thời gian dài sắp tới để tiếp tục tồn tại và

phát triển khi môi truờng sản xuất kinh doanh diễn ra nhiều biến động thì một vấn





đề căn bản mà tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn.

Người lãnh đạo phải xác định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao tổ chức của

mình tồn tại? Những việc gì cần làm?...Tổ chức cần xác định những sản phẩm dịch

vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh, phân tích điểm mạnh điểm yếu của tổ chức…

Từ đó xây dựng nên triết lý kinh doanh, sứ mệnh của công ty, chiến lược dài hạn







của hoạt động sản xuất kinh doanh…

Kế hoạch hố nguồn nhân lực: Tổ chức khơng thể đạt được các mục tiêu chiến

lược của kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn nếu như thiếu nguồn nhân lực cần

thiết. Vì vậy song hành cùng với việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn thì

chúng ta cũng phải lập kế hoạch nguồn nhân lực tương ứng để thực hiện mục tiêu

chiến lược đó.



1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

1.4.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh

 Chiến lược sản xuất kinh doanh có tác dụng định hướng cho tổ chức về mọi mặt

trong đó có kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực để phục vụ cho kế hoạch sản xuất





kinh doanh.

Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung

cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượng lao động, kết cấu

nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cần thiết của người lao



động.

1.4.2. Tính bất định của mơi trường kinh doanh mà tổ chức đang hoạt động

4







Tính bất định của mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tính chính xác

hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Những thay đổi về kinh tế, chính

trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của



tổ chức. Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.

1.4.3. Loại và chất lượng của thông tin dự đốn về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ:

+ Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức

+ Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh

doanh không?

+ Những vị trí nào cần thay thế và bổ sung.

+ Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu

+ Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó…

Trong q trình thu thập thơng tin dự đốn cho kế hoạch hóa nguồn nhân lực chúng

ta phải phân ra từng loại và kiểm tra chất lượng của các nguồn thơng tin để thu được

kết quả dự báo chính xác nhất.

1.4.4. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

 Độ dài của thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là 1 trong những nhân tố





ảnh hưởng tới cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực vì:

Nếu thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài thì các yếu tố của mơi trường bên

trong cũng như bên ngồi sẽ có rất nhiều biến động nên tổ chức phải đề ra các tình

huống có thể sảy ra cũng như biện pháp khắc phục kịp thời.







Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong mơi trường có nhiều biến động lớn biểu

hiện là có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ không ổn định,

tính chất xã hội có nhiều biến động….thì độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

khơng q 1 năm.



1.5. Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.5.1. Dự tính về cầu nhân lực

“Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm,

dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định”.

Như vậy khi xác định cầu nhân lực không chỉ xác định số lượng lao động cần thiết

và chúng ta cần phải chú ý tới cả chất lượng của lao động để đảm bảo hoàn thành được

mục tiêu đã đặt ra. Hơn nữa khi xác định cầu nhân lực chúng ta phải xem xét và tính tốn

trong mối quan hệ tổng thể với các nhân tố khác như: tình hình kinh tế, pháp luật; sự thay

đổi công nghệ và kỹ thuật…(nhân tố bên ngoài) số lượng sản phẩm dich vụ mà tổ chức



5



dự tính tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số lượng sản phẩm-dịch vụ mới sẽ cung cấp, sự

thay đổi về giá cả, sự thay đổi về ngân sách chi tiêu…(nhân tố bên trong tổ chức).

Dự tính cầu về nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực

dài hạn.

1.5.1.1. Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn

Đó là việc dự đốn cầu nhân lực trong thời gian nhỏ hơn 1 năm. Trong thời gian ngắn

cầu nhân lực phải xác định rõ nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.

Các bước tiến hành: gồm 3 bước:

Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thực hiện trong

kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần).

Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng lao động sẽ hao

phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng số giờ lao động cần thiết

để hồn thành từng loại cơng việc/từng loại sản phẩm.

Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi

nghề, mỗi loại cơng việc, mỗi loại sản phẩm. Sau đó tổng hợp số người cần thiết cho

các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới.

Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp:

Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sử dụng phương

pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch và các tỷ lệ

quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra số lao động cần thiết theo từng loại.

Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng:

Đối với cơng nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí lao động cho một

đơn vị sản phẩm chính. Chuyển đổi khối lượng cơng việc thành nhu cầu số cơng nhân

thực hiện:

+Tính tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện cơng việc

Cơng thức:

T=

Trong đó:

T: tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện khối lượng công việc

: tổng khối lượng công các loại công việc cần thực hiện

: lượng lao động hao phí cần thiết cho 1 đơn vị công việc hay sản phẩm loại i.

6



+Quy đổi tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện cơng việc thành số lượng cơng

nhân cần thiết:

CN =

Trong đó:

: quỹ thời gian trung bình của một cơng nhân trong kỳ kế hoạch

: hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch

Đối với công nhân phục vụ: Sử dụng mức phục vụ, mức thời gian phục vụ. Nếu khơng có

định mức có thể sử dụng mức định biên.

Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca).

=

Trong đó:

: mức phục vụ

: thời gian ca (thường là 8 giờ)

: thời gian phục vụ 1 máy

Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân:

CN =

Mức thời gian phục vụ (lượng thời gian hay phí để phục vụ 1 máy)

T=M*K*t

Trong đó:

T: tổng thời gian phục vụ (h)

M: số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ

K: số ca làm việc

Chuyển đổi thành nhu cầu số công nhân thực hiện:

CN =

Sử dụng mức định biên (số lượng cần thiết)

Trong đó:

: số cơng nhân cần có để phục vụ 1 máy (được xác định dựa vào tiêu chuẩn định

biên lao động của ngành do Nhà nước ban hành)

Dự tính cầu cho nhóm lao động gián tiếp:

7



Để tính số lao động cho nhóm này chúng ta có thể sử dụng 2 phương pháp sau:

 Phương pháp định biên trực tiếp: là xác định biên chế cho công việc ấy, chức năng ấy,

lĩnh vực ấy.

 Phương pháp sử dụng tỷ lệ định biên: là sử dụng một tỷ lệ nhất định (phải được xác

định hợp lý trên cơ sở hoàn cảnh tổ chức hợp lý) để có xác định được số lao động then

chốt cần thiết và suy ra số lao động không then chốt.

 Tổng cộng nhu cầu các loại lao động và dự đoán cầu lao động ngắn hạn cho doanh

nghiệp.

1.5.1.2.



Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn



Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến

lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trng tương lai và mức độ tổng thể của dự đoán tùy

thuộc vào yêu cầu của tổ chức.

Dự đốn cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đốn cho 1 khoảng thời

gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tác động tới cầu. Vì vậy

việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.

Mơ hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho nhóm

động với số lượng lớn trong tương lai.



Trong đó:

CN: số cơng nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch

Q: khối lượng công việc hiện tại

G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch

X: hệ số tăng năng suất lao động bình qn dự tính từ hiện tại đến kỳ kế hoạch n

W: năng suất lao động hiện tại bình quân một cơng nhân

Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm



Trong đó:

: tiêu chuẩn hao phí thời gian lao động cho đơn vị sản phẩm cuối cùng

: hao phí thời gian cơng nghệ cho một đơn vị sản phẩm

8



: hao phí thời gian phục vụ sản xuất cho một đơn vị sản phẩm

: hao phí thời gian quản lý cho một đơn vị sản phẩm

1.6. Dự đoán cung về nhân lực.

Dự đoán cung nhân lực từ 2 nguồn: cung nhân lực từ trong nội bộ tổ chức và cung

nhân lực từ bên ngoài tổ chức.

1.6.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân lực hiện có của tổ

chức)

Đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực dựa trên việc phân tích kỹ lực

lượng lao động hiện có của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Mục đích: làm rõ xem hiện nay tổ chức có bao nhiêu người đang làm việc, số lượng

người trong từng phòng ban, mỗi người đang làm cơng việc gì…để biết được ưu nhược

điểm của từng người và xác định xem đội ngũ đó có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực

của tổ chức trong thời gian tới hay không?

Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây:

Phân loại lao động hiện có trong tổ chức

Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổng thể vì để dự

đốn cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từng loại cơng việc hoặc cho

từng vị trí việc làm.

 Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chức theo các tiêu

thức khác nhau như:

 Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc, có

thể nhóm các cơng việc.

 Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí cơng việc trong tổ chức: tùy thuộc

vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao động chịu trách nhiệm đến

đâu.

 Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bán hàng, kỹ

thuật…

 Ngồi ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức: tuổi, giới

tính, theo nghề, theo trình độ lành nghề…

Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: là việc sử dụng phương pháp so sánh lực

lượng lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ

9



đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với u cầu cơng việc trong năm kế

hoạch sắp tới.

1.6.2. Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi

Dự đốn cung nhân lực ở bên ngồi là việc rà sốt lực lượng lao động xã hội số

lượng cũng như chất lượng lao động như thế nào mà ta có thể thuê mướn trong trường

hợp lực lượng lao động bên trong tổ chức không đáp ứng được yêu cầu. Từ đó sẽ đưa ra

các biện pháp thu hút để duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức.

Dự đoán cung nhân lực bên ngồi là việc làm rất quan trọng bởi vì nhân lực bên trong

tổ chức thường biến động. Vì vậy nhu cầu bổ xung nhân lực xuất hiện và phải lấy từ thị

trường lao động bên ngoài.

Cung nhân lực bên ngoài phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy mô, cơ cấu và sự

ra tăng dân số nên cần được xem xét trên tầm vĩ mô.

Khi đánh giá và dự dốn nguồn nhân lực bên ngồi cần tập trung vào các nội dung chủ

yếu sau đây:

 Phân tích biện động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

 Phân tích quy mơ và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

 Phân tích tình hình di dân

 Dự đốn nguồn lao động từ nước ngoài về

1.7. Đề ra các chính sách và kế hoạch cân đối cung cầu

Sau khi tiến hành dự đoán được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch

ta tiến hành so sánh và cân đối cung cầu khoong chỉ về nhân lực trong các nhóm lớn

mà còn phải tiến hành cân đối ở các nhóm nhở hơn chi tiết đến từng nghề, từng loại

cơng việc.

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung và cầu nhân lực

1.7.1. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động

Một số biện pháp giải quyết:

+ Tạm thời không thay thế những người di chuyển đi.

+ Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, ngày nhưng phải thảo luận với người

lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ bố trí sắp xếp

cơng việc.

+ Thun chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu.

10



+ Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ khơng lương trong một thời gian

ngắn. Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình độ tay

nghề thấp, ý thức chấp hành kỉ luật kém…

+ Chia sẻ công việc: hai hay nhiều nhân viên cùng nhau làm một công việc.

+ Cho tổ chức khác thuê nhân lực: là việc đưa người lao động của mình tới

làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động trong 1 thời gian nhất

định để giảm bớt áp lực thừa lao động trong thời gian trước mắt.

+ Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thơi việc: được áp dụng cho

những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm

1.7.2. Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động.

+ Một số biện pháp giải quyết:

+ Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức.

+ Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để họ có thể

đảm nhận được u cầu của cơng việc của tổ chức mà không càn tuyển mộ

lao động từ bên ngoài.

+ Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ nhưng phải có sự đồng ý của

người lao động và phải tuân thủ theo Bộ luật Lao động.

+ Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý…

1.7.3. Khi cung lao động bằng cầu lao động

+ Thuyên chuyển nội bộ nhằm bố trí sắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất

để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực hiện có.

+ Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động

để có thể áp dụng nhưng thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất.

+ Tuyển mộ thêm nhân viên từ bên ngồi để thay thế những người về hưu,

chuyển cơng tác…

+ Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

II.



THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HĨA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ

PHẦN THÉP NAM KIM



1.



Khái quát về cồng ty



1.1. Giới thiệu về công ty





Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM







Địa chỉ: Đường N1, cụm sản xuất An Thạnh, Thuận An, Bình Dương

11







ĐT: 0650 3748 848 - Fax: 0650 3748 868







Website: www.namkimgroup.vn



 Lịch sử hình thành

Cơng ty Cổ phần Thép Nam Kim được chính thức thành lập vào ngày 23/12/2002, do

Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận. Trụ sở chính đặt tại

Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương với diện

tích hơn 43.000m2.

Trải qua 10 năm xây dựng và phát triển, đến nay thương hiệu Tôn Nam Kim đã đến

với các hộ gia đình, các cơng trình xây dựng cao tầng, các phân xưởng… trên khắp

mọi miền đất nước. Công ty Cổ phần Thép Nam Kim đã lọt vào Top 500 doanh

nghiệp lớn nhất Việt Nam VNR 500 và được đánh giá là một trong 2 đơn vị đầu

ngành về thị phần tơn thép mạ tồn quốc (Theo số liệu báo cáo của Hiệp Hội Thép

Việt Nam năm 2013).

Với phương châm “Cam kết chất lượng” - đem đến cho Quý khách hàng những sản

phẩm tốt nhất cùng với chính sách chăm sóc chu đáo nhất và giá cả cạnh tranh nhất,

Công ty Cổ phần Thép Nam Kim luôn tin tưởng vào sự hợp tác và song hành cùng

những thành công của Quý khách hàng.

Năm 2002: Công ty Cổ phần Thép Nam Kim được thành lập ngày 23/12/2002, Trụ

sở chính đặt tại Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thuận An, Bình Dương, Việt

Nam.

Năm 2009: Tổng Giám đốc Hồ Minh Quang chính thức điều hành cơng ty. Cũng

trong năm này, tổng doanh thu công ty đạt trên 1.000 tỷ đồng.

Năm 2010: Ngày 11/03/2010, Công ty Cổ phần Thép Nam Kim tổ chức Lễ khởi công

xây dựng Nhà máy Thép Nam Kim 2 tại Lô B2.2-B2.3, Đường D3, KCN Đồng An 2,

Phường Hòa Phú, Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam. Dự án có tổng

vốn đầu tư hơn 1.000 tỷ đồng.

Năm 2011: Công ty Cổ phần Thép Nam Kim chính thức được niêm yết trên sàn

chứng khốn vào ngày 14/01/2011 với mã cổ phiếu NKG.

Năm 2012: Nhà máy Thép Nam Kim 2 đi vào hoạt động, nâng tổng sản lượng của

Công ty Cổ phần Thép Nam Kim lên trên 350.000 tấn/năm, với các sản phẩm thép

chủ lực: tôn lạnh (tôn mạ hợp kim nhôm kẽm), tôn lạnh mạ màu, thép dày mạ kẽm,

tôn mạ kẽm, tôn kẽm mạ màu, ống thép và xà gồ.

12



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×