Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Thiết lập đầy đủ bộ tài liệu Thông tin công việc

Thiết lập đầy đủ bộ tài liệu Thông tin công việc

Tải bản đầy đủ - 0trang

Ví dụ: trong cơng việc kế tốn có các vị trí: kế tốn trưởng, kế tốn tổng hợp, kế tốn kho,



Trách nhiệm: là điều phải nhận lấy, gánh vác về mình đối với một cơng việc nhất định.

Trách nhiệm phản ánh kết quả đầu ra của cơng việc.

Ví dụ: Trách nhiệm của kế toán trưởng là đảm bảo các thủ tục tài chính hợp lý, hợp lệ,…

Nhiệm vụ: là những việc phải làm để thực hiện trách nhiệm, phản ánh cách thức thực hiện

công việc.

Nội dung bản MTCV:

Một bản MTCV thường gồm có 06 nội dung cơ bản:

a.

b.

c.

d.

e.

f.



Chức danh

Mục đích công việc

Các trách nhiệm

Các nhiệm vụ

Quan hệ công việc

Phạm vi thẩm quyền



(Một số doanh nghiệp đưa các tiêu chí năng lực vào bản MTCV, nhưng cũng có thể tách

riêng từng phần cho tiện sử dụng). Để xây dựng một bản MTCV tốt cần lưu ý các yếu tố

sau:

-



Mục đích cơng việc: phải cụ thể, xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp. (Trong

thực tế, rất ít doanh nghiệp khi xây dựng bản MTCV có xem xét đến mục tiêu của

cơng ty. Cho nên, mục tiêu công việc thường được viết rất hay, thường là dài lê thê

làm cho nhân viên khơng hiểu mình phải làm gì, phải đáp ứng mục tiêu cụ thể nào

của công ty).

Ví dụ: Mục đích công việc của nhân viên tuyển dụng là: Tuyển dụng nhân sự đáp



-



ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.

Các trách nhiệm: phải được mô tả đầy đủ, không trùng lắp và có thể phản ánh

trong tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc (Tiêu chí hồn thành cơng việc).

Ví dụ: Trách nhiệm của nhân viên tuyển dụng là: Đảm bảo tuyển dụng đúng, đủ,



-



kịp thời nguồn nhân lực theo yêu cầu.

Các nhiệm vụ: Các nhiệm vụ cần được phân loại cụ thể nhiệm vụ chính, nhiệm vụ



-



phụ (nếu có);

Linh hoạt và được cập nhật thường xuyên (thường là mỗi năm 1 lần hoặc khi có

thay đổi mục tiêu, quy trình làm việc);

12



-



Được mơ tả tuần tự, rõ ràng và dễ hiểu. Cách đơn giản nhất là lấy theo tuần tự các

bước thực hiện cơng việc của Quy trình làm việc.



Với một bản MTCV như vậy, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu công việc của từng

nhân viên đã có sự gắn kết rất chặt chẽ. Vì vậy, sự thành cơng của mỗi nhân viên cũng

chính là sự thành công của cả doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ hài lòng hơn về sự cố gắng

của nhân viên, nhân viên cũng hài lòng hơn về sự đánh giá của lãnh đạo doanh nghiệp với

mình. Khi cả hai bên cùng hài lòng về nhau thì đâu có lý do gì để phải chia tay. Và đây

chính là một sợi “tơ hồng” gắn kết lương duyên doanh nghiệp với nhân viên vững chắc

nhất.

b) Xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPI)

Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay khơng còn trả lương theo bằng cấp, thâm niên nữa mà

đã bắt đầu trả lương theo năng lực và hiệu quả công việc. Điều này rất hợp lý vì thực tế,

nếu nhân viên khơng có năng lực, làm việc khơng hiệu quả, doanh nghiệp khơng có lợi

nhuận thì khơng thể trả lương cao, khen thưởng nhiều cho nhân viên?

Đại đa số doanh nghiệp đã có chính sách “lương cứng, lương mềm” (là cách nói khác của

lương cơ bản và lương hiệu quả công việc) nhưng lại khơng có được bộ tiêu chí hồn

thành cơng việc để đánh giá một cách công bằng hiệu quả công việc của nhân viên.

Hậu quả, mỗi kỳ đánh giá hiệu quả công việc là một lần các cấp quản lý thấy rất khó

khăn. Bởi vì, khơng có tiêu chí rõ ràng, nếu đánh giá tồn tốt thì khơng thể giải trình với

cấp trên được “tại sao nhân viên tốt cả mà bộ phận khơng hồn thành mục tiêu?”, nếu

đánh giá nhân viên khơng đạt thì khơng biết giải thích với nhân viên thế nào. Thường thì

lựa chọn cách đánh giá đồng đều là “khá” tất. Nhưng cách như vậy lại thiếu sự cơng bằng

và khơng đúng như mục đích đánh giá.

Như vậy cần thiết phải xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs) để làm cơ sở cho

việc đánh giá.

Xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs):

Bước 1 Gắn mục tiêu của vị trí cơng việc với mục tiêu chung: Trước khi xây dựng

KPIs, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu của cơng ty. Mỗi phòng/ban, bộ phận và vị trí

làm việc cần có sự gắn kết với mục tiêu chung. Nói cách khác, cần xây dựng các mục tiêu

riêng để đáp ứng mục tiêu chung.

13



Bước 2 Xác định đối tượng công việc: từ mục tiêu công việc, cần xác định đối tượng

công việc là những ai (được hiểu là khách hàng của cơng việc đó).

Ví dụ: đối tượng công việc của công việc nhân sự (khách hàng của phòng nhân sự) là:

các phòng ban, các thành viên của cơng ty.

Bước 3 Xác định tiêu chí hồn thành cơng việc: sau khi biết khách hàng của mình là ai,

cần phải xem họ cần gì, đòi hỏi, mong đợi gì? Tất cả những mong đợi của khách hàng là

những gì phải làm để thỏa mãn nhu cầu của họ. Bạn càng đáp ứng tốt, khách hàng càng

hài lòng, có nghĩa là bạn đã hồn thành cơng việc của mình.

Nếu hiểu theo nghĩa này, khách hàng của các bộ phận trong doanh nghiệp không chỉ là

người mua sản phẩm, dịch vụ mà là cả những người cùng ta thực hiện mục tiêu bán sản

phẩm, dịch vụ của công ty và thu lợi nhuận. Và với cách suy nghĩ này, mọi thành viên

trong doanh nghiệp sẽ phối hợp với nhau tốt hơn vì mỗi người đều hiểu: hiệu quả cơng

việc của mình chính là điều kiện để người kia đạt hiệu quả, càng phối hợp tốt, thì tất cả

càng cùng có lợi, cùng thành cơng.

Một số lưu ý:

-



Tiêu chí hồn thành công việc cần phải được thỏa thuận với nhân viên trước, bạn

cũng cần xác định các thước đo cụ thể của từng tiêu chí. Nếu khơng, dù tiêu chí có

rõ ràng, bạn vẫn gặp lúng túng khi đánh giá vì cùng một tiêu chí, nhưng với những

thước đo khác nhau sẽ có những kết quả khơng đồng nhất và nhân viên sẽ khơng



-



biết được chính xác bạn cần gì ở nhân viên để thực hiện.

Có hai loại tiêu chí: tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng. Bạn cần định lượng

hóa các tiêu chí (chuyển những tiêu chí định tính thành tiêu chí định lượng) vì chỉ

những tiêu chí định lượng mới có thể đo lường chính xác. Nếu bạn đánh giá hiệu

quả công việc của nhân viên bằng tiêu chí định tính (cần cù, chăm chỉ, nhiệt tình,



-



…) bạn sẽ khó thuyết phục nhân viên tâm phục, khẩu phục.

Khi mục tiêu công việc thay đổi, cũng cần thay đổi các tiêu chí hồn thành cơng

việc. Vì mục đích cuối cùng của tiêu chí hồn thành cơng việc cũng là để thực hiện

mục tiêu doanh nghiệp mà thôi. Nhưng cũng không nên thay đổi quá nhanh khiến

nhân viên không bắt kịp với những thay đổi này.



c) Xây dựng tiêu chuẩn năng lực

14



Khi đã có bản MTCV và tiêu chí hồn thành cơng việc tốt, những nhân viên như thế nào

mới có thể thực hiện được và thực hiện tốt nhất mục tiêu của doanh nghiệp? Đây chính là

tiêu chí năng lực, là cơ sở để tuyển đúng người và bố trí đúng người, đúng việc.

Các yếu tố cấu thành năng lực:

Mơ hình năng lực (ASK). ASK được viết tắt bởi:

• K: Knowledge (kiến thức), những gì ta biết

• S: Skill (kỹ năng), khả năng thực hiện một công việc cụ thể

• A: Attitude/ Actitive ( tố chất, thái độ, tâm huyết)

Một nhân viên chỉ được xem là chuyên nghiệp khi có kiến thức tốt, kỹ năng tốt và tố chất

phù hợp/thái độ tích cực.

Tuy nhiên, khơng nên đưa tất cả tốt đẹp vào bộ tiêu chuẩn năng lực của doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn năng lực chỉ tốt khi nó gắn kết với các nhiệm vụ của nhân viên đảm nhiệm

cơng việc.

d) Xây dựng quy trình làm việc

Quy trình làm việc là công cụ hướng dẫn nhân viên làm việc , kết nối nhân viên với các

bộ phận của doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện mục tiêu chung. Vì vậy, xây dựng thơng

tin cơng việc nói chung, MTCV, tiêu chí hồn thành cơng việc, quy trình làm việc nói

riêng là nhiệm vụ của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp:

Chủ doanh nghiệp: xác định và truyền thông mục tiêu doanh nghiệp

Giám đốc nhân sự: phân tích cơng việc, lập thông tin công việc (hỗ trợ phương pháp).

Trưởng các bộ phận: xác định mục tiêu công việc, cung cấp thơng tin cơng việc và bố trí

cơng việc cho nhân viên

Nhân viên: hợp tác và phản hồi các thông tin công việc.

Thông tin công việc chỉ đơn giản vậy nhưng để xây dựng bộ thông tin tốt không dễ chút

nào, vì nếu khơng đầu tư, phân tích cơng việc cẩn thận, doanh nghiệp có nguy cơ xây

dựng một bộ thơng tin hay nhưng chỉ để ngắm chứ không dùng được.

2)Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu quả cơng việc

Hai khía cạnh đánh giá được đề cập đến:



15



Đánh giá hiệu quả công việc (hay đánh giá thành tích): sau khi đã xây dựng được Bộ

thơng tin cơng việc tốt dựa vào tiêu chí hồn thành cơng việc, ta đánh giá được thành tích

của nhân viên.

Đánh giá năng lực: tương tự như đánh giá hiệu quả công việc (hay đánh giá thành tích),

chúng ta khơng đánh giá năng lực chung chung mà đánh giá năng lực cụ thể của từng

nhân viên ứng với từng vị trí cơng việc theo tiêu chuẩn năng lực đã xây dựng. Vì chỉ có

như vậy, việc đánh giá năng lực và thành tích mới đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp và

phát triển nguồn nhân lực.

Hai khía cạnh đánh giá về thực chất là hai khía cạnh của một cơng việc, thường được các

chun gia gọi là khía cạnh "cái gì" và khía cạnh "thế nào" của một cơng việc (the "what"

and the "how" of a job). Khía cạnh "cái gì" của một cơng việc được hiểu là kết quả, thành

tích đạt được của cơng việc ấy, trong khi khía cạnh "thế nào" được hiểu là kết quả ấy,

thành tích ấy đạt được như thế nào, bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì.

Thơng thường khía cạnh "cái gì" (kết quả) chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết

quả đánh giá, trong khi khía cạnh "thế nào" chiếm tỷ trọng khoảng 30-40%. Khi áp dụng

tỷ lệ 70-30, một nhân viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết quả

công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện cơng việc, người đó sẽ có kết

quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.

Khi thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cần tham khảo các phương pháp đánh giá

ở phần II. Trong đó khuyên dùng phương pháp định lượng, và nếu cần thiết, đối với 1 số

vị trí hoặc tùy vào mục đích đánh giá, sử dụng phương pháp 360O.

3) Xây dựng quy trình đánh giá

Để đảm bảo việc đánh giá được cơng bằng, minh bạch, quy trình đánh giá cần chia thành

ít nhất 03 bước.

Bước 1: Nhân viên tự đánh giá. Hãy để cho nhân viên độc lập suy nghĩ và đánh giá chính

mình, được nêu lên những nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa trên những tiêu chí đã thống

nhất trước.

Bước 2: Song song và đồng thời với bước 1, nhà quản lý thực hiện đánh giá năng lực và

thành tích của nhân viên. Điều này có nghĩa là, cấp quản lý và nhân viên cùng đánh giá

16



trên những tiêu chí như nhau nhưng khi đánh giá, cấp quản lý không xem xét kết quả tự

đánh giá của nhân viên để tránh bị “định hướng” trước kết quả đánh giá.

Bước 3: Đối chiếu kết quả đánh giá và trao đổi với nhân viên.

Đây là bước quan trọng nhất nhưng không nhiều nhà quản lý làm tốt. Nếu kết quả đánh

giá của nhân viên và cấp quản lý giống nhau là điều quá lý tưởng nhưng khả năng này

khó xảy ra, còn khơng giống nhau là chuyện hết sức bình thường. Vì ở 02 vị trí khác

nhau, góc nhìn khác nhau đương nhiên đưa đến những nhận định không giống nhau.

Quá trình đối chiếu kết quả đánh giá với nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu được trình độ

nhận thức, nguyện vọng,… của nhân viên và xem xét sự phù hợp với mục tiêu doanh

nghiệp. Nếu kết quả giống nhau, nghĩa là 2 cách nhìn nhận vấn đề đã giống nhau, mục

tiêu của doanh nghiệp chắc chắn sẽ được thực hiện tốt và cũng có nghĩa là doanh nghiệp

đang sở hữu một đội ngũ rất tốt. Ngược lại, người quản lý cần giải thích rõ với nhân viên

tại sao mình đánh giá khác, cần cho nhân viên biết mình muốn thay đổi như thế nào cho

phù hợp,… Đây là cơ hội để giúp nhân viên hiểu mình và tự hoạch định lộ trình phát triển

cho bản thân.

Khi nào cần đánh giá?

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm

cơ sở xét thưởng và tăng lương. Tuy nhiên, theo ý kiến chủ quan, doanh nghiệp nên đánh

giá thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc ít nhất 3 tháng/lần để đảm bảo bám sát mục

tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng. Nếu định kỳ đánh giá quá dài (1

năm/lần) thì chúng ta khơng còn cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần

thưởng cũng khơng còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “qn” thành

tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh

giá.

4) Sử dụng kết quả đánh giá

Nhiều tổ chức, cơng ty kết thúc q trình đánh giá bằng một đợt khen thưởng, nâng

lương, đề bạt. . . Nếu chỉ có vậy thì mới chỉ cần nhưng chưa đủ. Nhân viên không chỉ kỳ

vọng vào vấn đề lương thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con

đường phát triển nghề nghiệp của mình. Sau một đợt đánh giá, không phải bất kỳ nhân

viên nào có thành tích và năng lực tốt cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều người

17



hoàn toàn an tâm với công việc và chức vụ hiện tại, nhưng vẫn muốn biết con đường

tương lai sẽ như thế nào. Cấp trên có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng

nghe nguyện vọng của họ, đồng thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu tương lai

của tổ chức để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Có nhân

viên sẽ được khuyên nên chọn con đường này, có nhân viên sẽ được khuyên nên chuyển

hướng sang công việc khác . . . Bao gồm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp là một

chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu phát triển nghề

nghiệp của mình. Với một chu trình quản trị hiệu quả làm việc khoa học, nhiều tổ chức,

công ty không phải cứ bỏ mặc nhân viên làm việc và chỉ đánh giá để biết kết quả cuối

cùng rồi thưởng, phạt, mà họ thực sự đồng hành cùng nhân viên trong việc cải thiện kết

quả và nâng cao năng lực làm việc. Khi đó, tổ chức còn đóng vai trò quan trọng trong việc

định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu nghề

nghiệp cho mình. Sự trung thành của nhân viên không phải chỉ mua được bằng tiền thơng

qua lương thưởng mà quan trọng hơn, chính con đường phát triển nghề nghiệp mới là

điều có thể giữ chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp.

5) Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc

Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:





Tiêu chuẩn khơng rõ ràng. Hội đồng đánh giá cần phân tích rõ yêu cầu, sự khác biệt ở



các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên

không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất

sắc hoặc khá, v.v…Đơi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính

xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên khơng cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc.

Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công

việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận

khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hồn tồn

khác nhau về cùng một nhân viên.





Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá năng lực và hiệu quả công việc



của nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ,

lãnh đạo có thể đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên rất tốt căn cứ vào

khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, v.v…của nhân viên.

18







Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo



một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt.

Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thảo mãn với mình và khơng muốn cố

gắng phấn đấu để thực hiện cơng việc tốt hơn.





Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình,



khơng ai tốt hẳn cũng khơng có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở

ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên

được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.





Lỗi định kiến. Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt



giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v…Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể có

định kiến với các nữ hộ lý ở tuổi ngồi 40, khi đó, những hộ lý ở tuổi này thường sẽ bị

đánh giá chung là khơng tốt. Tương tự, một lãnh đạo có thể có ấn tượng khơng tốt về

nhân viên cũ q ở vùng X, sau đó, ơng sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở

vùng X là không tốt.

6) Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện cơng việc

• Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là cơng bằng và khuyến

khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong q trình đánh giá.

• Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các

nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm

việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và

tự hồn thiện.

• Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và

nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện

nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng

dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện

cơng việc.



19



IV. PHỤ LỤC

1. VÍ DỤ BỘ CƠNG CỤ LÀM CĂN CỨ XÂY DỰNG KPIs



Mẫu số: 1

PHIẾU MÔ TẢ NỘI DUNG CÔNG VIỆC

(Dành cho các cá nhân điền thơng tin, là cơ sở xây dựng khung KPIs)

I. THƠNG TIN CHUNG

1. Tên người thực hiện:

2. Tuổi: (Tính theo năm, khơng cần tính tròn tuổi theo tháng)

3. Chức danh (Ghi đầy đủ, rõ ràng tên chức danh/ vị trí công việc đang thực hiện):

Ví dụ: Tên chức danh: Chuyên viên văn hóa – văn nghệ

4. Đơn vị (Ghi từ bộ phận và tương đương trở lên):

Ví dụ: Tổ Văn hóa – văn nghệ

II. THƠNG TIN VỀ CƠNG VIỆC

1. Mơ tả tóm tắt chức trách cơng việc một cách ngắn gọn, thể hiện: vị trí, chức năng,

phạm vi trách nhiệm (là ai? ở đâu? làm gì?)

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Ví dụ: Chức trách Chuyên viên văn hóa – văn nghệ: Là chuyên viên có nhiệm vụ tham

mưu cho Ban Giám Đốc về thực hiện tổ chức các hoạt động liên hoan, hội thi hội diễn

văn nghệ quần chúng phục vụ yêu cầu chính trị và nhu cầu hưởng thụ nhu cầu văn hóa

của nhân dân; định hướng các loại hình sinh hoạt câu lạc bộ, đội - nhóm sở thích, các

lớp năng khiếu về nghệ thuật. Biên soạn và in ấn các tài liệu nghiệp vụ hướng dẫn hoạt

động phong trào văn nghệ quần chúng ở cơ sở. Tổ chức các lớp hướng dẫn, bồi dưỡng

nghiệp vụ cho cán bộ nhà văn hóa xã, thị trấn. Xây dựng kế hoạch đào tạo các lớp năng

khiếu văn hóa nghệ thuật, xây dựng đời sớng văn hóa cơ sở trên địa bàn huyện.

2. Tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc và kết quả thực hiện công việc

20



Mô tả chi tiết các tiêu chí đánh giá chất lượng công việc (khối lượng công việc, chất

lượng công việc) tương ứng với vị trí đảm nhận

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Ví dụ đới với chức danh chun viên văn hóa – văn nghệ: các chỉ tiêu phản ảnh chất

lượng công việc thực hiện như sớ chương trình tun truyền phục vụ nhiệm vụ chính trí

trong năm, số cuộc liên hoan, hội thi, hội diễn,…. Và chất lượng cho từng hoạt động,

chương trình

2. Thống kê chi tiết nội dung công việc

a) Nhiệm vụ

TT Thống kê

nhiệm vụ



Thống kê nội dung công việc



Khối lượng công việc



thực hiện cụ thể



(nếu có)



1

2

3

Ví dụ: Đới với chức danh Chuyên viên Văn hóa – văn nghệ

TT Nhiệm vụ



1



Nội dung công việc thực hiện cụ



Khối lượng công việc đạt



thể trong năm



được trong năm



Tổ chức



Lập kế hoạch hoạt động



(nếu có)

Số cuộc/năm: 3 cuộc



các hoạt



Tổ chức thực hiện



Chất lượng hoạt động: tốt,



động liên



Đánh giá chất lượng hoạt động



thu hút được 30% dân số



hoan, hội

thi hội diễn

văn nghệ

quần chúng

Tổ chức

Lập kế hoạch hoạt động



- Số lớp/năm: 12 lớp



các lớp



- Chất lượng hoạt động:



Tổ chức thực hiện



năng khiếu, Đánh giá chất lượng hoạt động



Chưa tốt, chưa thu hút được



ngành nghề



đông đảo người dân tham gia

21



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Thiết lập đầy đủ bộ tài liệu Thông tin công việc

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×