Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
B.Thực tiễn trong các doanh nghiệp

B.Thực tiễn trong các doanh nghiệp

Tải bản đầy đủ - 0trang

Hành Vi Tổ Chức



- 10 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.





Xung đột - mâu thuẫn là điều khơng thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi

cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải

quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình

trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được

các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bươc giải quyết mâu thuẫn một

cách hiệu quả nhất...

 Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trươc hết nhà lãnh

đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết

định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thơng tin, tìm hiểu

ngun nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu

thuẫn, xung đột.



STT

1



2



3



Các bươc

Lắng nghe



Nội dung

Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan

điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối

phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích

của họ trong vụ xung đột

Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết

được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra

bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu

chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn

giải quyết cho các bên.

Thu thập thông tin

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời

thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có

liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tơi các bên

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



4



5



- 11 -



GVHD : TS.Vũ Quang



gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác

định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.

Tìm hiểu ngun nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mơi tìm ra

hương giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên

nhân có thể dẫn tơi mâu thuẫn, xung đột và xác

định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu

Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra

quyết

ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai

là thua - thua và ba là thắng - thắng.

 Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.

Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi

các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh

nghiệp.

 Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa

hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên

phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sư dụng một trọng tài.

Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc

100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sư dụng luật mà khơng có bên nào

linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sư dụng các quy tắc nào đó.

 Chiến lược thua - thua được sư dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong

trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng khơng còn thời gian

để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung

hàn gắn nhanh chóng các mới quan hệ chứ khơng phải là tìm ngun

nhân.

 Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và

các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gớc rễ của

vấn đề.

 Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực

thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung

gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể

chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả

năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 12 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối

quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hương nghĩ

đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở

nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự

của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía

cạnh làm cho chiếc bánh lơn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lơn

hơn.

 Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất vơi một nhà quản lý là

cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra

những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc

khi kiểm tra. Khơng nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý

cần quyết đốn để có thể giải quyết xung đột thành cơng. Có thể đại diện

cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà

không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người khơng

quyết đốn lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền

lợi của chính họ. Cá nhân này thơng thường rất ít tự trọng và không thể

giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung

hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hương nghĩ

rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm

soát điều ấy bằng mọi giá.

 Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên

để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đới xư vơi tất cả một cách

công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp

thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của

doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gớc rễ của vấn đề.

 Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn

có thể điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm

tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi

việc điều chỉnh của tở chức và quan sát các tình h́ng chín muồi sắp nổ

ra xung đột bất lợi.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 13 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Trong một cuộc điều tra gần đây do Robert Half International tiến hành,

các nhà quản lý cho biết, trung bình, họ lãng phí 18% thời gian để giải

quyết những xung đột cá nhân giữa các nhân viên. Con sớ đó tính ra là

hơn 7 tiếng/tuần hoặc khoảng 9 tuần/năm.



 Xung đột nơi công sở là vấn đề khá phổ biến hiện nay và việc giải quyết

quả thực không hề đơn giản. Tuy nhiên, "phòng bệnh hơn chữa bệnh",

việc sớng hòa đồng, thân thiện vơi đồng nghiệp sẽ tốt hơn rất nhiều so vơi

việc hóa giải xung đột đã xảy ra. Những lời khuyên sau sẽ giúp bạn sáng

suốt và khéo léo hơn trong cách ứng xư vơi đồng nghiệp, để hạn chế bất

hòa:



Đừng đưa ra những giả thiết tồi tệ

 Nếu đồng nghiệp khơng đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, có thể khiến cơng

việc bị đình trệ, thậm chí là phá hỏng những hợp đồng đã có kế hoạch từ

trươc. Điều đó hồn tồn có thể xảy ra nhưng khi nói vơi đồng nghiệp,

đừng nên chỉ đưa ra những giả thiết tồi tệ. Điều đó khiến họ bị ức chế bởi

cảm giác bị áp đặt và dọa dẫm.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 14 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Vơi công việc, hãy dành thái độ khách quan và trung lập, đừng để những

tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phới. Mọi lúc mọi nơi, bạn nên

có cách nói dễ chịu để người kia thoải mái làm việc.

Đặt mình vào vị trí của người khác

 Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp có thể giúp

bạn cộng tác vơi họ hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích, cách

chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., bạn nên cớ gắng tìm hiểu xem họ có

áp lực gì phải đới mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung

hơn vơi đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.

Công bố thông tin rõ ràng

 Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng.

Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều

điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung

đột.

 Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi

người. Từ việc phân cơng trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên cơng khai

một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 15 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Chấp nhận thiếu sót của mọi người

 Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của mọi người để mà soi mói, chỉ

trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Những người cầu toàn vẫn

thường để ý cả những điều nhỏ nhặt, khơng hồn hảo ở người khác.

 Khơng ai là khơng có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện vơi chúng

như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho

điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tớt nhất, thay vì cứ ngồi phê

bình lỗi của nhau.

Khơng chỉ trích gay gắt



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 16 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đở lỗi quanh co, hãy góp ý vơi đồng nghiệp

trên cơ sở tơn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Bạn hãy chú ý đến

lời nói và cách bạn nói vơi đồng nghiệp.

 Khi phản đối quan điểm, ý kiến của đồng nghiệp, nếu chỉ có chỉ trích và

bực bội thì sự góp ý đó sẽ khơng có tác dụng. Đơn giản, bạn nói rằng

"Chúng tôi muốn xem thêm một cách tiếp cận khác vì những lý do sau..."

sẽ dễ nghe hơn rất nhiều so vơi việc chê bai "ý kiến của bạn không hợp lý,

khơng thực hiện được...". Đó chỉ là một ví dụ, và bạn sẽ thấy, đời sớng

cơng sở ln có nhiều tình h́ng như thế. Chẳng phải tự nhiên mà người

xưa đã nói "Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng

nhau". Ḿn giữ hòa khí vơi đồng nghiệp, tránh những xung đột khơng

đáng có, bạn cũng nên "giữ lời".

 Giải quyết xung đột

 Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn hãy cớ gắng giải quyết tình hình

ởn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu bạn khơng giữ

được bình tĩnh.

 Bởi thế, tốt nhất là hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn,

để cùng tìm ra hương giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt

tay nhau hợp tác trong tương lai.

 Đời sống công sở phức tạp và không thể tránh khỏi những xung đột. Vì

thế, sẽ rất ngây thơ nếu cứ nghĩ rằng, bạn luôn gặp suôn sẻ trong tất cả

các mối quan hệ, khơng gặp bất cứ trục trặc gì vơi đồng nghiệp. Công sở

luôn tồn tại nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm

nhã, bảo thủ... và trong những tình h́ng khơng thể hòa giải, hãy nhờ đến

quản lý để được tư vấn, giúp đỡ.



C.Hành vi của các cá nhân trong xung đột.



1.Quá trình diễn biến tâm lý.

Để tìm hiểu tâm lý trong xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá cá thể sau:

cá nhân, nhóm, tổ chức.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 17 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lơn

hơn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức. Theo chiều hương ngược lại, mâu thuẫn của

cá nhân cũng có thể được hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tở chức hoặc thậm

chí có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tở chức. Nhìn chung, q trình

xung đột được chia làm 4 giai đoạn và tương ứng vơi từng giai đoạn đó là những

diễn biến tâm lý của các cá nhân. 4 giai đoạn đó bao gồm:

Giai đoạn 1 - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn:

những nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn. Chúng có

thể xuất hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh ghét,

đớ kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân. Chúng cũng có

thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngược về mặt lợi ích, … giữa các nhóm và tở

chức. Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần như bằng khơng, gần như chưa có

bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân. Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận được

những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung

đột sẽ dần mất đi khi những điều kiện tiền đề khơng còn tồn tại.

Giai đoạn 2 - Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân

bắt đầu ý thức, nhận biết được sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh xung

đột. Ở giai đoạn này, xung đột cùng gần như chưa xuất hiện do mẫu thuẫn vẫn chỉ

tồn tại trong tư duy của các cá nhân chứ chưa được thể hiện ra bằng hành động. Khi

các cá nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi vơi những thói quen, lới

sớng, … của nhau thì mâu thuẫn hồn tồn có thể được kiểm sốt và giảm dần theo

thời gian.

Giai đoạn 3 - Thể hiện bằng hành động: đây là khi một trong các cá nhân

bắt đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua các

hành động cố ý. Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những hành động đó

được diễn ra từ các phía, các bên thì xung đột này có thể tiến đến cao trào. Đây là

lúc mà các cá nhân, các bên cần phải cùng nhau hoặc có thể nhờ đến bên thứ ba tiến

hành các biện pháp hòa giải, giải quyết xung đột để tránh dẫn đến những hậu quả

không tốt cho các cá nhân nói riêng và tở chức, nhóm nói chung.

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

B.Thực tiễn trong các doanh nghiệp

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×