Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.

Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.

Tải bản đầy đủ - 0trang

Hành Vi Tổ Chức



4



5



- 11 -



GVHD : TS.Vũ Quang



gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác

định được đâu là thơng tin chính xác, có giá trị.

Tìm hiểu ngun nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mơi tìm ra

hương giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên

nhân có thể dẫn tơi mâu thuẫn, xung đột và xác

định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu

Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra

quyết

ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai

là thua - thua và ba là thắng - thắng.

 Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.

Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi

các bên khơng tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh

nghiệp.

 Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa

hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên

phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sư dụng một trọng tài.

Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc

100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sư dụng luật mà khơng có bên nào

linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sư dụng các quy tắc nào đó.

 Chiến lược thua - thua được sư dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong

trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng khơng còn thời gian

để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung

hàn gắn nhanh chóng các mới quan hệ chứ khơng phải là tìm ngun

nhân.

 Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và

các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gớc rễ của

vấn đề.

 Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực

thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung

gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể

chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả

năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 12 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối

quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hương nghĩ

đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở

nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên ngun nhân thực sự

của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía

cạnh làm cho chiếc bánh lơn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lơn

hơn.

 Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất vơi một nhà quản lý là

cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra

những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc

khi kiểm tra. Khơng nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý

cần quyết đốn để có thể giải quyết xung đột thành cơng. Có thể đại diện

cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà

không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người khơng

quyết đốn lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền

lợi của chính họ. Cá nhân này thơng thường rất ít tự trọng và không thể

giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung

hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hương nghĩ

rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm

soát điều ấy bằng mọi giá.

 Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên

để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đới xư vơi tất cả một cách

công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp

thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của

doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gớc rễ của vấn đề.

 Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn

có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm

tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi

việc điều chỉnh của tở chức và quan sát các tình h́ng chín muồi sắp nổ

ra xung đột bất lợi.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 13 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Trong một cuộc điều tra gần đây do Robert Half International tiến hành,

các nhà quản lý cho biết, trung bình, họ lãng phí 18% thời gian để giải

quyết những xung đột cá nhân giữa các nhân viên. Con sớ đó tính ra là

hơn 7 tiếng/tuần hoặc khoảng 9 tuần/năm.



 Xung đột nơi công sở là vấn đề khá phổ biến hiện nay và việc giải quyết

quả thực không hề đơn giản. Tuy nhiên, "phòng bệnh hơn chữa bệnh",

việc sớng hòa đồng, thân thiện vơi đồng nghiệp sẽ tốt hơn rất nhiều so vơi

việc hóa giải xung đột đã xảy ra. Những lời khuyên sau sẽ giúp bạn sáng

suốt và khéo léo hơn trong cách ứng xư vơi đồng nghiệp, để hạn chế bất

hòa:



Đừng đưa ra những giả thiết tồi tệ

 Nếu đồng nghiệp khơng đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, có thể khiến cơng

việc bị đình trệ, thậm chí là phá hỏng những hợp đồng đã có kế hoạch từ

trươc. Điều đó hồn tồn có thể xảy ra nhưng khi nói vơi đồng nghiệp,

đừng nên chỉ đưa ra những giả thiết tồi tệ. Điều đó khiến họ bị ức chế bởi

cảm giác bị áp đặt và dọa dẫm.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 14 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Vơi công việc, hãy dành thái độ khách quan và trung lập, đừng để những

tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phới. Mọi lúc mọi nơi, bạn nên

có cách nói dễ chịu để người kia thoải mái làm việc.

Đặt mình vào vị trí của người khác

 Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp có thể giúp

bạn cộng tác vơi họ hiệu quả hơn. Ngồi việc chú ý đến sở thích, cách

chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., bạn nên cớ gắng tìm hiểu xem họ có

áp lực gì phải đới mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung

hơn vơi đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.

Công bố thông tin rõ ràng

 Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng.

Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều

điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung

đột.

 Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi

người. Từ việc phân cơng trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai

một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 15 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Chấp nhận thiếu sót của mọi người

 Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của mọi người để mà soi mói, chỉ

trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Những người cầu toàn vẫn

thường để ý cả những điều nhỏ nhặt, khơng hồn hảo ở người khác.

 Khơng ai là khơng có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện vơi chúng

như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho

điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tớt nhất, thay vì cứ ngồi phê

bình lỗi của nhau.

Khơng chỉ trích gay gắt



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 16 -



GVHD : TS.Vũ Quang



 Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đở lỗi quanh co, hãy góp ý vơi đồng nghiệp

trên cơ sở tơn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Bạn hãy chú ý đến

lời nói và cách bạn nói vơi đồng nghiệp.

 Khi phản đối quan điểm, ý kiến của đồng nghiệp, nếu chỉ có chỉ trích và

bực bội thì sự góp ý đó sẽ khơng có tác dụng. Đơn giản, bạn nói rằng

"Chúng tơi ḿn xem thêm một cách tiếp cận khác vì những lý do sau..."

sẽ dễ nghe hơn rất nhiều so vơi việc chê bai "ý kiến của bạn khơng hợp lý,

khơng thực hiện được...". Đó chỉ là một ví dụ, và bạn sẽ thấy, đời sớng

cơng sở ln có nhiều tình h́ng như thế. Chẳng phải tự nhiên mà người

xưa đã nói "Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng

nhau". Ḿn giữ hòa khí vơi đồng nghiệp, tránh những xung đột khơng

đáng có, bạn cũng nên "giữ lời".

 Giải quyết xung đột

 Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn hãy cớ gắng giải quyết tình hình

ởn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu bạn không giữ

được bình tĩnh.

 Bởi thế, tớt nhất là hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn,

để cùng tìm ra hương giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt

tay nhau hợp tác trong tương lai.

 Đời sống công sở phức tạp và không thể tránh khỏi những xung đột. Vì

thế, sẽ rất ngây thơ nếu cứ nghĩ rằng, bạn luôn gặp suôn sẻ trong tất cả

các mới quan hệ, khơng gặp bất cứ trục trặc gì vơi đồng nghiệp. Công sở

luôn tồn tại nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm

nhã, bảo thủ... và trong những tình h́ng khơng thể hòa giải, hãy nhờ đến

quản lý để được tư vấn, giúp đỡ.



C.Hành vi của các cá nhân trong xung đột.



1.Quá trình diễn biến tâm lý.

Để tìm hiểu tâm lý trong xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá cá thể sau:

cá nhân, nhóm, tở chức.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 17 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lơn

hơn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức. Theo chiều hương ngược lại, mâu thuẫn của

cá nhân cũng có thể được hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tở chức hoặc thậm

chí có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tở chức. Nhìn chung, q trình

xung đột được chia làm 4 giai đoạn và tương ứng vơi từng giai đoạn đó là những

diễn biến tâm lý của các cá nhân. 4 giai đoạn đó bao gồm:

Giai đoạn 1 - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn:

những nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn. Chúng có

thể xuất hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh ghét,

đớ kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân. Chúng cũng có

thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngược về mặt lợi ích, … giữa các nhóm và tổ

chức. Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần như bằng khơng, gần như chưa có

bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân. Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận được

những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung

đột sẽ dần mất đi khi những điều kiện tiền đề khơng còn tồn tại.

Giai đoạn 2 - Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân

bắt đầu ý thức, nhận biết được sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh xung

đột. Ở giai đoạn này, xung đột cùng gần như chưa xuất hiện do mẫu thuẫn vẫn chỉ

tồn tại trong tư duy của các cá nhân chứ chưa được thể hiện ra bằng hành động. Khi

các cá nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi vơi những thói quen, lới

sớng, … của nhau thì mâu thuẫn hồn tồn có thể được kiểm sốt và giảm dần theo

thời gian.

Giai đoạn 3 - Thể hiện bằng hành động: đây là khi một trong các cá nhân

bắt đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua các

hành động cố ý. Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những hành động đó

được diễn ra từ các phía, các bên thì xung đột này có thể tiến đến cao trào. Đây là

lúc mà các cá nhân, các bên cần phải cùng nhau hoặc có thể nhờ đến bên thứ ba tiến

hành các biện pháp hòa giải, giải quyết xung đột để tránh dẫn đến những hậu quả

không tốt cho các cá nhân nói riêng và tở chức, nhóm nói chung.

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 18 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Giai đoạn 4 - Kết quả của xung đột: giai đoạn này xung đột đã kết thúc hoặc

về cơ bản đã được giải quyết.

Nếu xung đột được giữ ở mức vừa phải và được kiểm sốt tớt bởi các cá nhân giữa

các bên, chúng có thể giúp các cá nhân tự đánh giá và hoàn thiện bản thân, giúp các

nhóm, tở chức nâng cao chất lượng của các quyết định để từ đó nâng cao hiệu quả

hoạt động.

Nếu trong q trình xung đột các cá nhân khơng có được sự kiềm chế, đánh

giá lại bản thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ và khiến

xung đột vượt ra ngồi tầm kiểm sốt thì hậu quả sẽ rất tiêu cực. Nó khiến các cá

nhân khơng thể hợp tác trong các hoạt động, thậm chí điều này có thể dẫn đến sự

sụp đở của các nhóm, tở chức.



2.Các yếu tớ tác động đến hành vi của cá nhân trong xung đột

Việc xác định các yếu tớ tác động này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp nhà

quản lý có thể biết được mình có thể làm gì để kiểm sốt và điều chỉnh hành vi của

các cá nhân trong xung đột nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động, nâng cao năng suất

lao động, duy trì sự chun cần, thỏa mãn tớt nhất nhu cầu của các cá nhân nhằm

đảm bảo tính ởn định và hiệu quả của nhóm, tở chức. Ở đây nhóm xin được xem xét

ở 2 khía cạnh: yếu tớ tác động tích cực và yếu tớ tác động tiêu cực tơi hành vi của

cá nhân trong xung đột (Ở đây là xung đột về mặt lợi ích).

Các ́u tớ tác động tích cực:Xin được liệt kê ra ở đây một số yếu tớ như

sau: khả năng làm chủ và mục đích của xung đột; ý kiến tích cực, mang tính chất

xây dựng của bên thứ 3; …

Khả năng làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: mục đích tốt cộng

vơi khả năng làm chủ tốt của các chủ thể tham gia xung đột sẽ giúp hương hành vi

của các bên tham gia xung đột về một đích trung đó là giúp cho các cá nhân đó

cũng như là nhóm hay tở chức trở nên hồn thiện hơn. Ví dụ, khi phòng kinh doanh

và bộ phận kho tranh cãi vơi nhau về sản lượng lưu kho. Phòng kinh doanh muốn

lượng lưu kho lơn để tăng khả năng phục vụ khách hàng, bộ phận kho thì ngược lại

nhằm giảm chi phí lưu kho. Tuy nhiên mục đích của xung đột này là rất tớt - nhằm

giúp doanh nghiệp tìm ra được sản lượng lưu kho tối ưu chứ không phải là giúp một

bên nào đó đạt được lợi ích riêng của mình. Vì vậy, hành động của các bên sẽ ở một

chừng mực nào đó. Họ sẽ rất nhiệt tình lắng nghe ý kiến của nhau và cùng nhau tìm

ra hương giải quyết tốt nhất.

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 19 -



GVHD : TS.Vũ Quang



Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của bên thứ 3: khi các bên tham

gia xung đột đã khơng còn sáng śt và kiểm soát được hành vi do lúc này các bên

đã đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích chung của tập thể thì họ sẽ cần đến những lời

khuyên, tư vấn cũng như tác động của bên thứ 3. Như ví dụ ở trên, khi phòng kinh

doanh và bộ phận kho kiên quyết bảo vệ lợi ích của riêng mình (một bên ḿn duy

trỳ mức phục vụ khách hàng cao, một bên ḿn giảm chi phí lưu kho. Tất cả là để

đạt được mục đích của riêng bộ phận của họ), lúc này họ cần đến ý kiến của bộ

phận Logistics nhằm hài hóa lợi ích của các bên. Giúp thỏa mãn cả 2 bên để họ có

thể tiếp tục tự nguyện hoạt động cùng nhau một cách hiệu quả.

Các yếu tố tác động tiêu cực:Những yếu tố này cũng có thể chính là những

yếu tớ có tác động tích cực nhưng khi hành động của các bên diễn ra theo chiều

hương ngược lại thì chúng lại có tác động rất tiêu cực. Ví dụ như:

Khả năng làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: khi mục đích của

xung đột chỉ là nhằm đạt được lợi ích riêng của các bên, cộng vơi đó là khả năng

kiểm soát kém sẽ khiến xung đột ngày càng gay gắt. Ảnh hưởng tơi q trình hoạt

động của tở chức trươc mắt cũng như trong lâu dài. Ví dụ như, A và B cùng làm

trong một bộ phận và đang có mâu thuẫn vơi nhau về lợi ích tài chính. Khi cả A và

B đều kiên quyết giữ nguyên quan điểm và khơng kiểm sốt được hành vi của mình

thì xung đột sẽ khơng thể được giải quyết. Điều này khiến A và B khó có thể duy trì

mới quan hệ vơi nhau một cách bình thường. Họ có chiều hương nghĩ xấu về nhau

và khiến cho xung đột giữa họ ngày càng có chiều hương xấu đi, làm ảnh hưởng

đến hoạt động của bản thân A và B và của tổ chức.

Tác động của bên thứ 3: trong tình h́ng của A và B mọi chuyện có thể sẽ

diễn biến theo chiều hương tốt hơn nếu một người thứ 3 đưa ra những tác động

cơng bằng, hợp tình, hợp lý. Người này sẽ đóng vai trò như trung gian hòa giải để

giúp A và B có được những cái nhìn khách quan hơn về tình h́ng của họ. Điều

này sẽ giúp A và B tự mình hoặc có thể là người thứ 3 đó sẽ giúp đưa ra được quyết

định ći cùng giúp hài hòa lợi ích mà A và B muốn đạt được khi xung đột kết thúc.

Việc kết thúc xung đột và phần nào thỏa mãn được các bên tham gia sẽ giúp cho

hoạt động của các cá nhân đó và của tở chức khơng bị ảnh hưởng nhiều như khi

xung đột còn hiện hữu.

3.Một sớ nguyên tắc sửa đổi hành vi cá nhân theo chiều hướng tích cực

Từ những phân tích ở trên, ta có thể thấy, chủ yếu hành vi của các cá nhân

tham gia xung đột chưa được cải thiện theo chiều hương tích cực là do họ chưa tìm

thấy được điểm chung giúp hài hòa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm soát, điều

Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 20 -



GVHD : TS.Vũ Quang



chỉnh được hành vi của mình hoặc do hiểu lầm. Do đó để cải thiện những vấn đề

này các nhà quản lý có thể csư dụng những biện pháp sau:

Hợp lý trong việc cơ cấu tổ chức, phân bở lợi ích nhằm tránh chồng chéo

chức năng và xung đột về quyền lợi.

Tở chức những khóa học về kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp cho nhân viên.

Thường xuyên tổ chức giao lưu thông qua các hoạt động dã ngoại, vui chơi

giải trí nhằm tăng sự gắn bó, đồn kết trong nội bộ tở chức…



Danh mục tài liệu tham khảo :

 Giáo trình Tâm lý trong quản lý .(Học viện bưu chính viễn thơng E-ptit.)

 Giáo trình Tâm lý quản lý (GS.TS Đỗ Văn Phức).

 Giáo trình Hành vi tổ chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn).

 5 Phương pháp xư lý xung đột

http://sdtc.tdt.edu.vn/index.php/doc-va-suy-ngam/ky-nang/164-5-phng-phap-x-ly-xung-t







6 cách giảm thiểu xung đột vơi đồng nghiệp



http://tuvantamly.vn/index.php?/Chuyen-cong-so/6-cach-giam-thieu-xung-dot-voi-dongnghiep.html



 Làm gì khi có mâu thuẫn nội bộ phát sinh?



http://www.lanhdao.net/leadership/home.aspx?catid=5&msgid=11613



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Hành Vi Tổ Chức



- 21 -



GVHD : TS.Vũ Quang



KẾT LUẬN

Xung đột trong tở chức có thể làm mất đi tính đồn kết cũng như hiệu quả

trong công việc của cá nhân hay một số bộ phận nhóm.Quản lý khơng đúng cách sẽ

gây nẩy sinh xung đột trong cơng ty. Các mâu thuẫn sẽ mau chóng lơn nhanh nếu

không được giải quyết thỏa mãn và hợp lý. Và một khi tính đồn kết bị mất đi,

những cơng việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các cá nhân.Trong

mọi tình h́ng , chúng ta nên làm cho xung đột dịu xuống.Thảo luận và thực hịên

trao đởi một cách bình tĩnh vơi thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ

không hương trọng tâm vào bất cứ cá nhân nào cả. Nếu làm được điều này thì mọi

cá nhân trong tổ chức đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng

đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.Qua công tác quản trị và

điều phới xung đột, chúng ta có thể khiến môi trường làm việc trở nên thoải

mái,quan hệ giữa các đồng nghiệp thêm gắn bó để thực hiện tớt các mục tiêu đã đề

ra của công việc.



Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×