Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Quản trị nguồn nhân lực theo phong cách Nhật Bản

Quản trị nguồn nhân lực theo phong cách Nhật Bản

Tải bản đầy đủ - 0trang

Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



Các bí quyết trên nghe ra tưởng chừng rất đơn giản tuy nhiên có dễ thực hiện

hay khơng lại hơi khó trả lời. Chúng ta đều thấy để thực hiện phải thay đổi nhận

thức của chính mình, phải nghĩ khác và làm khác. Muốn vậy, lãnh đạo phải có kế

hoạch hành động cụ thể, phải tiên phong thực hiện và truyền lửa cho cấp dưới.

Phương pháp này đã chống lại cách nghĩ và cách làm theo lối mòn, trì trệ,

kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.

Ví dụ: Một trong những tiêu chí tuyển dụng của Toyota là đức tính sẵn sàng

học tập và thay đổi. Những nhân viên được khuyến khích đặt câu hỏi để tìm hiểu

ngun nhân của những vấn đề. Ở Toyota "khơng có vấn đề nào thực sự là một vấn

đề", một văn hóa khơng có chỗ cho sự đổ lỗi.

b. Phối hợp giữa các bộ phận:

Một cỗ máy chỉ thật sự hoạt động tốt khi cách bộ phận cấu thành nó hoạt

động nhịp nhàng và ăn khớp với nhau. Tương tự như thế, ngoài việc làm tốt cơng

việc của chính mình, các phòng ban cần phải có sự phối hợp và chia sẻ trách nhiệm

với nhau. Chỉ khi đó, cơng việc chung mới nhanh chóng hồn thành và hồn thành

hiệu quả. Nhà quản trị khơng nên giao phó những cơng việc quan trọng chỉ cho một

phòng ban duy nhất vì sẽ gây áp lực cơng việc lớn, thời gian hồn thành chậm đồng

thời khơng tận dụng được hết các nguồn lực, rủi ro hoàn thành không tốt cao hơn.

Nemoto cũng đã khuyến cáo các cán bộ quản lý công ty: “Một trong những

chức năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận

của mình với những bộ phận khác”.

c. Mọi người đều phát biểu:

Mặc dù trong các doanh nghiệp Nhật Bản, ứng dụng rất lớn thiết bị khoa

học- công nghệ hiện đại, nhưng đối với họ, yếu tố quyết định sự phát triển thịnh

vượng , bền vững của doanh nghiệp chính là con người.

Đại đa phần doanh nghiệp Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh

doanh tập trung đầu tư vào quản lý con người, nhấn mạnh bốn quy trình: Chia sẻ,



Trang 25



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



đồng cảm triết lý với nhân viên (tại sao chúng ta làm việc? tại sao chúng ta sống?),

chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với nhân viên, làm rõ mục tiêu, phân cơng

vai trò, khuyến khích những nhân viên có ý thức tự lập cao, và đánh giá đúng những

nhân viên có ý thức cao.

Khác với mơ hình quản lý bằng “mệnh lệnh” của một số doanh nghiệp ở các

nước Phương Đông - các quyết định được đưa từ trên xuống và cấp dưới có nhiệm

vụ thi hành thì mơ hình quản lý của Nhật Bản chú trọng đến việc lấy ý kiến của tập

thể công ty trước khi đưa ra quyết định, mọi người trong công ty đều tham gia vào

hoạt động quản lý, tập thể quan trọng hơn cá nhân.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty cũng là một trong

những đặc trưng quan trọng làm nên phong cách quản trị của các doanh nghiệp

Nhật Bản.

Nhà quản trị luôn chú trọng đến việc phải làm sao cho tất cả thành viên trong

công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về mọi vấn đề và cùng học hỏi từ các

thành viên khác. Điều này được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và

cơng tác hoạch định hàng năm. Khơng có gì là lạ khi mà người lãnh đạo ngồi im

lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khi các cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán

thành hoặc không tán thành các chính sách. Nghệ thuật lãnh đạo là phải hiểu được

tâm tư của mọi người hơn là điều khiển họ bằng uy lực của mình .

Mọi thành viên cũng ý thức được trách nhiệm và quyền được đóng góp ý

kiến của mình để từ đó tự giác thực hiện và chủ động trong công việc. Nhân viên

chưa được giao việc phải hỏi ngay, giao việc nhưng chưa hiểu cũng phải lập tức hỏi

lại, nếu trong quá trình thực hiện cơng việc có gì vướng mắc cần gặp gỡ trao đổi với

đồng nghiệp hoặc cấp trên để làm sáng tở, giải quyết vướng mắc và cuối cùng khi

hồn thành cơng việc cần báo cáo lại cho cấp trên. Ngược lại, cán bộ quản lý các

cấp cũng cần lắng nghe quan điểm của cấp dưới để đưa ra quyết định đúng đắn và

không ngại thay đổi quyết định nếu như sự thay đổi đó đem lại kết quả tốt hơn.



Trang 26



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



Công việc có nhiều giai đoạn, các nhà quản trị Nhật Bản chấp nhận sai lầm trong

một số giai đoạn nào đó miễn là khơng mắc lại sai lầm cũ.

d. Khơng la mắng:

Nguyên tắc được đề ra là không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân

viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm

sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra ngun nhân sâu xa của những

lỗi lầm đó nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ khơng

khích lệ mọi người thơng báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó

tìm ra ngun nhân sâu xa của sai lầm. Hơn nữa, một con người bình thường thì

khơng có ai hồn mỹ. Do đó, trách móc và la mắng sẽ làm cho người lao động thấy

mất thể diện, gây tâm lý khơng hài lòng ở người lao động, từ đó khơng có ý thức lẫn

phương hướng khắc phục sai lầm mắc phải.

Tuy nhiên, điều này khơng có nghĩa là nhà quản trị hồn tồn khơng có

quyền kỷ luật hay trừng phạt nhân viên dưới quyền. Đối với những sai lầm nghiêm

trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả cơng việc, uy tín, hình ảnh cơng ty thì ban quản

trị phải có hình thức góp ý, nhắc nhở hoặc kỷ luật tùy thuộc vào mức độ nghiêm

trọng của sai lầm. Qua đó, các thành viên khác cũng nhìn vào đó để rút ra kinh

nghiệm cho bản thân. Cũng nhấn mạnh thêm một điều rằng, người Nhật khơng có

văn hóa đổ lỗi, họ góp ý, khiển trách hay thậm chí la mắng dựa trên tinh thần xây

dựng tập thể, vì lợi ích tập thể.



Phương châm quản lý con



người giàu tính nhân văn này khiến sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp ngày

một phát triển hơn, nguồn lực con người trở nên ổn định và lớn mạnh.

e. Làm cho người khác hiểu cơng việc mình làm:

Thơng thường chúng ta hay có thói quen than phiền rằng “ anh sẽ không hiểu

được công việc của toi đâu” hay “ anh khơng làm việc này nên anh khơng biết đó

thơi” v.v… Từ nhà quản lý cho đến các nhân viên đều có suy nghĩ như vậy.

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, các nhà quản trị ln hướng nhân viên

của mình theo phương châm : phải làm cho người khác hiểu cơng việc mình làm.



Trang 27



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



Nhân viên có hiểu được cơng việc của quản lý thì mới có cái nhìn thấu hiểu, đồng

cảm hơn với các quyết định cũng như hiểu được mục tiêu mà tồn cơng ty đang

hướng đến. Từ đó, họ có ý thức trách nhiệm hơn với cơng việc.

Mọi người hiểu rõ cơng việc mà những người còn lại đang làm sẽ giúp thắt

chặt thêm khối đoàn kết trong công ty, tránh trường hợp nhân viên nhận việc mà

khơng hài long hoặc tỵ hiềm nhau vì nghĩ rằng mình bị giao việc nhiều hơn. Khơng

những thế, hiểu rõ cơng việc của nhau và chịu khó tìm tòi học hỏi thêm, nhân viên

có thể tự mình nâng cao khả năng, kiến thức nghiệp vụ của mình, hỗ trợ giúp đỡ các

bộ phận khác khi cần đến.

Một nhân viên chỉ biết làm mà khơng thể giải thích cho người khác hiểu sẽ là

một trở ngại trong giải quyết công việc chung của tập thể, đặc biệt là trong môi

trường chuyên mơn hóa, mỗi nhân viên làm một phân đoạn cơng việc nhất định và

công việc này luôn tác động qua lại với các cơng việc khác để có thể tạo ra một sản

phẩm dịch vụ chung. Do đó, các nhà quản trị Nhật Bản đã chú ý đến các kỹ năng

huấn luyện và thuyết trình, chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng

diễn giải và trình bày về cơng việc của mình trước tập thể để họ có được những sự

cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.

f. Luân chuyển những nhân viên giỏi:

Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân

viên giỏi nhất của mình khơng cho ln chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu

dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho tồn thể cơng ty.

Việc luân chuyển nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đào tạo được những nhân

viên đa năng. Những nhân viên này giỏi chun mơn ở nhiều lĩnh vực và có thể

đảm trách nhiều cơng việc khác nhau.

Lợi ích đầu tiên chính là việc tiết kiệm chi phí th nhân cơng. Đối với các

công ty cùng quy mô, giả dụ các công ty không đào tạo đội ngũ nhân viên đa năng

thường phải cần ít nhất 15-20 nhân viên, thì cơng ty có đội ngũ nhân viên đa năng

chỉ cần 10 nhân viên mà công việc vẫn chạy tốt. Các công ty này không cần tuyển



Trang 28



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



dụng mới và tốn tiền của, thời gian đào tạo cho nhân viên mới, thay vào đó, doanh

nghiệp đào tạo ngay chính trong nội bộ, sắp xếp lại nhân sự, hốn đổi cơng việc,

nhờ đó tăng năng suất làm việc và tăng cả thu nhập của nhân viên.

Lợi ích thứ hai chính là sự đa nhiệm và khả năng thay thế. Các nhân viên đa

năng có thể kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, công tác khác nhau. Do đó khi một nhân

viên chuyên trách nghỉ phép hay nghỉ việc sẽ có nhân viên khác thay thế cơng việc

của nhân viên đó ngay lập tức. Nhờ vậy cơng việc vẫn sẽ trơi chảy và tiến hành như

bình thường.

g. Một mệnh lệnh phải có thời hạn hồn thành:

Các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện cơng

việc. Khơng xác định giới hạn về thời gian chính là ngun nhân khiến cho các

cơng việc sẽ ít được hồn tất hơn.

“Nếu bạn khơng hoạch định, bạn sẽ chuốc lấy thất bại.” Nhà quản trị phải

tính tốn được thời gian giải quyết cơng việc và các kế hoạch đã được đặt ra từ

trước. Công việc được tiến hành theo đúng thời gian kế hoạch sẽ tăng khả năng

thành công.

Một mệnh lệnh do nhà quản trị đưa ra khơng u cầu thời gian hồn thành sẽ

tạo ra tâm lý chây ỳ cho nhân viên thực hiện. Nhiều khả năng nhân viên đó sẽ

khơng tự giác thực hiện cơng việc và chỉ tiến hành một khi có sự nhắc nhở từ nhà

quản trị. Hoặc Sự chậm trễ này có thể dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng cho

cơng việc chung của tồn thể cơng ty.

Ví dụ như, nhà quản trị yêu cầu các số liệu báo cáo quan trọng và qn

khơng đề ra thời hạn hồn thành cho nhân viên thực hiện dẫn đến khi nhà quản trị

cần thơng tin để ra quyết định thì lại khơng có thông tin cần thiết. Các quyết định

không dựa trên các thơng tin phân tích quan trọng sẽ dẫn đến nguy cơ nhà quản trị

quyết định sai.

Dưới đây là các bước nhà quản trị cần tiến hành để quản lý và theo dõi:



Trang 29



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



1. Chuẩn bị một danh sách công việc.

2. Sắp xếp danh sách theo thứ tự dựa trên mức độ quan trọng. Xem xét các

cơng việc nào có thể ảnh hưởng đến những công việc khác trên danh sách

3. Đặt ra các thời hạn hồn thành cho mỗi cơng việc.

4. Đánh giá hậu quả trong trường hợp khơng hồn thành công việc đúng thời

hạn.

5. Chỉ ra những thành quả khi hồn thành cơng việc đúng thời hạn.

6. Tiến hành phân công công việc cho nhân viên thực hiện.

h. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết:

Các kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị khơng phải tự nhiên có mà nó

phải trải qua quá trình học hỏi rèn luyện. Vì vậy, các nhà quản trị và người trưởng

nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo, và trong chương

trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc.

Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn

khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc những buổi báo cáo và thuyết trình.

Đó là những dịp rất tốt để rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề

mới hoặc những thiếu sót của vấn đề. Đây là một trong những nguyên nhân làm nên

sự thành công của Honda.

i. Kiểm tra kèm theo hành động cụ thể của nhà quản trị cấp cao:

Việc thường xuyên kiểm tra, theo dõi tiến độ công việc mà nhà quản trị đề ra

cho cấp dưới là việc làm cần thiết. Tuy nhiên bên cạnh đó nhà quản trị cũng cần

phải có những biện pháp, hành động cụ thể để giải quyết được ngay những vấn đề

nảy sinh được phát hiện trong quá trình kiểm tra. Một khi đã xác định được vấn đề

mà khơng có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vơ ích.

j. Hãy hỏi thuộc cấp "Tơi có thể làm gì cho anh ?":



Trang 30



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



Điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Khi nhà

quản trị lắng nghe và hỗ trợ nhân viên dưới quyền để họ có thể hồn thành cơng

việc tốt nhất, họ sẽ cảm thấy an tâm, tin tưởng, lạc quan và tích cực thực hiện nhiệm

vụ được giao. Thái độ hỗ trợ và tôn trọng của nhà quản trị khiến nhân viên hiểu rõ

công việc của mình, nghiêm túc và trách nhiệm hơn đồng thời hướng đến được

những mục tiêu chung. Điều này khiến nhân viên cảm thấy mình thật sự quan trọng

và có ý nghĩa trong một bộ máy, chứ không phải là một người cấp dưới, luôn phải

phục tùng hay đơn giản là làm cơng ăn lương.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản

đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thơng qua việc mở ra những phương pháp mới

tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình cơng nghệ, sản xuất, marketing đáp

ứng yêu cầu mới... Trong chiến lược nhân sự, các cơng ty chú trọng đến những

chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình

đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến

khích sáng tạo.

4. Một số hạn chế của mơ hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Khơng thể phủ nhận rằng mơ hình quản trị của Nhật Bản đã giúp cho các

Doanh nghiệp Nhật Bản vượt qua khó khăn trong quá khứ, đạt được những thành

công đáng ngưỡng mộ. Tuy nhiên, phong cách quản trị đó cũng khơng tránh khỏi

những yếu điểm làm cho sự phát triển của các doanh nghiệp cũng như nền kinh tế

Nhật Bản bị chững lại trong những năm gần đây.

Trước hết, tinh thần tự lực tự cường tạo nét riêng trong phong cách của Nhật

Bản, nhưng cũng chính điều này khiến cho nhiều nhà lãnh đạo Nhật Bản có tư

tưởng hướng nội. Đối với họ, tự tôn dân tộc là quan trọng nhất và mọi khuôn khổ

quản lý đều phải tn theo những khn mẫu có sẵn. Điều này sẽ cản trở tầm nhìn

của nhà quản lý cũng như cản trở doanh nghiệp tiếp cận những mơ hình quản lý

hiện đại, thông minh.



Trang 31



Bài tiểu luận quản trị học



GV Hướng dẫn: TS.Đặng Ngọc Đại



Thứ hai, chế độ làm việc trọn đời trong cách sử dụng con người của các nhà

quản trị Nhật Bản, tuy đã giúp tạo tâm lý ổn định, tạo niềm tin và sự trung thành

cho nhân viên nhưng cũng đã khiến doanh nghiệp gặp phải những vấn đề nghiêm

trọng. Nhân viên khi đã vào làm việc, có tâm lý an phận, khơng có động lực tìm tòi

hay học hỏi. Thời gian trôi qua, tạo ra một sức ỳ trong khối nhân viên, nguồn lực

già cỗi, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài ra, với chế độ như vậy, doanh nghiệp không thể tạo lập đội ngũ nhân lực

mới, có khả năng thích ứng với sự biến động của nền kinh tế. Chi phí lao động tăng

cao do chế độ lương bổng, phúc lợi mang tính chất lâu dài. Quy định về chế độ làm

việc trọn đời cũng khiến các công ty Nhật Bản gặp phải sự phản đối gay gắt từ phía

dư luận khi muốn cắt giảm biên chế, gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và hình

ảnh doanh nghiệp. Đây cũng là những vấn đề lớn mà nhiều doanh nghiệp Nhật Bản

đang phải đối mặt.

Tất nhiên, sẽ khơng thể có một mơ hình quản trị nào hoàn hảo cả. Điều quan

trọng là các nhà quản trị nhìn ra được ưu nhược điểm trong phương pháp quản trị

của mình để từ đó áp dụng và điều chỉnh nó một cách linh động, phát huy ưu điểm

và hạn chế các nhược điểm, không ngừng cải tiến để đạt được kết quả công việc cao

nhất cũng như tạo nên những nét đặc trưng riêng cho doanh nghiệp của mình.

5. Một vài cơng ty minh họa ở Nhật

a. Sony “Mọi thành công của chúng tôi chỉ kết tinh trong một chữ là Người.”

Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt

được những thành công rất đáng khâm phục.Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh

nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ

Một trong những công ty đạt được sự thành công trong số tất cả các hãng

được thành lập sau chiến tranh thế giới thứ hai là công ty Sony. Khi được hỏi về

những bình luận của giới thương nhân Âu-Mỹ về bí quyết thành cơng, ơng Morita,

Giám đốc điều hành của hãng Sony mỉm cười và nói: "Bí quyết thành công của



Trang 32



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Quản trị nguồn nhân lực theo phong cách Nhật Bản

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×